甜甜圈是一種美國(guó)油炸圓餅，中間有一個(gè)洞，紐約人稱(chēng)為百吉餅。漢迪的甜甜圈是相反的，中央是實(shí)的，四周是空的。

甜甜圈理論是漢迪的重要理論之一。漢迪認(rèn)為人們必須遠(yuǎn)離那種幾乎占用每個(gè)人所有時(shí)間的工作。人們應(yīng)將為生活和追求事業(yè)而從事的活動(dòng)放在甜甜圈的核心，甜甜圈的外圍則代表你從事的其他活動(dòng)。理想的工作應(yīng)是以“甜甜圈”的中心為重心，外延為自由發(fā)揮的空間。個(gè)人、工作與組織的甜甜圈是相互關(guān)聯(lián)的，它們各自自成體系又是相互開(kāi)放的系統(tǒng)，每個(gè)人要做的是在每個(gè)圈內(nèi)與三個(gè)圈之間找到合適的平衡點(diǎn)。

工作中有一部分內(nèi)容是必須要定義清楚的，否則顯然會(huì)失敗。這部分就是心臟，是核心，是甜甜圈的中央。這些內(nèi)容可以被寫(xiě)入工作描述，問(wèn)題是，不是寫(xiě)下就萬(wàn)事大吉了。對(duì)于任何一件有意義的工作，不僅要完成所有必須完成的事情，還要在某種意義上提升它，使之有所不同，

工作者要表現(xiàn)出責(zé)任心，適當(dāng)?shù)膭?chuàng)新精神，要進(jìn)入甜甜圈的空白地帶，逐漸填滿它。不幸的是，沒(méi)有人能告訴你該做什么，要是有人知道的話，早就把它變成核心的一部分了。他們能告訴你的只有你的權(quán)限，也就是甜甜圈的邊緣。

有些甜甜圈沒(méi)有外圍空間。有些人希望工作都是核心式的，至少要知道該做什么，何時(shí)完成。有些工作則沒(méi)有邊緣，例如獨(dú)立企業(yè)家；有些工作則有廣闊的空間，如專(zhuān)業(yè)護(hù)理人員、教師或牧師，他們只要有時(shí)間就似乎總是有更多的事情可以做。當(dāng)然大多數(shù)人還是喜歡比較平衡的甜甜圈，核心和邊緣大小差不多。

大多數(shù)工作都只有核心沒(méi)有邊緣。今天很多組織所處的環(huán)境復(fù)雜多變，反應(yīng)速度必須要快，所以有著大大的核心的甜甜圈就成為不可能實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想了。管理這些組織的時(shí)候，必須確定甜甜圈的基本核心，明了自行決斷的邊界或區(qū)域，還要明確每個(gè)甜甜圈分別要求什么結(jié)果，以及衡量成功的首要行為標(biāo)準(zhǔn)。

第一步：抓住重點(diǎn)，制定明確規(guī)劃，讓員工知道該干什么。 案例：某企業(yè)準(zhǔn)備上市，必須連續(xù)三年達(dá)到銷(xiāo)售收入4000萬(wàn)以上，利潤(rùn)25%以上，年均增長(zhǎng)15%以上-------這三個(gè)硬指標(biāo)確定為該企業(yè)近期甜甜圈的核心。

第二步：轉(zhuǎn)變觀念，整合機(jī)構(gòu)部門(mén)和人員，讓員工明白為什么干。 目標(biāo)核心確定之后，首先要轉(zhuǎn)變觀念，做好思想準(zhǔn)備。把員工的思想都統(tǒng)一到千方百計(jì)實(shí)現(xiàn)核心目標(biāo)上來(lái)。其次，做好組織準(zhǔn)備。與實(shí)現(xiàn)核心目標(biāo)有關(guān)的部門(mén)和人員全部保留，無(wú)關(guān)的部門(mén)和人員要壓縮、合并或撤銷(xiāo)------做好思想和組織準(zhǔn)備。

