1986年，PRTM公司創(chuàng)始人邁克爾·E·麥克哥拉斯（Michael E.McGrath）等團(tuán)隊(duì)成員聯(lián)合提出了產(chǎn)品開發(fā)流程的PACE（Product And Cycle-time Excellence，產(chǎn)品及周期優(yōu)化法）這一概念。PACE是當(dāng)前企業(yè)流行的集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）方法的理論基礎(chǔ)。許多公司將其作為最實(shí)用模型用于改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)流程。世界500強(qiáng)中近80%的公司在推行該法。

通過多年的發(fā)展和完善，現(xiàn)在PACE已經(jīng)成為產(chǎn)品開發(fā)的事實(shí)上的標(biāo)準(zhǔn)的流程參考模式。被譽(yù)為產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域的管理圣經(jīng)。它所提供的是一個(gè)通用框架，標(biāo)準(zhǔn)術(shù)語，適用于全行業(yè)的流程基準(zhǔn)，一個(gè)更新最佳時(shí)間方法，以及一個(gè)持續(xù)完善的流程。

產(chǎn)品及周期優(yōu)化法（PACE）是一個(gè)為產(chǎn)品開發(fā)制作的流程參考模式。它是經(jīng)過檢驗(yàn)的、以廣泛的經(jīng)驗(yàn)和對最佳實(shí)例的理解為基礎(chǔ)的方法。PACE將產(chǎn)品開發(fā)中的關(guān)鍵因素綜合在一起，并解決許多現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)流程的缺陷。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國各公司1995年投資的研發(fā)費(fèi)用約1000億美元，利用PACE的部分占了150億美元，是總投資的15％，包括IBM、Motorola、杜邦、華為，阿爾卡特等在內(nèi)的許多公司已把PACE的各種理念方法付諸實(shí)施，在研究開發(fā)、管理等方面推行PACE的管理方法。

PACE之所以能訊速得到接受和承認(rèn)，應(yīng)歸功于它給公司帶來的巨大效益。我們發(fā)現(xiàn)下面幾點(diǎn)最為典型：

• 產(chǎn)品投入市場時(shí)間縮短了40％-60％
• 產(chǎn)品開發(fā)浪費(fèi)減少了50％-80％
• 產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)力提高了25％-30％
• 新產(chǎn)品收益（占全部收益的百分比）增加了100％

以上這些收益一般在實(shí)施PACE項(xiàng)目管理要素之后可獲得，如：階段性審核、核心小組、結(jié)構(gòu)化開發(fā)以及開發(fā)工具和技巧等。這些要素對快速、高質(zhì)、可預(yù)見項(xiàng)目的執(zhí)行均起到重要作用。同時(shí)也是第一重要改進(jìn)階段的組成部分。

一旦某公司成功地運(yùn)用了PACE項(xiàng)目管理成分而且獲得了上面提到的好處，該公司便需要進(jìn)一步集中運(yùn)用跨項(xiàng)目管理方面的要素，如：產(chǎn)品戰(zhàn)略、管道管理、技術(shù)管理等?？珥?xiàng)目管理要素所帶來的收益與其說是數(shù)量上的不如說是戰(zhàn)略上的。把產(chǎn)品戰(zhàn)略作為一個(gè)流程來管理能加快加大獲利的增長。管道管理可以幫助公司部署、平衡各種資源以支持多項(xiàng)戰(zhàn)略。技術(shù)管理使技術(shù)開發(fā)既能執(zhí)行產(chǎn)品戰(zhàn)略，也能在預(yù)期時(shí)間內(nèi)迅速地把產(chǎn)品推向市場。

（1）產(chǎn)品開發(fā)是由決策流程來推動(dòng)的，是一個(gè)可以管理、可以改善的流程，并非只有靠天才和運(yùn)氣。

（2）產(chǎn)品開發(fā)過程需加以定義和實(shí)施，以保證企業(yè)相關(guān)人員都能有共同的認(rèn)識，知道如何協(xié)調(diào)和配合。

（3）產(chǎn)品開發(fā)是一個(gè)分四個(gè)層次和三級進(jìn)度表的結(jié)構(gòu)化流程，需納入一個(gè)邏輯流程框架中，認(rèn)為問題必須通過綜合的方法來解決，孤立而零散的改進(jìn)方式是不可取的。

