產能規(guī)劃是提供一種方法來確定由資本密集型資源--設備、工具、設施和總體勞動力規(guī)模等--綜合形成的總體生產能力的大小，從而為實現(xiàn)企業(yè)的長期競爭戰(zhàn)略政策提供有力的支持。產能規(guī)劃所確定的生產能力對企業(yè)的市場反應速度、成本結構、庫存策略以及企業(yè)自身管理和員工制度都將產生重大影響。產能規(guī)劃具有時間性和層次性。

長期計劃：長期計劃是指時間在一年以上的產能規(guī)劃。長期計劃中涉及的生產性資源需要一段較長時間才能獲得，也將在一段較長的時間內消耗完畢，如建筑物、設備、物料設施等等。長期計劃需要高層管理者的參與和批準。長期計劃是基于對企業(yè)的長遠利益的考慮而制定的產能計劃。長期計劃具有戰(zhàn)略性質，對企業(yè)的遠期利益至關重要。長期計劃具有很大的風險，需要謹慎處置，周密考慮。長期計劃分為擴展與收縮兩類。

中期計劃：中期計劃是指在半年至18個月的時間內制定的月計劃或季度計劃。這里，雇員人數(shù)的變化（招聘或解雇）、新工具的增加、小型設備購買以及轉包合同的簽訂等情況發(fā)生時，中期計劃可能需要調整。

短期計劃：短期計劃是指小于一個月的生產能力計劃。這種類型的生產能力計劃關系到每天或每周的生產調度情況，而且為了消除計劃產量與實際產量的矛盾，短期計劃需作相應調整，這包括超時工作、人員調動或替代性生產程序規(guī)劃等。

產能規(guī)劃的層次性是指對于不同層次的經營管理者，生產能力計劃的意義不同，具體如下：

公司層級：企業(yè)副總經理總心的是企業(yè)內部各工廠的總體生產能力的大小，因為他（她）要為實現(xiàn)這些總的生產能力而投入大量的資金，那么這些資金需要多少呢？可以通過分析總體生產能力得到答案。財政學的投資預算部分涉及到這方面的知識。

工廠層級：工廠的經理（Plant manager, PM）則更關心全工廠的生產能力狀況，他（她）們必須決定如何以最優(yōu)方式利用工廠的生產能力以滿足預期的需求量。由于一年中需求高峰時的短期需求可能會遠遠大于計劃產量，因此經理必須預測可能出現(xiàn)的需求高峰，并且安排好在什么時候儲存多少產品以備急需。

車間層級：更低一層的生產一線主管最為關心的是，在本部門的生產水平基礎上，機器設備與人力資源結合的情況怎樣？生產可達到多大產量？一線主管需作出詳盡具體的工作調度計劃以滿足每天的工作量。

不同企業(yè)進行產能規(guī)劃的程序各有不同，但是，一般來說，企業(yè)進行產能規(guī)劃時，都必須遵循以下幾個步驟：

1.估計未來的能力需求

在進行產能規(guī)劃時，首先要進行需求預測。由于能力需求的長期計劃不僅與未來的市場需求有關，還與技術變化、競爭關系以及生產率提高等多種因素有關，因此必須綜合考慮。還應該注意的是，所預測的時間段越長，預測的誤差可能性就越大。

對市場需求所做的預測必須轉變?yōu)橐环N能與能力直接進行比較的度量。在制造業(yè)企業(yè)中，企業(yè)能力經常是以可利用的設備數(shù)來表示的，在這種情況下，管理人員必須把市場需求（通常是產品產量）轉變?yōu)樗璧脑O備數(shù)。

2.計算需求與現(xiàn)有能力之間的差

當預測需求與現(xiàn)有能力之間的差為正數(shù)時，很顯然，就需要擴大產能，這里要注意的是，當一個生產運作系統(tǒng)包括多個環(huán)節(jié)或多個工序時，能力的計劃和選擇就需要格外謹慎。一個典型的例子是：70年代，西方發(fā)達國家的航空工業(yè)呈供不應求的局面，因此，許多航空公司認為，所擁有的飛機座位數(shù)越多，就可以贏得越多的顧客，因而竭力購入大型客機。但事實證明，擁有小飛機的公司反而獲得了更好的經營績效。原因是滿足需求的關鍵因素在于航班次數(shù)的增加，而不是每一航班所擁有的座位數(shù)。也就是說，顧客需求總量可用“座位數(shù)*航班次數(shù)/年”來表達，只擴大前者而忽視后者則遭到了失敗。在制造企業(yè)中，能力擴大同樣必須考慮到各工序能力的平衡。當企業(yè)的生產環(huán)節(jié)很多，設備多種多樣時，各個環(huán)節(jié)所擁有的生產能力往往不一致，既有富裕環(huán)節(jié)，又有瓶頸環(huán)節(jié)。而富余環(huán)節(jié)和瓶頸環(huán)節(jié)又隨著產品品種和制造工藝的改變而變化。從這個意義上來說，企業(yè)的整體生產能力是由瓶頸環(huán)節(jié)的能力所決定的，這是制定能力計劃時必須注意的一個關鍵問題。否則的話，就會形成一種惡性循環(huán)，即，某瓶頸工序能力緊張--增加該工序能力--未增加能力的其他工序又變?yōu)槠款i工序。

3. 制定候選方案

處理能力與需求之差的方法可有多種。最簡單的一種是：不考慮能力擴大，任由這部分顧客或訂單失去。其他方法包括能力擴大規(guī)模和時間的多種方案，包括積極策略，消極策略或中間策略的選擇，也包括新設施地點的選擇，還包括是否考慮使用加班、外包等臨時措施，等等。這些都是制定能力計劃方案所要考慮的內容。所考慮的重點不同，就會形成不同的候選方案。一般來說 ，至少應給出3-5個候選方案。

4.評價每個方案

評價包括兩方面：定量評價和定性評價。定量評價主要是從財務的角度，以所要進行的投資為基準，比較各種方案給企業(yè)帶來的收益以及投資回收情況。這里，可使用凈現(xiàn)值法、盈虧平衡分析法、投資回收率法等不同方法。定性評價主要是考慮不能用財務分析來判斷的其他因素，例如，是否與企業(yè)的整體戰(zhàn)略相符，與競爭策略的關系，技術變化因素，人員成本等等，這些因素的考慮，有些實際上仍可進行定量計算（如：人員成本），有些則需要用直觀和經驗來判斷。在進行定性評價時，可對未來進行一系列的假設，例如：給出一組最壞的假設：需求比預測值要小，競爭更激烈，建設費用更高等等；也可以給出一組完全相反的假設，即最好的假設，用多組這樣的不同假設來考慮投資方案的好壞。