一般而言，有下列情形可對(duì)職工進(jìn)行降職處理：

• 由于組織機(jī)構(gòu)調(diào)整而精減工作人員；
• 不能勝任本職工作，調(diào)任其他工作又沒(méi)有空缺，則需要降職；
• 應(yīng)員工要求，如身體健康狀況欠佳不能承擔(dān)繁重工作等對(duì)員工進(jìn)行降職；
• 依照獎(jiǎng)懲條例，對(duì)員工進(jìn)行降職。

在以上的處理方法中，對(duì)HR部門(mén)而言最難平衡的要屬降職處理的結(jié)果。

被降職處理的員工，一般會(huì)有這樣三種常見(jiàn)的心態(tài)：一是覺(jué)得很沒(méi)有面子，人前抬不起頭來(lái)，親屬朋友面前無(wú)法交待；二是不服組織處理結(jié)果，認(rèn)為不是自己的原因，找理由歸因于外；三是積極調(diào)整心態(tài)，勇于面對(duì)挫折和挑戰(zhàn)；

對(duì)第一種心態(tài)的員工，應(yīng)給以更多的關(guān)心與呵護(hù)。多鼓勵(lì)，多溝通。尤其是，當(dāng)員工在新的崗位上做出成績(jī)之后，更要及時(shí)反饋，以增強(qiáng)其自信心。

對(duì)持第二種心態(tài)的員工，要給予明確的批評(píng)與教育，并說(shuō)明不能反思自己的后果，幫助其重新認(rèn)知自我。視其改變結(jié)果再行處理。對(duì)冥頑不改，不會(huì)反思的，必須予以解除聘用協(xié)議，不可再用；對(duì)有所認(rèn)知與進(jìn)步的，應(yīng)與第一種等同對(duì)待。

對(duì)第三種心態(tài)的員工，則是企業(yè)應(yīng)該著重培養(yǎng)的對(duì)象，其潛力往往很大。

對(duì)有價(jià)值的員工，HR部門(mén)要更加關(guān)心和愛(ài)護(hù)，對(duì)他們的過(guò)去有價(jià)值貢獻(xiàn)的方面給以適當(dāng)?shù)目隙ǎ€要與其一同深刻剖析自我，認(rèn)知自我，調(diào)整心態(tài)，一般都會(huì)收到良好的效果。

對(duì)不同的思維類(lèi)型的員工，要區(qū)別對(duì)待，使之認(rèn)知自我，發(fā)掘潛力。

下面這個(gè)案例中的經(jīng)理人思維類(lèi)型是X2型的。我們僅以此經(jīng)理人降職管理為例展開(kāi)討論。

某IT企業(yè)，老板物色了一名職業(yè)經(jīng)理人，做為總經(jīng)理人選，自己則做專(zhuān)職的董事長(zhǎng)。

經(jīng)測(cè)評(píng)，該候選人是X2類(lèi)型。

這是一位出色的X2類(lèi)型的人，外表風(fēng)度翩翩，很有涵養(yǎng)，名牌大學(xué)計(jì)算機(jī)專(zhuān)業(yè)碩士畢業(yè)，并有一定的社會(huì)閱歷，但此前一直在政府部門(mén)工作，企業(yè)經(jīng)驗(yàn)不足。

在這次企業(yè)經(jīng)理人的選用過(guò)程中，這位X2型的經(jīng)理人歷經(jīng)了降職、晉升等轉(zhuǎn)折，在專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司的指導(dǎo)下終于成為了企業(yè)的優(yōu)秀人才。

成長(zhǎng)過(guò)程我們將在后面展開(kāi)。

應(yīng)用個(gè)性風(fēng)格圖理論（Graph for Talent）中的思維分類(lèi)，不同的人都有自己的優(yōu)勢(shì)和潛力，如何發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，挖掘潛力，是使降職員工重新找回自我，建立信心的關(guān)鍵。以下例舉的類(lèi)型是企業(yè)管理者中多見(jiàn)的類(lèi)型，有些類(lèi)型，比如：Y2、B2、C2等由于個(gè)性的原因，在企業(yè)中的發(fā)展空間非常小，在各級(jí)管理者中比較少見(jiàn)，故不做介紹。

1.A1型（孫悟空型）的人，思維特征是強(qiáng)判斷力類(lèi)型，是解決問(wèn)題的高手，凡事都有對(duì)應(yīng)的招數(shù)。個(gè)人獨(dú)立能力非常強(qiáng)，只要不在團(tuán)隊(duì)中使用，是績(jī)效較好的人選。不能達(dá)成績(jī)效的原因，往往是不適應(yīng)新的工作環(huán)境和同事，得不到大家的配合與支持，在人際關(guān)系處理上是弱項(xiàng)。經(jīng)心態(tài)的歷練與調(diào)整之后，明確組織目標(biāo)，給其獨(dú)立的平臺(tái)（不管大?。?，有自我發(fā)揮的空間，才能夠把潛力發(fā)掘出來(lái)。

