企業(yè)風險評估是對所收集的風險管理初始信息和企業(yè)各項業(yè)務管理及其重要業(yè)務流程進行的風險評估，具體包括風險識別、風險分析和風險評價三個步驟，其目的在于查找和描述企業(yè)風險，評價所識別出的各種風險對企業(yè)實現(xiàn)目標的影響程度和風險價值，給出風險控制的優(yōu)先次序等。風險識別、風險分析和風險評價要采取定性與定量相結合的方法，如問卷調查、專家咨詢、管理層訪淡、集體討論、情景分析、統(tǒng)計分析、模擬分析等。

(1)分析項目：一般按企業(yè)內部控制的風險點確定和劃定。

(2)測評方法：根據(jù)分析方法確定，一般分為詢問和檢查兩個方法。

(3)事件的風險等級：一般分為特大、較大、一般、較低、忽略等五個級別，分別用5、4、3、2、1代替。得分越高則說明企業(yè)風險越大，得分越低說明風險越低。

(4)確定權重：是指某項目在整個風險控制范圍中的重要程度，企業(yè)整個風險權重為1。按其重要程度，在評估前給定權重。

(5)計算風險值：將風險等級分與權重積計算，得分越高表示風險越大，反之則越小。

(6)確定控制分值：一般按5分計算，如企業(yè)風險控制工作好，則說明風險越小，表現(xiàn)為風險分低，反之則高。在0—5分之間取數(shù)。取風險值與企業(yè)控制得分值之積作為目前風險控制狀況得分值。

(1)認真分析企業(yè)管理現(xiàn)狀；

(2)明確企業(yè)戰(zhàn)略目標；

(3)了解、掌握行業(yè)情況和企業(yè)競爭態(tài)勢、發(fā)展狀況；

(4)企業(yè)高管層對風險的分析和判斷；

(5)向不同部門和不同管理層次的員工了解和收集對企業(yè)風險的認識和態(tài)度；

(6)設定風險調查評估的主要項目和風險點；

(7)調查和評估；

(8)收集和整理資料；

(9)評估分析結果。

企業(yè)風險的評估眾所周知，風險會對企業(yè)帶來不利影響，但是，風險到底是如何產生影響的?它的影響范圍及影響程度到底有多大?它所持續(xù)的時間將有多長等等，這一系列的問題，都需要企業(yè)作出準確的分析。由于風險的不確定性很大、可測性很小，因此在企業(yè)的日常經營中一般更多地運用定性分析的方法來評估風險。

(1)德爾菲法

德爾菲法是古希臘的一座城市，因阿波羅神殿而馳名，由于阿波羅有著高超的預測未來的能力，故德爾菲成了預測、策劃的代名詞。德爾菲法最早出現(xiàn)于20世紀50年代末，是當時美國為了預測在其“遭受原子彈轟炸后，可能出現(xiàn)的結果”而發(fā)明的一種方法。1964年美國蘭德(RAND)公司的赫爾默(Helmer)和戈登(Gordon)發(fā)表了“長遠預測研究報告”，首次將德爾菲法用于技術預測中，以后便迅速地應用于美國和其他國家。據(jù)《未來》雜志報道，從60年代末到70年代中，專家會議法和德爾菲法(以德爾菲法為主)在各類預測方法中所占比重由20．8％增加到24．2％。80年代以來，我國不少單位也采用德爾菲法進行了預測、決策分析和編制規(guī)劃工作。

德爾菲依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調查人員發(fā)生關系，通過多輪次調查專家對問卷所提問題的看法，經過反復征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預測的結果。德爾菲的具體實施步驟如下。

①組成專家小組。按照項目所需要的知識范圍，確定專家。專家人數(shù)的多少，可根據(jù)預測項目的大小和涉及面的寬窄而定，但一般不超過20人。

②向所有專家提出所要預測的問題及有關要求，并附上有關這個問題的所有背景材料，同時請專家提出還需要什么材料。然后，由專家做書面答復。

③各個專家根據(jù)它們所收到的材料，提出自己的預測意見，并說明自己是怎樣利用這些材料并提出預測值的。

④將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖表，進行對比，再分發(fā)給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷。也可以把各位專家的意見加以整理，或請身份更高的其他專家加緊評論，然后把這些意見再分送給各位專家，以便它們參考后修改自己的意見。

⑤將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改。逐輪收集意見并為專家反饋信息是德爾菲法的主要環(huán)節(jié)。收集意見和信息反饋一般要經過三四輪，在向專家進行反饋的時候，只給出各種意見，但并不說明發(fā)表各種意見的專家的具體姓名。這一過程重復進行，直到每一個專家不再改變自己的意見為止。

⑥對專家的意見進行綜合處理。這種方法避免了權威、職稱、職務、口才以及人數(shù)優(yōu)勢對確定權重的干擾，集中了大多數(shù)人的正確意見，具有廣泛的代表性，較為可靠。但是這種方法缺乏客觀標準，主要憑專家判斷，再者由于次數(shù)較多，反饋時間較長，有的專家可能因工作忙或其他原因而中途退出，影響策劃的準確性。彌補欠缺客觀的辦法是，可以檢驗各個測評指標的積分和總分的相關性。重要測評指標的積分應與總分有較強的相關性，否則就應修改已定的權重系數(shù)。盡管這種檢驗方法不甚客觀，但目前尚有一定的實用價值。不過，在民主氣氛較濃的場合下，也可以面對面地反復充分討論，最后形成一致的意見。

(2)幕景分析法

這是一種評估風險關鍵因素及其影響的有效方法。一個幕景就是一項事業(yè)或某個企業(yè)未來某種狀態(tài)的描繪，或是按年代的梗概進行描繪。幕景研究的重點是：當某種因素發(fā)生變化時，整體情況會怎樣變化?會有何種風險發(fā)生?幕景分析的結果，大致以兩種方式表示：一是對未來某種狀態(tài)的描述；一是描述一個發(fā)展過程，即未來某種情況的變化鏈。例如，它可以向決策人員提供未來某種投資機會的最好的、最可能發(fā)生的和最壞的前景，并可詳細給出這三種不同情況下可能發(fā)生的事件和風險大小，供決策和分析參考。

幕景分析法是擴展風險分析人員的視野，增強其分析未來能力的一種思維程序，它對以下情況特別有用：提醒分析人員注意某項變化可能引起的風險和后果；研究分析某些關鍵性因素對未來過程某些可能出現(xiàn)的風險的影響；分析各種互相矛盾的情況等。