阿里·德赫斯1930年生于鹿特丹，從1951年到989年在英荷殼牌石油集團工作了38年，退休之后，一直是倫敦商學院的訪問學者和麻省理工學院斯隆管理學院組織學習中心的董事成員。得益于自身長期豐厚的管理實踐經(jīng)驗，德赫斯推出的一系列論著以兼?zhèn)涔芾淼睦碚撔耘c實踐性而聞名。他曾經(jīng)在荷蘭、土耳其、比利時、巴西和英國工作過，并且在世界很多國家講學。并且是荷蘭Nijenrode Learning Center的董事

他關于組織的諸多論著，系統(tǒng)地論述了組織是有機體、組織學習是管理的核心等現(xiàn)代管理思想。其中最有影響力的論著主要有《計劃即學習》（1988）、《公司是什么》（1995）、《長壽公司》（1997）等。1997年，《商業(yè)周刊》將《長壽公司》一書評選為當年10本商業(yè)類最佳圖書之一。

代表作之一:《計劃即學習》

1988 年，《計劃即學習》發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上，該文首次提出了“組織學習”的概念。作者認為，“計劃不是高層管理者制定出來的，是管理者及員工通過群體學習，改變原有思維模式，即改變對競爭者、市場、顧客的固有看法，從而建立一種適應環(huán)境變化的學習能力的動態(tài)過程”。在德赫斯看來，學習和汲取知識是管理活動的核心?！拔磥砉疚┮怀志玫母偁巸?yōu)勢，或許是具備比競爭對手學習得更快的能力?！薄爱斒澜绺⑾⑾嚓P復雜多變時，學習能力也要增強，才能適應變局。企業(yè)不能再只靠像福特、史隆或華生那樣偉大的領導者一夫當關、運籌帷幄和指揮全局了。未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織?！?

組織學習的源泉來于組織外部。像人類等有機體在環(huán)境中覓食一樣，組織從外部環(huán)境的變化中獲取知識。如果只是基于昔日的經(jīng)驗來學習，可能總是在“打最后一場戰(zhàn)爭”。作者指出，在組織學習中管理者最容易犯的幾點錯誤是：以固有的思考方式去看待新事物，造成對新問題認識的偏差，或是做出錯誤的判斷；“以偏概全”，直接從少量的實例中概括出結(jié)論，以至弄假成真；以教導代替相互溝通，導致學習的無效率。作者調(diào)查表明，以教導方式傳授的知識最多有40％被對方吸收，而一般情況下只有25％的知識被吸收。

針對組織學習的過程，德赫斯強調(diào)學習的群體行為，強調(diào)知識在組織內(nèi)的傳播與共享。“如果能有效共享，一個組織的知識總和將大大多于個體知識的總和?！弊髡咭昧擞饺负椭B的有趣例子來說明這個觀點。19世紀末期，這兩種常見的鳥類開始喜歡吃敞口瓶里的牛奶。但在1930年左右，牛奶瓶上加上鋁制封口，結(jié)果全英國的山雀學會了啄開封口，繼續(xù)享受美味的牛奶，而知更鳥沒有學會這種技能。研究發(fā)現(xiàn)，這是因為知更鳥沒有社會系統(tǒng)，也缺乏群體活動的習慣，它們是一種領地意識很強的動物。與之形成強烈對比的是，山雀總是在群體活動，它們能夠?qū)W習和分享群體內(nèi)任一只山雀的新發(fā)現(xiàn)。

代表作之二:《長壽公司》

《長壽公司》被評為“為所有領導者準備的書”。德赫斯在書中描述了長壽公司人格化的特征，并進一步指出了長壽公司的管理重點。

本書的寫作是基于對公司間巨大的壽命差異問題的研究。一方面，商業(yè)公司存在著高消亡率：在歐洲和日本，公司的平均生命周期為12.5年；到1983年， 1970年由《財富》評出的500家大公司中有1/3被兼并或分裂成不同的小企業(yè)。另一方面，長壽公司同樣存在：在歐洲、北美和日本，壽命在100 年以上的公司有30家，包括杜邦、葛蘭素、柯達、三井、住友和西門子等，可能是已知歷史最長久的瑞典斯托拉(Stora)公司已經(jīng)存在了700多年之久。同時，這些公司在所處行業(yè)中具有重要作用。

德赫斯認為，大部分公司的失敗是因為管理者過分致力于制造商品和提供服務，而沒有意識到企業(yè)是活的有機體，需要在環(huán)境中覓食。為應對長期經(jīng)營中環(huán)境的變化，企業(yè)必須改變自己，通過改變自身的小環(huán)境來適應大環(huán)境的變化。他同時指出，建立長壽公司沒有現(xiàn)成快速的法則，只有不斷地學習，并將學習能力與周圍環(huán)境融合起來，組織才能進化。這就要求企業(yè)必須轉(zhuǎn)變?yōu)閷W習型組織。學習型組織模式不是只強調(diào)學習，更注重對知識的整合，強調(diào)知識管理、溝通、文化、系統(tǒng)和道德。

