知識人是指受過高等教育，掌握一定的專業(yè)知識和技能，具有開拓創(chuàng)新精神的群體。

它包含三層含義：

一是知識人不同于普通員工，他們是具有較高文化素養(yǎng)的勞動者；

二是知識人具有把理論知識轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)技能的能力；

三是知識人是善于創(chuàng)新、勇于開拓的群體，知識人的價值不僅僅是他們掌握了前沿的高科技知識，而更重要的是他們具有不斷創(chuàng)新和創(chuàng)造新知識的能力。

和傳統(tǒng)意義上的員工不同，由于知識人特殊的價值及工作方式，決定了知識人具有非常明顯的個性特點。

其一，知識人具有很強的獨立性和自主性。知識人是企業(yè)的中堅力量，他可以帶給企業(yè)巨大的價值，也可能會導致整個企業(yè)的衰敗。

其二，知識人具有流動性特點。知識型員工富有創(chuàng)新精神和挑戰(zhàn)意識，總是希望在一種探索過程中實現(xiàn)自己的價值，并且由于創(chuàng)新的多向性，使其總會不停地尋找適合自己的核心技術生長的環(huán)境。

其三，知識人的非理性化傾向。正如上面提到的，知識人具有自主性和流動性的特點，而知識人的工作又不象傳統(tǒng)意義的生產(chǎn)線那樣規(guī)范的運作，知識型員工的工作過程難以直接監(jiān)控，工作成果難以衡量，使得價值評價體系的建立變得復雜和非理性化。

其四，知識人的民主化理念。知識人不是企業(yè)中被動的客體，而是企業(yè)的核心力量。在知識型企業(yè)中，知識人廣泛參與企業(yè)的大政方針的制訂、重大產(chǎn)品項目的開發(fā)和管理、企業(yè)形象設計等重要工作，他們已不是被雇傭者，而是企業(yè)的主人（實際上許多的知識人通過大量持有企業(yè)股票，已成為企業(yè)舉足輕重的股東）。領導與被領導的界限變得模糊，知識正變成最高的權威，一個人對企業(yè)的價值不再僅僅取決于其在管理職務上的高低，而是取決于其擁有的知識和信息量。領導與被領導之間的關系演變成了對話、溝通、合作的民主方式。

傳統(tǒng)的以物為中心的管理，強調(diào)的是如何使物的效用最大化，即便是重視人的作用，其出發(fā)點也是為了更好地為物服務。隨著對人性假設認識的突破，人們已開始接受新的管理理念，即人是企業(yè)管理的發(fā)起者，又是企業(yè)管理的核心對象。管理的目的不再是物的價值的最大化，而是如何才能最大程度的調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)人的全面發(fā)展。從物到人的改變，是現(xiàn)代企業(yè)管理最有價值的變化。西方企業(yè)的管理實踐已經(jīng)證明，以人為本更加有助于企業(yè)接收新鮮的思想和理念，有助于廣納人才和培養(yǎng)新人，有助于設計生產(chǎn)出新的產(chǎn)品，不斷地優(yōu)化企業(yè)的成分和提高企業(yè)的品質(zhì)。

以知識人為中心的管理是一種全新的管理理念，它繼承了當代人本管理思想的精髓，又結合網(wǎng)絡經(jīng)濟這一新的經(jīng)濟形態(tài)的特點予以創(chuàng)新。這種管理模式的核心是從知識人的特點出發(fā)，創(chuàng)建一種機制和氛圍，使企業(yè)員工的能動性能夠最大限度地發(fā)揮出來，并形成一種集體的創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力。這需要尋求一種激勵機制，既不同于以往的精神激勵（贊賞、表彰、榮譽等）也不同于一般物質(zhì)激勵，而是賦予知識人更大的權力和責任，使被管理者意識到自己也是企業(yè)的主角，進而更好地發(fā)揮自己的自覺性、能動性和首創(chuàng)性，充分挖掘自己的潛能以實現(xiàn)其自身的人生價值。

