托馬斯·沃森（Thomas J.Watson,為與其子小托馬斯·沃森相區(qū)別,人們一般稱其老沃森）1874年2月17日出生于美國紐約。畢業(yè)于美國埃爾米拉商業(yè)學(xué)校。1896年進入美國“全國收款機公司”擔(dān)任推銷員。1914年進入計算制表記錄公司（CTR）任公司經(jīng)理。1924年改計算制表記錄公司（CTR）為IBM公司，成為 IBM的創(chuàng)始人。1956年去世。

1939年公司國外銷售總額達到4100萬美元，老沃森年收入居全國首位。40年代后期，老沃森率領(lǐng)公司率先進入計算機領(lǐng)域，被稱為“計算機之父”。

1956年老沃森去世后，小托馬斯·沃森接替了父親的職務(wù)，使IBM繼續(xù)迅猛發(fā)展，1965年躋身全美十大企業(yè)，并成為世界上最大的計算機公司。

目前，IBM居于世界500家大企業(yè)的前10名，1994年公司銷售額就已經(jīng)高達640億美元, 2004年后更是超過了900億美元。

老沃森是20世紀(jì)前半葉偉大的企業(yè)家之一。作為一名銷售天才，他說服商家們放棄分類帳簿，而使用穿孔卡這種原始的會計機器來計帳。他使 IBM 聞名遐邇。他給世界留下了一句箴言──“思考”。但是，把IBM推進計算機行業(yè)的，是他的長子小沃森。1956 年取代父親成為首席執(zhí)行官后，他領(lǐng)導(dǎo)公司度過了一個前所未有的長期的、驚人的迅猛增長時期。他塑造的IBM是美國戰(zhàn)后繁榮時期最膾炙人口的成功故事──每當(dāng)人們談到美國公司和“組織人”的話題的時候，他們的腦海里就會涌現(xiàn)出這家公司。到1971年小沃森離開IBM的時候，公司已經(jīng)徹底擊敗了通用電氣公司（General Electric）、美國無線電公司（RCA）和斯佩里－通用自動計算機公司（Sperry-Univac）這些計算機行業(yè)的競爭對手。無論是規(guī)模還是地位，它都超過了這些曾一度主宰美國商界的老牌大公司。在他任職期間，IBM 為股東創(chuàng)造的財富超過了商業(yè)史上任何一家公司──這一成就一直延續(xù)到90年代的牛市，《財富》雜志因此在 1987 年宣布沃森“或許是當(dāng)代最偉大的資本家”。

藍色巨人IBM在走過近乎十年的低谷后,能在90年代中期后重新煥發(fā)出生命力,令懷疑它的人們感到驚訝,令關(guān)心它的人們感到振奮。IBM能夠再現(xiàn)輝煌,其締造者托馬斯·沃森泉下有知一定倍感欣慰。

老沃森出生貧寒,17歲就開始替一家五金店老板走街串巷推銷縫紉機,周薪12美元,這在當(dāng)時已算是不錯的收入。但沃森并不滿足,兩年后他加入了“現(xiàn)代銷售之父”亨利·帕森特創(chuàng)辦的NCR公司。帕森特盡管脾氣暴躁了點,可在營銷方面還確有些真材實料。在帕氏的指導(dǎo)下,老沃森埋頭苦干,不但銷售技能進步神速,職位也不斷竄升,38歲時已成為公司的二號人物?？上Ш镁安婚L,出任副總不到兩年時間,沃森就在公司的權(quán)力斗爭中敗下陣來,被帕森特甩開。對于年近不惑的沃森,這無疑是一個不小的打擊。

幸虧經(jīng)過了多年的打拼,老沃森已在業(yè)內(nèi)贏得不錯的名聲,“下崗”后招他入伙的公司已不在少數(shù)。沃森看中了一家創(chuàng)建于1911年的名叫計算制表記錄（CTR）的公司。該公司主要生產(chǎn)當(dāng)時還屬于高科技的制表機器,由于前任在經(jīng)營方面不得要領(lǐng),成立不到三年已是負債累累、瀕臨破產(chǎn)。精明的沃森除了要得一份體面的薪水外,還要求能夠得到利潤的一定比例作為獎勵,而CTR的董事們急于扭虧,對沃森的要求一一答應(yīng)。不曾想這家公司日后成為美國盈利最為豐厚的公司,老沃森也成為日后美國收入最高的經(jīng)理人。

沃森上任后的第一件事便是向銀行借貸5萬美元,用于產(chǎn)品研發(fā)。當(dāng)銀行對公司的償債能力提出質(zhì)疑時,老沃森解釋說：“負債只說明過去,而這筆貸款是為了未來?！?/b>這句沃森一生中最偉大的推銷詞打動了銀行官員,于是他順利借得款項。在度過最初的艱難時刻后,公司業(yè)績開始迅速上升,老謀深算的沃森也逐漸獲得了公司的控制權(quán)。到1924年,沃森干脆把公司的名字改為國際商用機器（IBM）,藍色巨人從此橫空出世。

