聯(lián)邦制組織這一概念是由查爾斯·漢迪在其代表作《工作與生活的未來》書中提出的。漢迪觀察到，出于平衡全球化和本地化，平衡規(guī)模效應(yīng)和靈活性的需要，一種類似于聯(lián)邦制國家運(yùn)作機(jī)制的“松緊型組織”正在成為大型組織演進(jìn)的趨勢。漢迪闡述了聯(lián)邦制組織的一系列基本特征：權(quán)力補(bǔ)貼、“大號的甜甜圈”、高度扁平化等；指出要讓聯(lián)邦制組織發(fā)揮效力，需要認(rèn)識到它不僅是一種結(jié)構(gòu)，同時還是思維方式的變化，關(guān)系到如何看待組織成員和他們的能力，如何讓他們工作的問題。

聯(lián)邦意指不同的團(tuán)體聯(lián)合起來，以某種共同的身份站在同一面旗幟下。聯(lián)邦追求的是做大，但做大的途徑卻是保持小型化，至少是保持獨立，把自治與合作結(jié)合在一起。這種方法緩慢而艱難地演進(jìn)著，目的就是同時吸收兩方面的優(yōu)點：規(guī)模可以保證它們在市場上和金融領(lǐng)域的影響力，同時還能帶來一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；而小單位則賦予了它們靈活性和社區(qū)感，后者是人們越來越看重的。

聯(lián)邦制（federalism）與分權(quán)（decentralization）并不是一回事，它們之間有著重大區(qū)別。分權(quán)意味著中央保持總體控制，同時把某些任務(wù)或職責(zé)交給外圍部分。中央的職責(zé)是分派、發(fā)起和指導(dǎo)。組織越是對運(yùn)營進(jìn)行分權(quán)，進(jìn)出中央的信息量就越大。中央可能不從事具體工作，但要保證自己了解工作的進(jìn)展。當(dāng)然，新技術(shù)可以讓信息的流動更充分更及時，這樣至少在理論上分權(quán)就變得更容易了。

聯(lián)邦制則不同。聯(lián)邦制國家的各個州就是其最初的創(chuàng)始人，它們走到一起是因為有些事聯(lián)合起來比單獨行動能夠做得更好（例如國防）。中央的權(quán)力是由各個部分賦予的，可算是某種逆向授權(quán)。因此中央的工作不是指導(dǎo)或控制，而是協(xié)調(diào)、忠告、影響和建議。這些都是跨國公司總部耳熟能詳?shù)脑~語?？鐕窘?jīng)常被迫實行聯(lián)邦制，因為子公司有地方優(yōu)先權(quán)。

瑞士是聯(lián)邦原則的好榜樣，這個國家安寧富足，很多方面都讓它的歐洲鄰居羨慕。大家可能會認(rèn)為這個國家的政府一定備受愛戴，總統(tǒng)的英明一定婦孺皆知。有意思的是，即使在他（她）主持國際峰會的時候，也不一定每一個人都能立刻記起他（她）是何許人也。瑞士的總統(tǒng)有點像董事會主席，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、引導(dǎo)國家事務(wù)，但是不直接發(fā)號施令，所以他（她）很重要，但是卻并不顯眼。

用管理術(shù)語來說，聯(lián)邦制組織屬于松緊型組織。中央牢牢掌握一些決策權(quán)，一般都是些意義重大的事情，如費(fèi)用開支、人員任命等等。中央運(yùn)用這些手段打造長期戰(zhàn)略，并通過關(guān)鍵的高管來影響戰(zhàn)略執(zhí)行。實際上這種工作方法早已為一些機(jī)構(gòu)所熟知。例如我曾問過英格蘭獨立學(xué)校的校長，他是如何讓學(xué)校煥然一新的。他回答說：“我選出新的教導(dǎo)主任和部門主任，為一些新機(jī)構(gòu)配備好人員，然后等10年看結(jié)果。”

