戰(zhàn)略收購是指出于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略利益的考慮，以獲取經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)為目標(biāo)的并購。

目前國內(nèi)很多企業(yè)的產(chǎn)業(yè)已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模，這些企業(yè)的現(xiàn)金流本身能夠保證現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的正常發(fā)展，但基于規(guī)模效應(yīng)的考慮或者產(chǎn)業(yè)協(xié)同的考慮而產(chǎn)生擴張的需求。這種擴張的需求是對相同行業(yè)企業(yè)或者產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)的收購需求。戰(zhàn)略收購為戰(zhàn)略型收購，其中包括行業(yè)整合和產(chǎn)業(yè)鏈整合兩種類型。

行業(yè)整合是指收購方對同行業(yè)企業(yè)的收購，這種收購?fù)ǔＪ腔跀U大市場份額，搶占市場龍頭地位的考慮，是以產(chǎn)業(yè)為核心的點狀輻射。國內(nèi)產(chǎn)業(yè)市場當(dāng)前一個很大的特點是市場的集中度很低，大部分行業(yè)的集中度都沒有達到20%，而市場需求的擴張又處于不斷增大的趨勢，這一點與美國100年前的產(chǎn)業(yè)市場是非常相似的，行業(yè)集中度低的最大問題是行業(yè)進入門檻低、市場無序、競爭手段低劣，由于缺少行業(yè)龍頭的“大佬”級企業(yè)提高行業(yè)門檻、維持市場秩序、制訂行業(yè)規(guī)則，對于整個行業(yè)的正常發(fā)展是很不利的。美國的第一輪并購浪潮正是基于這樣的市場背景進行的，并購的結(jié)果造就了AT&T、洛克菲勒這樣的全球巨型企業(yè)。國內(nèi)現(xiàn)在許多企業(yè)“跑馬圈地”似的收購行為（如華源集團的收購、TCL的對外擴張）是典型的行業(yè)整合型的收購。

產(chǎn)業(yè)鏈整合是基于降低單個產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營成本、增加企業(yè)抵抗行業(yè)系統(tǒng)風(fēng)險而進行的對產(chǎn)業(yè)鏈條上下游收購。上海糖業(yè)煙酒集團公司的擴張戰(zhàn)略就是典型的產(chǎn)業(yè)鏈整合。該公司“上控能源、中控物流、下控網(wǎng)絡(luò)”的戰(zhàn)略明晰地反映了整個產(chǎn)業(yè)鏈的不同環(huán)節(jié)協(xié)同整合、降低成本、增加規(guī)模效益的擴張模式。如果說行業(yè)整合是點狀輻射，那么產(chǎn)業(yè)鏈整合更象是鏈條的輻射，規(guī)模效應(yīng)更加明顯，但收購的系統(tǒng)工程的特征更加明顯，也更加復(fù)雜。當(dāng)前國內(nèi)的并購市場上，通過上市公司收購進行行業(yè)整合或者產(chǎn)業(yè)鏈整合已經(jīng)初露端倪，各種產(chǎn)業(yè)市場需求的不斷擴大必然導(dǎo)致大量類似的收購行為發(fā)生。