（4）在4個(gè)流程演進(jìn)的每個(gè)階段都需要按部就班，將下一階段的某一要素過早地引入到現(xiàn)階段毫無意義，就如同給一輛自行車加上渦輪增壓器一樣，無助于速度的提高，反而增加了重量。

（5）產(chǎn)品開發(fā)需在一個(gè)公共決策流程中予以管理，高層管理者的管理重心就是決策和均衡開發(fā)進(jìn)程的關(guān)鍵點(diǎn)。

（6）產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目小組與管理高層需建立新的組織模型（核心小組法），產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有一位經(jīng)授權(quán)的產(chǎn)品經(jīng)理和若干跨職能的成員，管理高層轉(zhuǎn)為產(chǎn)品審批/管理委員會(huì)。

（7）強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)手段及自動(dòng)化開發(fā)工具必須有起支持作用的基礎(chǔ)設(shè)施才能發(fā)揮效力，產(chǎn)品開發(fā)流程的改進(jìn)，不能依賴被譽(yù)為“銀彈”的設(shè)計(jì)手段和自動(dòng)化開發(fā)工具。

PACE認(rèn)為產(chǎn)品開發(fā)要關(guān)注七個(gè)核心要素，包括階段評審決策、建立跨職能的核心小組、采用結(jié)構(gòu)化的開發(fā)流程、運(yùn)用各種開發(fā)工具和技術(shù)，此外還要建立產(chǎn)品戰(zhàn)略、進(jìn)行技術(shù)管理、對多個(gè)產(chǎn)品及資源的投入進(jìn)行管道管理。

PACE階段評審流程提供了各種具體的工具和方法，讓使用者能夠干脆、及時(shí)和經(jīng)過充分溝通后作出決策和授權(quán)。

PACE核心小組在項(xiàng)目組織方面的奧妙之處是它讓項(xiàng)目小組在運(yùn)作上象是一個(gè)剛起步的公司，而同時(shí)利用的是一個(gè)大公司的各種技能和基礎(chǔ)設(shè)施。

結(jié)構(gòu)化的開發(fā)流程為每個(gè)目標(biāo)聽眾將流程文檔的范圍和內(nèi)容予以優(yōu)化，同時(shí)使得項(xiàng)目進(jìn)度表能夠反映開發(fā)流程。

PACE保證在整個(gè)開發(fā)流程中，能夠在合適的時(shí)候運(yùn)用合適的開發(fā)工具和技術(shù)。

在PACE中，產(chǎn)品戰(zhàn)略是一個(gè)管理流程。

PACE技術(shù)管理流程保證核心技術(shù)能夠得以發(fā)現(xiàn)，能夠得到積極的管理，并能夠與產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)結(jié)合在一起。

管道管理為管理活動(dòng)提供了框架與工具，而這些管理活動(dòng)必須與所有開發(fā)項(xiàng)目相結(jié)合；同時(shí)，該管理模式還把產(chǎn)品開發(fā)周期與年度計(jì)劃周期聯(lián)系起來。

總之，實(shí)施PACE七個(gè)相互關(guān)聯(lián)要素的方法的微妙之處，是拉開了一流產(chǎn)品開發(fā)流程與官僚、不得要領(lǐng)和效率低下的產(chǎn)品開發(fā)流程在把具有競爭力的產(chǎn)品推向市場方面的差距。

PACE是一個(gè)用于產(chǎn)品開發(fā)流程的目標(biāo)，也是一幅藍(lán)圖，或是一個(gè)參考模式。它為產(chǎn)品開發(fā)所上的定義是：PACE是一個(gè)綜合流程，在這個(gè)流程中，子流程，組織結(jié)構(gòu)，開發(fā)活動(dòng)，技術(shù)以及工具共同運(yùn)作在一個(gè)單一的總體框架中。PACE的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)可以看作是七個(gè)互相關(guān)聯(lián)的因素，它們組合在一起，即用于項(xiàng)目管理，也用于跨項(xiàng)目管理。 四個(gè)項(xiàng)目管理要素（階段評審流程，核心小組，結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程，開發(fā)工具和技術(shù)）形成了PACE的基礎(chǔ)，這些要素對于每一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目都是必要的，掌握這些要素可以使一個(gè)公司縮短產(chǎn)品投放市場的時(shí)間，準(zhǔn)確安排項(xiàng)目完成的時(shí)間進(jìn)度，提高R&D工作效率，減少對不進(jìn)入市場的產(chǎn)品的投資。我們將這些要素的實(shí)施等同于第十章所述的產(chǎn)品開發(fā)流程演變中的第二階段。