聯(lián)邦制并不是組織自覺自愿的選擇。歷史上沒有任何一個國家是自愿把權(quán)力從中央劃歸地方的。那么聯(lián)邦制是如何進(jìn)入組織的呢？在非連續(xù)性因素的作用下，縮小后的組織核心無法應(yīng)對分散運(yùn)作所產(chǎn)生的大量信息流，最后組織不得不停止對信息的要求，不再靠中央來運(yùn)轉(zhuǎn)一切，而必須開始放手，于是分權(quán)就轉(zhuǎn)變?yōu)槁?lián)邦制。

我的一個朋友在一家跨國公司擔(dān)任CEO，該公司在各地有30多個不同的公司、部門或運(yùn)營單位，而總部卻只有15個人。15個人要控制30多個不同的公司、部門或運(yùn)營單位的工作細(xì)節(jié)根本就是不可能的事，他們恐怕連把報上來的信息通讀一遍的時間都沒有。更好的辦法是干脆別讀，把精力集中到自己能控制的事情上去，集中到可以自己決策的事情上去。小核心讓聯(lián)邦成為必然，而大核心讓分權(quán)的成本高昂。經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實緩慢地把大組織推向了一個新境界。

借用政治學(xué)的詞語，中央就像一個酋長大會，酋長在會上為整個聯(lián)邦做決策，回到各自的部落后則為這個聯(lián)邦做自己那一份應(yīng)做的事情。中央的管理不是君主式的，不是一個人擁有至高無上的權(quán)威，獨斷專行。中央里應(yīng)該有互相說服，有爭論，要達(dá)成多數(shù)一致。領(lǐng)導(dǎo)力還是需要的，但起到領(lǐng)導(dǎo)作用的是思想而非個人。

關(guān)于眾說紛紜的領(lǐng)導(dǎo)力，僅有的一點共識反映了問題的核心，那就是“領(lǐng)導(dǎo)者塑造出愿景并與人分享，從而為他人的工作賦予意義?！蔽以谶@里要格外闡明的一點是，愿景必須對他人有意義，必須拓展人的想象力，同時又要量力而行。領(lǐng)導(dǎo)者必須記住，沒有他人的工作，愿景就只能是一個夢而已。沒有追隨者的領(lǐng)導(dǎo)就像荒原里沒有回響的聲音。信任他人者也必然會喚起他人的信任。要讓愿景成為他們的愿景，就必須傾聽他們的意見。

我們可以看到，較大的跨國公司因為需要面對多個國家，已經(jīng)先行一步被推入聯(lián)邦制，開始建立三人領(lǐng)導(dǎo)小組甚至成立委員會來運(yùn)作中央事務(wù)。有一個人剛剛成為一家跨國公司的主席，我問他作為世界最大公司的領(lǐng)導(dǎo)者，或者在某種意義上成為世界上最大的商人感覺如何？他回答道：“并不是那樣。我只是把桌子搬了一下，臨時主持一下團(tuán)隊而已。總歸要有個人來主持的?！?

日本東京集團(tuán)有300 多家公司，業(yè)務(wù)范圍從鐵路到房地產(chǎn)，其靈魂人物野村后藤于1984 年退隱，一個小組代替他管理起公司?？磥韽木髦频铰?lián)邦制也不過是一步之遙。

中央的員工關(guān)注的大多是組織的未來、計劃和可能、情勢和選擇。他們會向領(lǐng)導(dǎo)高層提出建議，而且很多人可能不在中央而是身處組織的某個部分中，必須依靠自己的影響力而非任何形式的正式權(quán)威或絕對權(quán)力。很多組織的中央已經(jīng)成為未來主管的培訓(xùn)場所，在負(fù)責(zé)一個部分之前他們必須先了解整體。

組織還在演化之中，迄今為止還沒有出現(xiàn)純粹的聯(lián)邦制組織。一位首席執(zhí)行官在解釋自己的角色時這樣說道：“我大部分時間是傳教士。我們對外需要競爭，對內(nèi)卻需要合作?！边@是對聯(lián)邦互相依賴原則最簡潔的描述，根據(jù)這個原則，每個部分都需要依靠中央和其他各個部分才能生存下去。過度的獨立可能帶來分裂，或者把全然不同的部分隨意捏合在一起，就成了大雜燴而不是聯(lián)邦了。