第三步：制定標(biāo)準(zhǔn)，責(zé)、權(quán)、利明確，讓員工知道干好都獲利。 留下的部門(mén)和人員要制定詳細(xì)的、切實(shí)可行的部門(mén)目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)，部門(mén)目標(biāo)之和和員工個(gè)人目標(biāo)值和下達(dá)要分別大于公司三個(gè)核心目標(biāo) ------目標(biāo)確定要詳細(xì)、完整、精確，具有可操作性。

第四步：鼓勵(lì)員工，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，讓員工積極自覺(jué)努力干好工作。 目標(biāo)告訴全體員工，如何完成核心目標(biāo)，要靠員工的積極性和主觀能動(dòng)性，公司不直接指揮和過(guò)分參與-------典型的公司重結(jié)果，員工重過(guò)程的方法。

第五步：搞好服務(wù)，降低成本，為員工更好工作打開(kāi)“綠燈”。 領(lǐng)導(dǎo)雖不直接指揮，但還要搞好服務(wù)，如供應(yīng)鏈的服務(wù)、財(cái)務(wù)的服務(wù)、人員、法律的服務(wù)等等------靠服務(wù)提高效率，降低成本，協(xié)調(diào)關(guān)系，維護(hù)整體競(jìng)爭(zhēng)力。

第六步：及時(shí)督導(dǎo)，讓員工放手工作而不放任自流。 雖不直接管理進(jìn)程，但要及時(shí)關(guān)注、參與、指導(dǎo)、教練，密切注意基層貫徹執(zhí)行的動(dòng)態(tài)------關(guān)注不干涉，參與不干預(yù)，指導(dǎo)不領(lǐng)導(dǎo)，教練不上陣，甜甜圈理論的一個(gè)重要的執(zhí)行原則。當(dāng)然，遇到會(huì)造成重大損失的決策要采取先暫停共同商議后在決策的特殊辦法。

第七步：定期評(píng)定，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，制定新的目標(biāo)，讓甜甜圈理論更上一層樓。 按照一定周期，如季度、半年、一年，對(duì)各部門(mén)工作檢查，總結(jié)交流經(jīng)驗(yàn)，分心析存在問(wèn)題，制定解決辦法，統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)--------讓甜甜圈理論得到很好的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)螺旋式上升，不斷前進(jìn)。

漢迪的這種管理哲學(xué)標(biāo)志著一種重大的非連續(xù)性變化。我們大多數(shù)人都不習(xí)慣根據(jù)結(jié)果來(lái)管理組織。核心要大而且定義詳細(xì)，要能夠控制方法和由此產(chǎn)生的結(jié)果，要控制過(guò)程而不是結(jié)局，這樣才能讓大多數(shù)管理者覺(jué)得踏實(shí)。要放手，要確定成功標(biāo)準(zhǔn)，信任別人，允許他們用自己的方法達(dá)到你要的結(jié)果，那就讓他們覺(jué)得不放心了。特別是當(dāng)我們意識(shí)到時(shí)候控制或結(jié)果管理意味著可能或必將有錯(cuò)誤發(fā)生時(shí)，恐怕就更放心不下了。

組織的本性是很不擅長(zhǎng)原諒的。錯(cuò)誤會(huì)被虛假夸大，記錄進(jìn)報(bào)告和年終評(píng)估里，不會(huì)被遺忘，也不會(huì)被原諒。組織會(huì)給人貼上罪人或圣人的標(biāo)簽，很久都甩不掉。新的管理者必須有所不同。必須運(yùn)用心理學(xué)的強(qiáng)化理論來(lái)鼓勵(lì)成功、原諒失?。槐仨毎彦e(cuò)誤當(dāng)成學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，只有從內(nèi)心真正原諒了錯(cuò)誤，學(xué)習(xí)才有可能，否則經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)聽(tīng)上去就像是責(zé)備而不是提供幫助。新型管理者必須學(xué)會(huì)界定衡量成敗的方法，給自己的下屬空間，讓他們繼續(xù)按照自己的方法去做。新型管理者要做教練、參謀和朋友，他們扮演這些角色應(yīng)該不亞于扮演指揮者、檢察者和裁定者，甚至還要占用更多的時(shí)間。