雖然這些要素可以分別進(jìn)行描述，但只有在整個(gè)流程的框架內(nèi)才會(huì)有效。任何一個(gè)要素的成功都依賴于整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)流程中的其它要素。例如，核心小組便不能得到真正的授權(quán)，他們的責(zé)任與權(quán)利級別就會(huì)含混不清。

同樣，如果高級管理層作出盡可能最佳的決策而公司又不能有效地實(shí)施，那么新產(chǎn)品的開發(fā)也將失敗。對于執(zhí)行跨職能要洋來說，核心小組或相應(yīng)的高效小組起關(guān)鍵作用。

如果核心小組要為每一個(gè)新產(chǎn)品重復(fù)制定開發(fā)步驟，那么，無論它多么能干，都需要相當(dāng)長的時(shí)間才能開發(fā)出產(chǎn)品。一個(gè)通用的結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程使核心小組能夠吸取以前項(xiàng)目的教訓(xùn)，以免再犯同樣的錯(cuò)誤。

象QFD和DFM這些技術(shù)，如果沒有應(yīng)用環(huán)境，就不能真正地起到作用。QFD既需要一個(gè)小組將它付諸實(shí)施，同時(shí)也需要一個(gè)流程來確定應(yīng)該什么時(shí)候運(yùn)用它。DFM則要求早期在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)制造部門就要參與進(jìn)來。而它的參與又要求有一個(gè)小組能使它產(chǎn)生作用。當(dāng)流程本身不清楚時(shí)，那些使開發(fā)流程自動(dòng)化的工具經(jīng)證明是非常低效的。這與制造是相似的，在制造業(yè)中，許多公司在自動(dòng)化設(shè)備方面投入巨額資本，比如，投資于物料處理和高速制造系統(tǒng)，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)即時(shí)生產(chǎn)以及制造系統(tǒng)建立時(shí)間的減少根本就不需要這些巨額投資。它傳達(dá)的訊息是一樣的：要想自動(dòng)化真正奏效，首先需要將流程結(jié)構(gòu)化、簡單化。

在掌握了項(xiàng)目管理要素后，一個(gè)公司通常要提出新的問題：即我們?nèi)绾尾拍馨l(fā)現(xiàn)最好的產(chǎn)品機(jī)遇？我們?nèi)绾文芨玫貙⒓夹g(shù)開發(fā)綜合起來？我們?nèi)绾螐膽?zhàn)略和策略的角度為各個(gè)項(xiàng)目中配置資源？下面三個(gè)要素，產(chǎn)品策略，技術(shù)管理，管道管理，提供了必要的基本管理框架來綜合管理所有的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目；通過掌握這些要素，可以使企業(yè)發(fā)現(xiàn)更好的產(chǎn)品機(jī)遇，更好地將技術(shù)開發(fā)綜合起來，并從戰(zhàn)略和策略的角度為各個(gè)項(xiàng)目配置資源。

向PACE的演化共分為5個(gè)階段，不同的階段，產(chǎn)品開發(fā)周期和開發(fā)效率有明顯的差別，階段越高，開發(fā)結(jié)果的可預(yù)測性也越強(qiáng)。

零階段是一個(gè)非正式的階段，所有的開發(fā)項(xiàng)目都得從頭做起。開發(fā)流程沒有被結(jié)構(gòu)化和明確定義，沒有任何可供參考的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模型，產(chǎn)品戰(zhàn) 略、技術(shù)管理和管道管理都沒有正規(guī)的流程。處于零階段的產(chǎn)品開發(fā)組織很難持續(xù)將成功的產(chǎn)品推向市場，因此也很難維持競爭力。對某一單個(gè)的開發(fā)項(xiàng)目而言，開 發(fā)周期根本無法預(yù)期，大部分的項(xiàng)目都沒法最后完成。