不幸的是，誤解聯(lián)邦比沒有聯(lián)邦更糟糕。誤解的聯(lián)邦會成為效率低下的分權(quán)組織，或者叫做無頭組織或空心組織。而真正的聯(lián)邦，關(guān)鍵在于對中央角色的準(zhǔn)確理解以及對“權(quán)力補(bǔ)貼”、“甜甜圈原理”等概念的理解。單憑結(jié)構(gòu)不足以產(chǎn)生出聯(lián)邦制組織。這些新奇的說法正表明組織需要新的思維方式，老路已經(jīng)走不通了，非連續(xù)性變化要求顛覆性思維。

“權(quán)力補(bǔ)貼”（subsidiarity）是羅馬天主教會傳統(tǒng)教義的一部分。它的意思是：權(quán)力應(yīng)該盡可能賦予組織里最低的一層。1941 年“教皇通諭”里有這樣的說法：“較高層的神職機(jī)構(gòu)不應(yīng)把理當(dāng)屬于較低層神職機(jī)構(gòu)的職責(zé)攬到自己身上。”“偷取他人的決定權(quán)是不對的。”

這里的用詞是經(jīng)過深思熟慮的，因為其中隱含的道德意義是權(quán)力補(bǔ)貼是否有效的關(guān)鍵所在。權(quán)力補(bǔ)貼意味著交出權(quán)力，組織里沒有人情愿這樣做，但是處于中央的人不僅必須放棄一些權(quán)力，而且還要放棄得心甘情愿，唯有如此，大家才能夠信任決策者，相信他們能夠做出準(zhǔn)確的決策，決策才能夠生效。這樣聯(lián)邦制組織也才能夠卓有成效。處于中央的人必須相信這從根本上是件好事；這樣做了，他們必須從內(nèi)心感覺良好。

在組織里，預(yù)測常常是能夠自我應(yīng)驗的。如果你對一個人的預(yù)期是負(fù)面的，那么這個預(yù)期就很可能成真。任何人在不情愿的時候行事都可能不負(fù)責(zé)任。要成為一個卓有成效的組織，就要有積極的意愿，愿意信任人，給他們表現(xiàn)的機(jī)會；另一方面也要愿意接受這種信任和機(jī)會，需要這種積極的自我實現(xiàn)的預(yù)期，需要合乎道德的行動，需要權(quán)力補(bǔ)貼。

有趣的是，這種情況下的美德并非沒有回報。這是打破組織中第22 條軍規(guī)的有效辦法。第22 條軍規(guī)始于一個顯而易見的事實：如果某人沒有承擔(dān)責(zé)任的能力，就無法把責(zé)任委托給他；可如果你從來沒有把責(zé)任委托給他，又怎么能夠證明他沒有能力承擔(dān)責(zé)任呢？信任是爭取來的，但是要取得信任，先要有人給予信任。如果想知道能否放心讓孩子自己去上學(xué)，首先要相信孩子能夠找到去學(xué)校的路。作為孩子的家長如果希望孩子能夠成長，就應(yīng)該相信他們有這個能力，當(dāng)然也要允許他們在開始的時候犯一兩次錯。組織也是同樣的道理，有些錯誤是付出信任不可避免的代價。好的組織很少犯錯，因為他們的人才優(yōu)秀，而人才優(yōu)秀是因為他們知道自己會承擔(dān)重任，包括犯錯誤的機(jī)會。

換言之，實行權(quán)力補(bǔ)貼自然會吸引到組織需要的那種人，而這又讓權(quán)力補(bǔ)貼能夠卓有成效。出于迅速決策的需要，我們必須信任處于事件現(xiàn)場的人，此時就需要權(quán)力補(bǔ)貼。最優(yōu)秀的年輕人想要從事的就是這種行業(yè)。最終權(quán)力補(bǔ)貼也就可以成為一個自我驗證的預(yù)期。