2.A2型（孫中山型）的人，思維特征是強(qiáng)理論型，是凡事都得有個(gè)說(shuō)法的類(lèi)型，自圓其說(shuō)能力很強(qiáng)，表現(xiàn)欲很強(qiáng)。聯(lián)想豐富，創(chuàng)造力、演說(shuō)能力是其長(zhǎng)項(xiàng)?？梢宰鳛閳F(tuán)隊(duì)的軍師，使其創(chuàng)意充分發(fā)揮，由團(tuán)隊(duì)來(lái)判斷創(chuàng)意的價(jià)值。要注意其把創(chuàng)意的東西加進(jìn)實(shí)際的工作中來(lái)，理論脫離實(shí)際。

3.B1型（項(xiàng)羽型）的人，思維特征是急于造勢(shì)和取得收獲，是非常容易出績(jī)效的員工，績(jī)效不好的原因往往是心態(tài)出了問(wèn)題。要了解其根源性的原因，對(duì)癥下藥。這類(lèi)員工績(jī)效不好的同時(shí)往往會(huì)有很強(qiáng)的破壞性，要引導(dǎo)其認(rèn)知自我，調(diào)整心態(tài)，還是可以發(fā)揮作用并且有很好的前途。

4.Y1型（劉備型）的人，思維特征是善于積累資源，善于判斷。這類(lèi)員工的要在其很了解自己的能力范圍或有績(jī)效出來(lái)才會(huì)對(duì)自己有信心，往往信心不足時(shí)對(duì)組織交給的工作采取逃避、自欺欺人的態(tài)度導(dǎo)致績(jī)效不好。此類(lèi)員工潛力很大，又對(duì)目標(biāo)敏感，應(yīng)給于對(duì)方明確的目標(biāo)，并鼓勵(lì)其挑戰(zhàn)自我，可以成為優(yōu)秀的員工。

5.X1型（諸葛亮型）的人，思維特征是其思考問(wèn)題的縝密性，沒(méi)有把握，沒(méi)有事先的準(zhǔn)備和資源支持，他們很難適應(yīng)工作的變化。績(jī)效不好的原因也往往是從事了快速變化或快速決策的工作。只要減輕他們的壓力，把比較有規(guī)律或可以計(jì)劃的工作交給他們就可以了。

6.X2型（袁紹型）的人，思維特征是細(xì)心，喜歡與人打交道。只要是經(jīng)常與人打交道的工作其績(jī)效都不會(huì)差，績(jī)效出了問(wèn)題一般是工作不合適或?qū)儆谛碌膷徫?，這個(gè)類(lèi)型的人在新的崗位上需要找到感覺(jué)，沒(méi)有找到感覺(jué)之前績(jī)效會(huì)不佳。

7.C1型（總理型）的人，思維特征是配合他人的被動(dòng)思考型，屬于輔助性人才。在獨(dú)立決策的崗位上由于其被動(dòng)性思考，總是問(wèn)題出現(xiàn)了才思考，沒(méi)有前瞻性，會(huì)出現(xiàn)很大的問(wèn)題。只要有其信任的上級(jí)作為領(lǐng)導(dǎo)，做配合性的工作，這個(gè)類(lèi)型的人責(zé)任心很強(qiáng)，會(huì)把工作做好。

我們來(lái)看看上面那個(gè)案例：

企業(yè)聘用的經(jīng)理人是X2型的。根據(jù)GFT人才顧問(wèn)的分析，X2型的人在沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的崗位上進(jìn)入工作狀態(tài)慢，思維方式也不夠嚴(yán)謹(jǐn)，而且由于決策依賴(lài)經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)判斷，還可能會(huì)導(dǎo)致一些決策失誤并引發(fā)團(tuán)隊(duì)問(wèn)題，盡管該候選人潛質(zhì)很好，但目前并不適合擔(dān)任總經(jīng)理職位。

老板認(rèn)同了GFT人才顧問(wèn)的分析，但是這位職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)進(jìn)入公司，不可能棄之不用。因此，我們向老板推薦了調(diào)整方案：在保持其總經(jīng)理待遇的前提下，讓他先負(fù)責(zé)一個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目，做為熟悉公司、檢驗(yàn)?zāi)芰Φ倪^(guò)程。老板采納了我們的建議，讓他單獨(dú)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)軟件系統(tǒng)工程項(xiàng)目組，他本人也接受了公司的安排。