第一階段的主要特征是各職能領(lǐng)域流程的成熟和優(yōu)化。與零階段只有非正式的、混亂的流程不同，第一階段在各個(gè)職能層面上，都有成文的、可重復(fù) 的流程在發(fā)揮作用；組織結(jié)構(gòu)是職能型的，非常重視追求單個(gè)職能部門的優(yōu)化，因而也需要投入很多精力來加強(qiáng)職能部門之間的聯(lián)系。處于第一階段的開發(fā)組織肯定 有新產(chǎn)品上市，但其開發(fā)周期相當(dāng)長，大約是處于第二階段的開發(fā)組織的兩倍；制定管理決策時(shí)效率不高，使得有些項(xiàng)目遲遲未能取消，開發(fā)的浪費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了第二 階段。

在第二階段，已經(jīng)有了一個(gè)簡單的跨職能的開發(fā)流程，這一流程的定義清晰、結(jié)構(gòu)簡單，并最大程度地包括了各職能之間的并發(fā)性和重疊；該流程被 廣泛應(yīng)用于全部的合理項(xiàng)目。顯然，從第一階段到第二階段的演變是產(chǎn)品開發(fā)組織跨出的一大步；要保持競爭力，就必須要走這一步。但第二階段尚無成熟的流程來 解決一些跨項(xiàng)目的問題，并且缺乏特定的機(jī)制去系統(tǒng)地消化和解決這些問題，針對每個(gè)問題制定相應(yīng)的處理流程，就成了第三階段所面臨的主要挑戰(zhàn)。

第三階段實(shí)現(xiàn)了PACE的一些跨項(xiàng)目要素，這些要素可以幫助產(chǎn)品開發(fā)組織將產(chǎn)品開發(fā)與其長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略愿景保持一致，并優(yōu)化其開發(fā)組合。在這一階段，引入了幾個(gè)新的流程并與第二階段的流程有機(jī)地結(jié)合在一起，顯而易見，新的流程包括產(chǎn)品戰(zhàn)略流程和技術(shù)規(guī)劃流程；在第二階段時(shí)便有了初步的管道管理，在此階段需要進(jìn)一步 的細(xì)化；在第二階段建立的一些PACE項(xiàng)目管理要素，在此階段也得到進(jìn)一步改進(jìn)和梳理。處于第三階段的公司將新產(chǎn)品開發(fā)流程視為它們的戰(zhàn)略優(yōu)勢，這樣的態(tài) 度促使公司投入更多的時(shí)間和精力以維持在這方面的領(lǐng)導(dǎo)地位，這些公司在同行中開發(fā)周期最短，市場占有率也隨之上升。

第四階段平衡跨企業(yè)的項(xiàng)目組合，與外部合作伙伴協(xié)作為客戶創(chuàng)建解決方案。

任何企業(yè)，它所能承受變化的程度有限，因此演化過程應(yīng)該逐步完成。新產(chǎn)品開發(fā)流程演化需要一定的時(shí)間來適當(dāng)落實(shí)各階段的要素，而要使這些要 素成為組織正常運(yùn)作自然而然的一部分也同樣需要很長時(shí)間。演化的關(guān)鍵是要認(rèn)識和了解對向下一階段進(jìn)展至關(guān)重要的一批要素，并將工怍重點(diǎn)放在實(shí)現(xiàn)這些要素上。

PRTM公司創(chuàng)始人邁克爾·E·麥克哥拉斯在編寫的《PACE-Product And Cycle-time Excellence》一書中全面系統(tǒng)地介紹了PACE的理論和知識體系。

PACE的創(chuàng)始人之一Michael E.McGrath還認(rèn)為產(chǎn)品開發(fā)是21世紀(jì)的商業(yè)主戰(zhàn)場，今后將是“研發(fā)生產(chǎn)率年代”，即新產(chǎn)品是可以批量開發(fā)出來的，公司將更多地關(guān)注新產(chǎn)品開發(fā)的資源管理、項(xiàng)目管理、技術(shù)管理與產(chǎn)品戰(zhàn)略。