甜甜圈是一種美國油炸圓餅，中間有一個洞，紐約人稱為百吉餅。我們要研究的甜甜圈是相反的，中央是實的，四周是空的。

工作中有一部分內(nèi)容是必須要定義清楚的，否則顯然會失敗。這部分就是心臟，是核心，是甜甜圈的中央。這些內(nèi)容可以被寫入工作描述，問題是，不是寫下就萬事大吉了。對于任何一件有意義的工作，不僅要完成所有必須完成的事情，還要在某種意義上提升它，使之有所不同，工作者要表現(xiàn)出責(zé)任心，適當(dāng)?shù)?a href="/wiki/%E5%88%9B%E6%96%B0%E7%B2%BE%E7%A5%9E" title="創(chuàng)新精神">創(chuàng)新精神，要進(jìn)入甜甜圈的空白地帶，逐漸填滿它。不幸的是，沒有人能告訴你該做什么，要是有人知道的話，早就把它變成核心的一部分了。他們能告訴你的只有你的權(quán)限，也就是甜甜圈的邊緣。

有些甜甜圈沒有外圍空間。誰也不希望讓公交車司機(jī)發(fā)揮主創(chuàng)性，提早出發(fā)，抄近路或者繞到觀光線路上去逛一圈。有些人希望工作都是核心式的，至少要知道該做什么，何時完成。有些工作則沒有邊緣，例如獨立企業(yè)家；有些工作則有廣闊的空間，如專業(yè)護(hù)理人員、教師或牧師，他們只要有時間就似乎總是有更多的事情可以做。當(dāng)然大多數(shù)人還是喜歡比較平衡的甜甜圈，核心和邊緣大小差不多。

聯(lián)邦制組織需要大號的甜甜圈，做成整的也好，分成若干個也行，就是要大。過去不是這樣。那時組織里大多數(shù)工作都可以被精確地描述和定義，可以得到細(xì)致的監(jiān)控。大多數(shù)工作都只有核心沒有邊緣。今天很多組織所處的環(huán)境復(fù)雜多變，反應(yīng)速度必須要快，所以有著大大的核心的甜甜圈就成為不可能實現(xiàn)的夢想了（這個夢想在過去也未必真的實現(xiàn)過）。管理這些組織的時候，必須確定甜甜圈的基本核心，明了自行決斷的邊界或區(qū)域，還要明確每個甜甜圈分別要求什么結(jié)果，以及衡量成功的首要行為標(biāo)準(zhǔn)。

這種管理哲學(xué)標(biāo)志著一種重大的非連續(xù)性變化。我們大多數(shù)人都不習(xí)慣根據(jù)結(jié)果來管理組織。核心要大而且定義詳細(xì)，要能夠控制方法和由此產(chǎn)生的結(jié)果，要控制過程而不是結(jié)局，這樣才能讓大多數(shù)管理者覺得踏實。要放手，要確定成功標(biāo)準(zhǔn)，信任別人，允許他們用自己的方法達(dá)到你要的結(jié)果，那就讓他們覺得不放心了。特別是當(dāng)我們意識到時候控制或結(jié)果管理意味著可能或必將有錯誤發(fā)生時，恐怕就更放心不下了。的確我們從失敗中可以比從成功中學(xué)到更多，可是過去的組織并不愿意把這個理論付諸實踐?，F(xiàn)在則是不愿意也不行了，而且還必須學(xué)會原諒錯誤。當(dāng)然并非所有的錯誤都可以原諒，不過大多數(shù)錯誤并不像當(dāng)時看上去那么嚴(yán)重，而且可以讓我們獲益匪淺。

組織的本性是很不擅長原諒的。錯誤會被虛假夸大，記錄進(jìn)報告和年終評估里，不會被遺忘，也不會被原諒。組織會給人貼上罪人或圣人的標(biāo)簽，很久都甩不掉。新的管理者必須有所不同。必須運(yùn)用心理學(xué)的強(qiáng)化理論來鼓勵成功、原諒失敗；必須把錯誤當(dāng)成學(xué)習(xí)的機(jī)會，只有從內(nèi)心真正原諒了錯誤，學(xué)習(xí)才有可能，否則經(jīng)驗教訓(xùn)聽上去就像是責(zé)備而不是提供幫助。新型管理者必須學(xué)會界定衡量成敗的方法，給自己的下屬空間，讓他們繼續(xù)按照自己的方法去做。新型管理者要做教練、參謀和朋友，他們扮演這些角色應(yīng)該不亞于扮演指揮者、檢察者和裁定者，甚至還要占用更多的時間。這是管理方法的重大改變，如果做不到這一點，聯(lián)邦制就要陷入無政府狀態(tài)，控制權(quán)又會回到中央手中，從而使中央變得過于龐大、昂貴，組織就會殘疾、萎縮甚至死亡。