其工作流程如下：

立項(xiàng)→組建項(xiàng)目小組→項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)計(jì)劃→執(zhí)行（溝通、協(xié)調(diào)、輔導(dǎo)）→階段性評(píng)估→制定改進(jìn)計(jì)劃→執(zhí)行……（循環(huán)）→項(xiàng)目完成。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：

財(cái)務(wù)：項(xiàng)目預(yù)算達(dá)成率100%

客戶：客戶滿意度98%

營(yíng)運(yùn)：員工滿意度90%；計(jì)劃進(jìn)度完成率100%；計(jì)劃指標(biāo)達(dá)成率100%

學(xué)習(xí)發(fā)展：專(zhuān)業(yè)技能培訓(xùn)計(jì)劃完成率100%

在第一個(gè)績(jī)效周期（三個(gè)月）結(jié)束時(shí)，所有的績(jī)效指標(biāo)都沒(méi)有完成。員工的沖突不斷，項(xiàng)目進(jìn)展不順，客戶投訴很多。

怎么辦？老板一籌莫展，他本人也信心大受挫折。于是，老板與我們協(xié)商處理辦法，我們的建議是：降職處理，將他安排到營(yíng)銷(xiāo)部做副職，負(fù)責(zé)客戶的維護(hù)和軟件產(chǎn)品的銷(xiāo)售，其原有的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)也能得到發(fā)揮，待其得到充分鍛煉、做出成績(jī)后再委以重任。之后，我們對(duì)這位X2類(lèi)型的經(jīng)理人進(jìn)行了輔導(dǎo)，指出了他這個(gè)類(lèi)型的優(yōu)勢(shì)和要注意規(guī)避的問(wèn)題，并指導(dǎo)其如何更大程度發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)。

這位X2類(lèi)型的經(jīng)理人果然具有成為銷(xiāo)售奇才的潛質(zhì)，到了新的崗位之后如魚(yú)得水，無(wú)論是在客戶維護(hù)還是在市場(chǎng)開(kāi)拓方面都取得了很大的成績(jī)，半年后便升為華東區(qū)銷(xiāo)售副總。

有很多民營(yíng)企業(yè)在聘用經(jīng)理人的時(shí)候，不但不能把人用到合適的崗位上，即使用對(duì)了地方也無(wú)法發(fā)揮其作用，主要是不知如何輔導(dǎo)經(jīng)理人在較短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)入角色。經(jīng)理人的成功聘用這兩個(gè)條件缺一不可。

降職程序大多是由用人部門(mén)提出申請(qǐng)，報(bào)送人力部門(mén)，人力部門(mén)根據(jù)組織政策，對(duì)各部門(mén)主管提出的降職申請(qǐng)予以調(diào)整，然后呈請(qǐng)組織中主管人事的上級(jí)核定。凡予以核定的降職人員，人力部門(mén)應(yīng)將該項(xiàng)變動(dòng)予以發(fā)布，并以書(shū)面形式通知本人。

這里涉及到一個(gè)重要的問(wèn)題，就是降職的審核權(quán)限，根據(jù)人力管理規(guī)則，審核權(quán)限按以下核定：

• 總經(jīng)理、副總經(jīng)理的降職由董事長(zhǎng)裁決，人力部門(mén)備案；
• 各部門(mén)經(jīng)理級(jí)人員的降職由人力部門(mén)提出申請(qǐng)，報(bào)總經(jīng)理核定；
• 各部門(mén)一般管理人員降職由用人部門(mén)或人力部門(mén)提出申請(qǐng)，報(bào)經(jīng)理審核，由總經(jīng)理核定；
• 各部門(mén)一般員工的降職由用人部門(mén)提出申請(qǐng)，報(bào)人力部門(mén)核準(zhǔn)。

組織內(nèi)部各級(jí)人員接到降職通知后，應(yīng)于指定日期內(nèi)辦理移交手續(xù)，履任新職，不得借故推諉或拒絕交接。此外，降職時(shí)，其薪酬由降職之日起重新核定。凡因兼代職務(wù)而加發(fā)的職務(wù)津貼，在免除兼代職務(wù)后，無(wú)論任何原因均應(yīng)回復(fù)到新職新薪，如果被降職的員工對(duì)降職處理不滿，可向人力部門(mén)提出申請(qǐng)，未經(jīng)核準(zhǔn)前不得擅自離開(kāi)現(xiàn)職或怠工。