以知識人為中心的管理還要求建立能夠為企業(yè)員工進行交流的設施和環(huán)境，要逐步做到企業(yè)內(nèi)部的管理手段和設施的電腦化、網(wǎng)絡化，為知識人創(chuàng)造良好的信息交換和開發(fā)平臺。我國現(xiàn)在每年有數(shù)百萬臺電腦被安裝到企事業(yè)單位，國家及許多部門都啟動了各項信息網(wǎng)工程。這一事例表明，中國社會的信息化進程明顯加快，同時，由于人力成本快速上漲及電腦價格大幅度降低的雙重經(jīng)濟驅(qū)動，使得中國企業(yè)能夠在與發(fā)達國家并不太大的差距下，逐步跨入電腦網(wǎng)絡時代。

以知識人為中心的管理要重視企業(yè)結構和領導方面的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的企業(yè)組織結構，是嚴格按照剛性管理的要求設計，等級森嚴、缺乏溝通。而當代管理要求減少中層管理層，把垂直的管理變?yōu)槠叫泄芾?，加強決策層與員工的對話與交流。此外，對領導的決策要求透明、公平、民主化，《哈佛管理》雜志提出，要籠絡員工的心，公平、透明的決策過程比加薪更有效。對于管理者來說，怎樣留住人才發(fā)揮所長成為工作的重點，管理者不是控制者，不是發(fā)號施令的人，更多地是協(xié)調(diào)、溝通、交流、激勵，創(chuàng)造出一種共同工作的環(huán)境，設計出靈活的組織結構，在企業(yè)形成相互尊重和信任的氣氛和積極向上的企業(yè)文化。

以知識人為中心的管理要加強全員的職業(yè)培訓。當代管理的核心在于強調(diào)每一個員工——知識創(chuàng)造者的價值和作用。從領導者到普通工人，都存在著提高專業(yè)技能和文化素質(zhì)的問題。提倡、鼓勵、促進形成企業(yè)成員的學習、創(chuàng)新欲望，將員工個人知識轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)知識，從而建立企業(yè)屬于自己的智力優(yōu)勢，最終使企業(yè)經(jīng)濟的增長從依靠資本積累轉(zhuǎn)向知識的積累與創(chuàng)新。之所以強調(diào)全員培訓，是得益“木桶原理”的啟示，一個企業(yè)好比一個大木桶，每一個員工都是組成這個大木桶的不可缺少的一塊木板。這個企業(yè)的最大競爭力往往不只取決于某幾個人的超群和突出，更取決于它的整體狀況，取決于它是否存在某些突出的薄弱環(huán)節(jié)。當市場競爭不激烈時這一點恐怕還不明顯，但隨著市場競爭不斷加劇，某些薄弱環(huán)節(jié)的瓶頸作用就會表現(xiàn)得越來越突出。有不少企業(yè)受培訓經(jīng)費所限，只對生產(chǎn)工人進行培訓，忽視對管理人員的培訓，更忽視對企業(yè)經(jīng)營者的培訓；有的企業(yè)則只對閱歷較淺的年輕職工進行培訓，忽視對資深老職工的培訓。這些做法都是與木桶原理相違背的。當今世界，經(jīng)濟、社會、科學技術的進步都極為迅速，忽視對管理人員、經(jīng)營者、老職工的培訓將使這些人在不知不覺中變成企業(yè)大木桶上最短的木板，從而制約了企業(yè)整體競爭力的提高。因此，企業(yè)員工培訓的對象應全員化。近年來，企業(yè)培訓的對象更進一步從本企業(yè)的員工擴展到了與企業(yè)相關的非本企業(yè)人員，例如合作廠商的員工、顧客等等，以使自己的產(chǎn)品充分展示其效能和優(yōu)勢。

企業(yè)管理創(chuàng)新是一項系統(tǒng)工程，非一朝一夕所能完成。企業(yè)管理創(chuàng)新更不可能畢其功于一役，所以要把管理方式方法的與時俱進當成企業(yè)發(fā)展的永恒動力。只有通過管理創(chuàng)新，才能不間斷地提高企業(yè)管理的質(zhì)量和效率，增強企業(yè)的核心競爭力和經(jīng)濟效益，才有可能在超強競爭中站穩(wěn)腳跟，不斷提高，求得持續(xù)的壯大與發(fā)展。