同質(zhì)化是指同一大類中不同品牌的商品在性能、外觀甚至營銷手段上相互模仿，以至逐漸趨同的現(xiàn)象，在商品同質(zhì)化基礎上的市場競爭行為稱為同質(zhì)化競爭。

1.尋找替代產(chǎn)業(yè)和他擇產(chǎn)業(yè)間的空隙

傳統(tǒng)的硬碰硬的正面競爭強調(diào)與產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭對手的比拼，然而，從廣義的角度來說，一個企業(yè)不僅要與自身產(chǎn)業(yè)內(nèi)的對手競爭，而且還要和提供替代產(chǎn)品(Substitutes)、他擇產(chǎn)品(Alternatives)的企業(yè)競爭。替代產(chǎn)品是形式不同但功能或核心效用相同的產(chǎn)品或服務，他擇產(chǎn)品是功能與形式都不同而目的卻相同的產(chǎn)品或服務。例如電影院和餐館在形式與功能上都不相同，但兩者都能服務于消費者的同一目的，即消費者晚間出門散心，因而兩者不是替代產(chǎn)品，而是屬于他擇產(chǎn)品。大多數(shù)企業(yè)都把精力放在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭對手方面，如一個競爭者調(diào)整售價，改變產(chǎn)品款式，或者推出新的廣告都會引起本行業(yè)內(nèi)競爭對手的強烈反應，但在一個替代產(chǎn)業(yè)、他擇產(chǎn)業(yè)里同樣的舉動卻通常引不起多大的反響。殊不知，這種替代產(chǎn)業(yè)、他擇產(chǎn)業(yè)之間的距離卻可以為企業(yè)的市場創(chuàng)新提供許多機會。為此，企業(yè)所要做的就是，找出所在產(chǎn)業(yè)的替代產(chǎn)業(yè)、他擇產(chǎn)業(yè)有哪些?分析顧客為什么會在它們之間作出權(quán)衡取舍?并通過集中力量提供那些促使顧客跨產(chǎn)業(yè)權(quán)衡的關(guān)鍵元素，剔除或減少其它元素，從而開辟一個嶄新的市場空間。

例如，北美的HomeDepot公司，在20世紀80年代初注意到了家庭裝修者的兩種選擇，一是選擇職業(yè)裝修人士，因為他們具有豐富的專業(yè)知識和經(jīng)驗，二是自己到五金店購買工具和原材料并自己動手做，主要是出于減少成本的考慮。HomeDepot瞄準這兩個替代產(chǎn)業(yè)的縫隙，創(chuàng)造了經(jīng)典的DIY市場：雇傭了一大批專業(yè)裝修人士為顧客提供家裝的指導和建議，又刪減了一些如陳設精美的貨架、租金昂貴的選址之類耗費成本的項目，采用自助式倉儲格局以減少管理及存儲成本，最終能以比五金店更低的價格提供專業(yè)裝修人士特有的知識和經(jīng)驗。該公司正是在正確分析顧客對兩種替代產(chǎn)業(yè)的權(quán)衡取舍的基礎上，吸取了兩種產(chǎn)業(yè)的長處，從而能夠?qū)㈩櫩蛯已b市場的潛在需求轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實需求，創(chuàng)造了一個與眾不同的市場。

2.超越戰(zhàn)略集團的思維模式

一個產(chǎn)業(yè)是由一些采取相似戰(zhàn)略的戰(zhàn)略集團所構(gòu)成的，多數(shù)企業(yè)注重改善他們在一個特定戰(zhàn)略集團內(nèi)部的競爭地位。例如，奔馳、寶馬和捷豹這些品牌，一門心思想在豪華汽車的細分市場內(nèi)卓爾不群，而經(jīng)濟型汽車制造商也把資源主要集中在自己的戰(zhàn)略集團內(nèi)與對手爭奪高低。這兩個戰(zhàn)略集團都沒有去關(guān)注對方的目標和戰(zhàn)略，因為他們認為他們之間并不存在實質(zhì)性的競爭關(guān)系。而超越戰(zhàn)略集團的思維模式就是突破現(xiàn)有戰(zhàn)略集團的狹窄的思維視野，基于對產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同戰(zhàn)略集團及相關(guān)地位的分析，從中挖掘新的價值創(chuàng)新點。為此，企業(yè)所要做的就是，判斷你所在的產(chǎn)業(yè)中存在哪些戰(zhàn)略集團，分析顧客在不同戰(zhàn)略集團之間作出選擇的決定因素，并據(jù)此結(jié)合不同戰(zhàn)略集團之間的優(yōu)勢，創(chuàng)造出顧客滿意的新產(chǎn)品，從而跳出長期身陷集團“窩里斗”的格局。

