一般而言，有下列情形可對職工進行降職處理：

• 由于組織機構(gòu)調(diào)整而精減工作人員；
• 不能勝任本職工作，調(diào)任其他工作又沒有空缺，則需要降職；
• 應(yīng)員工要求，如身體健康狀況欠佳不能承擔(dān)繁重工作等對員工進行降職；
• 依照獎懲條例，對員工進行降職。

在以上的處理方法中，對HR部門而言最難平衡的要屬降職處理的結(jié)果。

被降職處理的員工，一般會有這樣三種常見的心態(tài)：一是覺得很沒有面子，人前抬不起頭來，親屬朋友面前無法交待；二是不服組織處理結(jié)果，認為不是自己的原因，找理由歸因于外；三是積極調(diào)整心態(tài)，勇于面對挫折和挑戰(zhàn)；

對第一種心態(tài)的員工，應(yīng)給以更多的關(guān)心與呵護。多鼓勵，多溝通。尤其是，當(dāng)員工在新的崗位上做出成績之后，更要及時反饋，以增強其自信心。

對持第二種心態(tài)的員工，要給予明確的批評與教育，并說明不能反思自己的后果，幫助其重新認知自我。視其改變結(jié)果再行處理。對冥頑不改，不會反思的，必須予以解除聘用協(xié)議，不可再用；對有所認知與進步的，應(yīng)與第一種等同對待。

對第三種心態(tài)的員工，則是企業(yè)應(yīng)該著重培養(yǎng)的對象，其潛力往往很大。

對有價值的員工，HR部門要更加關(guān)心和愛護，對他們的過去有價值貢獻的方面給以適當(dāng)?shù)目隙?，還要與其一同深刻剖析自我，認知自我，調(diào)整心態(tài)，一般都會收到良好的效果。

對不同的思維類型的員工，要區(qū)別對待，使之認知自我，發(fā)掘潛力。

下面這個案例中的經(jīng)理人思維類型是X2型的。我們僅以此經(jīng)理人降職管理為例展開討論。

某IT企業(yè)，老板物色了一名職業(yè)經(jīng)理人，做為總經(jīng)理人選，自己則做專職的董事長。

經(jīng)測評，該候選人是X2類型。

這是一位出色的X2類型的人，外表風(fēng)度翩翩，很有涵養(yǎng)，名牌大學(xué)計算機專業(yè)碩士畢業(yè)，并有一定的社會閱歷，但此前一直在政府部門工作，企業(yè)經(jīng)驗不足。

在這次企業(yè)經(jīng)理人的選用過程中，這位X2型的經(jīng)理人歷經(jīng)了降職、晉升等轉(zhuǎn)折，在專業(yè)咨詢公司的指導(dǎo)下終于成為了企業(yè)的優(yōu)秀人才。

成長過程我們將在后面展開。

應(yīng)用個性風(fēng)格圖理論（Graph for Talent）中的思維分類，不同的人都有自己的優(yōu)勢和潛力，如何發(fā)揮優(yōu)勢，挖掘潛力，是使降職員工重新找回自我，建立信心的關(guān)鍵。以下例舉的類型是企業(yè)管理者中多見的類型，有些類型，比如：Y2、B2、C2等由于個性的原因，在企業(yè)中的發(fā)展空間非常小，在各級管理者中比較少見，故不做介紹。

1.A1型（孫悟空型）的人，思維特征是強判斷力類型，是解決問題的高手，凡事都有對應(yīng)的招數(shù)。個人獨立能力非常強，只要不在團隊中使用，是績效較好的人選。不能達成績效的原因，往往是不適應(yīng)新的工作環(huán)境和同事，得不到大家的配合與支持，在人際關(guān)系處理上是弱項。經(jīng)心態(tài)的歷練與調(diào)整之后，明確組織目標(biāo)，給其獨立的平臺（不管大小），有自我發(fā)揮的空間，才能夠把潛力發(fā)掘出來。

2.A2型（孫中山型）的人，思維特征是強理論型，是凡事都得有個說法的類型，自圓其說能力很強，表現(xiàn)欲很強。聯(lián)想豐富，創(chuàng)造力、演說能力是其長項?？梢宰鳛閳F隊的軍師，使其創(chuàng)意充分發(fā)揮，由團隊來判斷創(chuàng)意的價值。要注意其把創(chuàng)意的東西加進實際的工作中來，理論脫離實際。

3.B1型（項羽型）的人，思維特征是急于造勢和取得收獲，是非常容易出績效的員工，績效不好的原因往往是心態(tài)出了問題。要了解其根源性的原因，對癥下藥。這類員工績效不好的同時往往會有很強的破壞性，要引導(dǎo)其認知自我，調(diào)整心態(tài)，還是可以發(fā)揮作用并且有很好的前途。

4.Y1型（劉備型）的人，思維特征是善于積累資源，善于判斷。這類員工的要在其很了解自己的能力范圍或有績效出來才會對自己有信心，往往信心不足時對組織交給的工作采取逃避、自欺欺人的態(tài)度導(dǎo)致績效不好。此類員工潛力很大，又對目標(biāo)敏感，應(yīng)給于對方明確的目標(biāo)，并鼓勵其挑戰(zhàn)自我，可以成為優(yōu)秀的員工。