沃森之所以把公司取名為國際商用機器公司IBM,業(yè)間人士的說法是,由于老沃森一直對被NCR開除一事耿耿于懷,為顯示要處處壓倒NCR（國家現(xiàn)金記錄器公司）的決心,沃森特地找了三個在字母表中比N、C、R各靠前的字母作為自己公司的大名,而國際 I 壓過國家 N ,商用 B 高于現(xiàn)金 C ,機器 M 又廣于記錄器 R 。不過根據(jù)兒子小沃森寫的回憶錄,老沃森其實一直到去世都對帕特森頗存敬意,他常承認自己做生意的訣竅幾乎全部來自帕特森的傳授。

推銷員出身的沃森深知市場營銷對公司發(fā)展的重要意義,雖然當(dāng)時的絕大多數(shù)人對推銷員這一行業(yè)還頗為鄙視。為了樹立銷售員的自信心,沃森要求公司上下樹立起“公司的英雄是銷售人員”的觀念,并給予推銷員十分豐厚的傭金。沃森還專門建立了一所營銷學(xué)校,所有新加入的員工首先要進行銷售技能的培訓(xùn),教員則由IBM業(yè)績最為出眾的銷售人員輪流擔(dān)任。

老沃森對于企業(yè)文化的建設(shè)也極有建樹。他號召職工要樹立主人翁精神,他信奉員工要主動為自己的工作承擔(dān)責(zé)任,能從勞動中享受樂趣。老沃森曾提出IBM的三項宗旨：必須尊重每一個人，必須為用戶提供盡可能好的服務(wù)，所有的工作都應(yīng)該追求最卓越的成績。也許在今天,類似的口號經(jīng)過無數(shù)的重復(fù)已成了空洞的濫調(diào),但在大半個世紀(jì)前,它的確起到了凝聚人心、激勵士氣的作用。老沃森也并不是只玩虛的。深諳“精神物質(zhì)兩手都要硬”的他在IBM首創(chuàng)了終身雇傭制,消除了后顧之憂的員工樂于為公司盡心盡力。老沃森開創(chuàng)式地在廠區(qū)附近建立了一個鄉(xiāng)村俱樂部,包括兩個高爾夫球場和一個射擊場,任何IBM的職工一年只需交納一元會費就可以參加和使用。

老沃森的管理學(xué)算不上深奧,但真正落實起來卻不簡單。能夠把平直的管理理念付諸實施,正是老沃森的過人之處。半個世紀(jì)后的80年代,美國人為探求在與日本企業(yè)競爭中節(jié)節(jié)敗退的原因,曾組織業(yè)界和學(xué)界人士赴日本去學(xué)習(xí)所謂日本式的管理,卻愕然發(fā)現(xiàn)日本人的管理經(jīng)驗原來完全來自IBM的沃森,想來當(dāng)時老美的心情一定十分困惑茫然。

當(dāng)然,時勢和機運也幫了老沃森不少忙。1933年大危機之后,美國聯(lián)邦政府成了IBM最大的主顧客。羅斯?！靶抡钡膶嵤?政府需要大量IBM的機器去處理社會福利、價格控制和公眾工程等計劃。各大企業(yè)也因需向政府報送大量統(tǒng)計材料,而向IBM定購制表機。二次世界大戰(zhàn)更使IBM受益無窮,作為指定軍用物資的供貨商和軍火生產(chǎn)商,二戰(zhàn)期間IBM的產(chǎn)品被源源不斷地運往歐洲。到1945年戰(zhàn)爭結(jié)束時,IBM的銷售額達到了1.4億美元,已是美國數(shù)得上的大公司。

沃森晚年的時候,身邊聚集了一群阿諛奉承之徒,老沃森的剛愎自用和冷酷無情使人們大多不敢對他講真話。老沃森本人對個人崇拜似乎也頗有興趣,對于下屬為他創(chuàng)作的大量歌功頌德的馬屁文詞感覺志得意滿。他也把大部分精力放在與社會和政界名流的交往中。他曾因幫助艾森豪威爾贏得了總統(tǒng)大選而與老艾交往甚密。老沃森甚至常把老艾寫給他的私人信件放在口袋里,以便時常拿出來向人炫耀。至于經(jīng)營方面,老沃森則日漸生疏,于是昏招迭出。這節(jié)成功者晚節(jié)難保的故事我們都似曾相識,或許這也是歷史和造物者藉以推陳出新的必由途徑吧。好在這時長子小沃森已逐漸挑起大梁,避免了公司走下坡路,這又是IBM的幸運了。