3.重新界定產(chǎn)業(yè)的目標顧客群

產(chǎn)品或服務的目標顧客是誰?這似乎是一個很簡單的問題，其實不然。在很多情況下，產(chǎn)品或服務的購買者、使用者和重要影響者各不相同，他們一起構(gòu)成了一條所謂的顧客鏈。這條顧客鏈上的每一方對價值的定義都會有所不同。例如，購買者可能關(guān)心的是成本，而使用者卻關(guān)心使用是否方便。一般地，每一個產(chǎn)業(yè)對本產(chǎn)業(yè)的目標顧客是誰都持有趨同的定義，結(jié)果都聚焦于單一的目標顧客群。

例如，制藥產(chǎn)業(yè)幾乎把全部注意力都集中在影響者——醫(yī)生身上，而辦公設備產(chǎn)業(yè)聚焦于購買者——公司的采購部門；服裝業(yè)主要是針對使用者。其實，這種目標集聚只是產(chǎn)業(yè)長期實踐的結(jié)果，在某些時候超越這種對目標顧客群的傳統(tǒng)思維定勢，挑戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)有關(guān)目標顧客群體的成規(guī)慣例，將關(guān)注點轉(zhuǎn)移到那些曾被忽略的顧客身上，會使公司獲得重新創(chuàng)造市場的敏銳洞察力。為此，企業(yè)所要做的就是，識別你產(chǎn)業(yè)的買方鏈是由哪些價值主體構(gòu)成，判斷產(chǎn)業(yè)的目標顧客是其中哪個群體?分析當把目光從該群體移到另一群體以后，怎樣才能為新的目標顧客群體創(chuàng)造新價值?

4.發(fā)掘互補性產(chǎn)品或服務的需求

企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務在很多時候都不可避免地受到其它一些產(chǎn)品或服務的影響，但令人遺憾的是，大多數(shù)企業(yè)總是集中在本產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務范圍內(nèi)進行競爭和創(chuàng)新。以影劇院為例，臨時停車的方便與否以及相應的成本將會在很大程度上影響顧客是否去看電影，雖然這些補充性產(chǎn)品或服務已經(jīng)超出傳統(tǒng)定義的影劇院產(chǎn)業(yè)邊界，但很少有影劇院的經(jīng)營者去關(guān)心和解決這些問題。其實，在補充性產(chǎn)品或服務中蘊藏著許多尚未開發(fā)的需求，要將這種需求發(fā)掘出來，最簡單的方法就是思考顧客在使用你的產(chǎn)品之前、之中、之后還需要什么。停車位是在進影劇院之前需要的，操作系統(tǒng)和應用軟件是在使用計算機之中需要的，對航空產(chǎn)業(yè)來說，地面運送則是飛行之后需要的。企業(yè)應善于從互補性產(chǎn)品或服務中尋找市場創(chuàng)新的空間。為此，企業(yè)所要做的就是，明確顧客在使用你產(chǎn)品之前、之中、之后存在哪些需求，找出顧客在此期間的煩惱之處，分析如何通過互補性產(chǎn)品和服務的完善來解決顧客的煩惱。

5.重新思考產(chǎn)業(yè)的功能與情感導向

當今產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭導向有兩種：一是基于價格和功能的理性式競爭，一是基于情感和關(guān)系的感性式競爭。一般地，企業(yè)一貫采取的競爭方式會以一種循環(huán)強化的方式向顧客灌輸對一種產(chǎn)品的定向期望。由此，功能導向的企業(yè)會變得更加理性，情感導向的企業(yè)則變得更富有情感，兩者之間的隔閡越來越大，兩者的產(chǎn)品同顧客的需求也越來越不一致，因為顧客已被企業(yè)看成所期望的、自我定義的顧客。事實上，企業(yè)如果勇于挑戰(zhàn)這種功能——情感導向，將會發(fā)現(xiàn)新的市場創(chuàng)新空間。情感導向的企業(yè)如果拋棄一些成本較高但無助于性能增強的額外因素，將會創(chuàng)造一種簡化的、低成本的、低價格并受顧客歡迎的商業(yè)模式。相反，功能導向的企業(yè)如果注入一點情感的因素，則會創(chuàng)造新的顧客需求。為此，企業(yè)所要做的就是，判斷你的產(chǎn)業(yè)是在功能層面上競爭還是在情感層面上競爭?如果是在情感層面上競爭，分析去除哪些元素可以使之功能化?如果是在功能層面上競爭，分析添加哪些元素可以使之情感化?

例如，20世紀80年代后期，美國咖啡市場被食品總公司、雀巢和寶潔這三家咖啡公司所控制，為爭奪市場份額，價格戰(zhàn)此起彼伏，消費者把喝咖啡視為日常生活的例行公事，并通過比較價格、折扣券及品牌等理性化因素來決定購買。結(jié)果是造成行業(yè)低增長及利潤微薄。鑒于這種狀況，星巴克公司拋棄傳統(tǒng)的把咖啡視為功能性產(chǎn)品的思維，為咖啡注入一些情感因素，采用咖啡吧這種有別于傳統(tǒng)罐裝售賣的新形式，通過給顧客提供休閑和社交的場所，而使喝咖啡成為一種“情感體驗”。同時，由于其價格合理，星巴克無需借助廣告，便實現(xiàn)了5倍于行業(yè)平均利潤的奇跡。