聯(lián)邦制組織屬于扁平組織，各個部分的核心只有四五層。它們的結(jié)構(gòu)雖然扁平，意義卻很深遠(yuǎn)。以前組織好像若干架頂部綁在一起的梯子。對大多數(shù)人來說，所謂職業(yè)生涯就是沿著梯子往上爬。成功的回報就是晉升到上一級。盡管在較低級別上也有一些交叉點和一般管理工作，但是整體而言，歐美大型組織都是以層級制為主。

有時候?qū)蛹壷颇苓_(dá)到一種令人嘆為觀止的程度。一家印度公司在印度中部的工廠雇用了20000人制造渦輪發(fā)電機(jī)，工廠每個部門都有大約20 個層級，他們說，“我們不得不創(chuàng)造出這么多層級，好讓人們有提升的空間?！?

聯(lián)邦制組織不會把20000人安排在同一個工廠里，只要有可能，每個部門的人數(shù)都會在500以下，而且層級很少。在三葉草組織的核心部分，成功不可能意味著升職，因為根本就沒有那么多層級，做到資深合伙人就到頭了。

如果無法往上走了，職業(yè)生涯還有什么意義呢？對有些人來說可能還是原來的職位，只是做得更好。對有些人則意味著同一級別的不同工作，接觸不同的事物。日本在培養(yǎng)年輕人方面很有一套，他們?yōu)槟贻p人提供快速通道，但這些通道不是垂直的，而是水平的，為他們提供一系列平級的工作。這樣做的好處是可以讓年輕人對組織有廣泛的了解，同時也可以在角色輪換中找到自己的才能和技術(shù)特長所在。

這個方法不僅對日本年輕人有效，對世界各地人同樣有效。水平通道適用于各個年齡段的人，適用于高層也適用于基層。扁平化組織可以為各個年齡段的人提供機(jī)會，讓他們發(fā)現(xiàn)自己的新能力和新興趣。當(dāng)然這又是一種顛覆性思維：水平職業(yè)生涯是件好事，組織必須相信員工有學(xué)習(xí)能力，更要相信學(xué)習(xí)不是單一的線性的，也可能是橫向的甚至是非連續(xù)的；相信人即使到了四五十歲仍有可能發(fā)現(xiàn)自己未開發(fā)的才能；相信角色轉(zhuǎn)變后，以前的表現(xiàn)并不總是能夠預(yù)示未來的潛力，唯有如此組織才能成功。

沒有這種顛覆性思維，組織就會出現(xiàn)越來越多的“高原管理者”，他們已經(jīng)到了梯子的盡頭，已經(jīng)沒有地方可去，除非是離開組織。組織要花更多的時間和金錢為新職位找到新面孔，要擔(dān)心有些高管可能會缺乏動力，擔(dān)心引進(jìn)新面孔會帶來文化沖突，擔(dān)心不能為年輕人提供有意義的職業(yè)。

聯(lián)邦制是組織演進(jìn)過程中必要的一步，讓個人可以在組織的小村莊里工作，同時又可以利用大城市設(shè)施的便利。像城市一樣的組織無法滿足對產(chǎn)品、過程和人員的多樣化要求，必須拆分成小村莊，否則將無法發(fā)揮效力。另一方面，單打獨斗的小村莊也缺乏增長所需的資源和想象力。當(dāng)然，有些村莊只要能夠生存下來就覺得很滿意了，它們滿足于自己的小環(huán)境，但是全球化的市場需要全球化的產(chǎn)品，需要大型聯(lián)邦制組織來制造或提供這些產(chǎn)品。