5.X1型（諸葛亮型）的人，思維特征是其思考問題的縝密性，沒有把握，沒有事先的準(zhǔn)備和資源支持，他們很難適應(yīng)工作的變化。績效不好的原因也往往是從事了快速變化或快速決策的工作。只要減輕他們的壓力，把比較有規(guī)律或可以計劃的工作交給他們就可以了。

6.X2型（袁紹型）的人，思維特征是細心，喜歡與人打交道。只要是經(jīng)常與人打交道的工作其績效都不會差，績效出了問題一般是工作不合適或?qū)儆谛碌膷徫?，這個類型的人在新的崗位上需要找到感覺，沒有找到感覺之前績效會不佳。

7.C1型（總理型）的人，思維特征是配合他人的被動思考型，屬于輔助性人才。在獨立決策的崗位上由于其被動性思考，總是問題出現(xiàn)了才思考，沒有前瞻性，會出現(xiàn)很大的問題。只要有其信任的上級作為領(lǐng)導(dǎo)，做配合性的工作，這個類型的人責(zé)任心很強，會把工作做好。

我們來看看上面那個案例：

企業(yè)聘用的經(jīng)理人是X2型的。根據(jù)GFT人才顧問的分析，X2型的人在沒有經(jīng)驗的崗位上進入工作狀態(tài)慢，思維方式也不夠嚴(yán)謹，而且由于決策依賴經(jīng)驗和感覺判斷，還可能會導(dǎo)致一些決策失誤并引發(fā)團隊問題，盡管該候選人潛質(zhì)很好，但目前并不適合擔(dān)任總經(jīng)理職位。

老板認同了GFT人才顧問的分析，但是這位職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)進入公司，不可能棄之不用。因此，我們向老板推薦了調(diào)整方案：在保持其總經(jīng)理待遇的前提下，讓他先負責(zé)一個獨立的項目，做為熟悉公司、檢驗?zāi)芰Φ倪^程。老板采納了我們的建議，讓他單獨領(lǐng)導(dǎo)一個軟件系統(tǒng)工程項目組，他本人也接受了公司的安排。

其工作流程如下：

立項→組建項目小組→項目運營計劃→執(zhí)行（溝通、協(xié)調(diào)、輔導(dǎo)）→階段性評估→制定改進計劃→執(zhí)行……（循環(huán)）→項目完成。

關(guān)鍵績效指標(biāo)：

財務(wù)：項目預(yù)算達成率100%

客戶：客戶滿意度98%

營運：員工滿意度90%；計劃進度完成率100%；計劃指標(biāo)達成率100%

學(xué)習(xí)發(fā)展：專業(yè)技能培訓(xùn)計劃完成率100%

在第一個績效周期（三個月）結(jié)束時，所有的績效指標(biāo)都沒有完成。員工的沖突不斷，項目進展不順，客戶投訴很多。

怎么辦？老板一籌莫展，他本人也信心大受挫折。于是，老板與我們協(xié)商處理辦法，我們的建議是：降職處理，將他安排到營銷部做副職，負責(zé)客戶的維護和軟件產(chǎn)品的銷售，其原有的專業(yè)優(yōu)勢也能得到發(fā)揮，待其得到充分鍛煉、做出成績后再委以重任。之后，我們對這位X2類型的經(jīng)理人進行了輔導(dǎo)，指出了他這個類型的優(yōu)勢和要注意規(guī)避的問題，并指導(dǎo)其如何更大程度發(fā)揮自己的優(yōu)勢。

這位X2類型的經(jīng)理人果然具有成為銷售奇才的潛質(zhì)，到了新的崗位之后如魚得水，無論是在客戶維護還是在市場開拓方面都取得了很大的成績，半年后便升為華東區(qū)銷售副總。

有很多民營企業(yè)在聘用經(jīng)理人的時候，不但不能把人用到合適的崗位上，即使用對了地方也無法發(fā)揮其作用，主要是不知如何輔導(dǎo)經(jīng)理人在較短的時間內(nèi)進入角色。經(jīng)理人的成功聘用這兩個條件缺一不可。

降職程序大多是由用人部門提出申請，報送人力部門，人力部門根據(jù)組織政策，對各部門主管提出的降職申請予以調(diào)整，然后呈請組織中主管人事的上級核定。凡予以核定的降職人員，人力部門應(yīng)將該項變動予以發(fā)布，并以書面形式通知本人。

這里涉及到一個重要的問題，就是降職的審核權(quán)限，根據(jù)人力管理規(guī)則，審核權(quán)限按以下核定：

• 總經(jīng)理、副總經(jīng)理的降職由董事長裁決，人力部門備案；
• 各部門經(jīng)理級人員的降職由人力部門提出申請，報總經(jīng)理核定；
• 各部門一般管理人員降職由用人部門或人力部門提出申請，報經(jīng)理審核，由總經(jīng)理核定；
• 各部門一般員工的降職由用人部門提出申請，報人力部門核準(zhǔn)。

組織內(nèi)部各級人員接到降職通知后，應(yīng)于指定日期內(nèi)辦理移交手續(xù)，履任新職，不得借故推諉或拒絕交接。此外，降職時，其薪酬由降職之日起重新核定。凡因兼代職務(wù)而加發(fā)的職務(wù)津貼，在免除兼代職務(wù)后，無論任何原因均應(yīng)回復(fù)到新職新薪，如果被降職的員工對降職處理不滿，可向人力部門提出申請，未經(jīng)核準(zhǔn)前不得擅自離開現(xiàn)職或怠工。