通過對30家具有100年以上歷史的長壽公司的研究，德赫斯發(fā)現(xiàn)，它們都有一些人格化的特征在一代又一代地傳遞下去。

第一，能對周圍環(huán)境保持敏銳的反應以便學習和適應。“歷經(jīng)戰(zhàn)爭、經(jīng)濟蕭條、技術(shù)和政治變革的洗禮，長壽公司卻似乎總是能夠適時地將自己的觸角伸展開，坦然地面對未來將要發(fā)生的一切。一句話，它們擅長學習和適應環(huán)境?！崩?，斯托拉公司經(jīng)歷了中世紀、文藝復興、17世紀的戰(zhàn)爭、工業(yè)革命和20世紀的兩次世界大戰(zhàn)，在時代變遷的過程中，斯托拉公司不斷調(diào)整變換著主營業(yè)務——從銅礦到林業(yè)，再到冶鐵和水電，最終是紙張、紙漿和化學產(chǎn)品；它的生產(chǎn)技術(shù)從蒸汽機發(fā)展到內(nèi)燃機，再從電力到芯片，斯托拉公司一直都在適應著這個永遠變化著的世界。

第二，憑著強烈的認同感達成公司上下的一致。“整體意識對于公司的長期生存起著最基本的作用，長壽公司在各個層次都保持有凝聚力，這些特性可以使它從打擊中重新恢復起來?！?0世紀初，三井企業(yè)集團成為居日本首位的大財閥，擁有100多家子公司，經(jīng)營范圍覆蓋了工商活動的各個方面。但二戰(zhàn)日本戰(zhàn)敗后，美國總統(tǒng)杜魯門下令解散三井、三菱(Mitsubishi)等主導日本經(jīng)濟的工業(yè)財閥。結(jié)果，三井公司的人員被分散在170多家獨立企業(yè)中，“三井”這個企業(yè)名稱也不準再使用。1952年，隨著禁令解除，分散在不同行業(yè)中的企業(yè)立即重新啟用了“三井”的名稱。事實上，三井財閥從解散時就不存在了，但其身份認同感沒有消失，三井的價值觀仍富有生命力，所以一有機會就又聚合起來。

第三，為積蓄財力而在財政上采取保守政策。公司要想永續(xù)經(jīng)營，就不能亂花錢。企業(yè)的資金配置應與戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來。持有現(xiàn)金能夠支持企業(yè)適時捕捉到機會或更好地應付危機。長壽公司從不輕易地用自己的資本去冒險，而其良好的資金配置使其足以應付企業(yè)成長的需要。相反，很多企業(yè)沒有長遠的戰(zhàn)略目標，當手中有錢時就盲目浪費，而到真正需要用現(xiàn)金時卻沒有了，這說明他們不清楚資金的使用方式，也不明白長期利益比短期利益更重要的道理。

第四，允許打破常規(guī)和進行不落俗套的思考和試驗。長壽公司一般都對近乎出格的活動采取寬容的態(tài)度，它們認為新業(yè)務可能會與現(xiàn)有業(yè)務完全無關，開拓新業(yè)務的行為不需要集中控制。葛蘭素公司是一家由愛爾蘭移民于1854年在秘魯創(chuàng)立的公司，崇尚進行自發(fā)試驗。在轉(zhuǎn)移到制糖和煉錫業(yè)之前，主要從事鳥糞（一種天然肥料）貿(mào)易，之后成立泛美航空公司。今天它既是一家化學公司，還是美國腎透析服務的主要提供者。

德赫斯進一步指出，基于長壽組織的人格化特征，組織管理者的優(yōu)先任務應該是：

第一，重視員工勝于重視資產(chǎn)。對于長壽公司而言，資產(chǎn)像空氣一樣，對生命是必要的，但不是生命的目的?！八雇欣驹阢~業(yè)中是為了生存，但不是為了生存在銅業(yè)中?！?而且，長壽公司至少有一次徹底改變其商業(yè)投資組合的行為。例如，杜邦大約有200年的歷史，開始時是一家火藥公司，到20世紀20年代成為通用汽車的主要股東，而現(xiàn)在它已經(jīng)成為一家專門的化學公司。在任何一種轉(zhuǎn)變中，必然體現(xiàn)出優(yōu)化員工比優(yōu)化資產(chǎn)更重要。

第二，放松控制，給予員工形成新思想的空間。對創(chuàng)新的關注超過了對遵守規(guī)則、政策和程序的考慮。長壽公司中的員工有采取冒險行動的自由，不用擔心因失敗受到懲罰。這與“寬容”的區(qū)別在于，“寬容”更多地強調(diào)激發(fā)新思想、鼓勵創(chuàng)新，是企業(yè)文化問題；而“放松控制”與行為制度相關，強調(diào)懲罰與獎勵間的平衡。

第三，組織學習。公司鼓勵群體行動，在互動合作中不斷創(chuàng)造出新知識，使組織能夠更快地適應新的環(huán)境，正如通常所說的“集群的鳥學得更快”。組織到底是如何學習的呢？作者借用了加州大學伯克利分校的已故教授阿倫·威爾遜的 “代間學習”的假設，認為整個物種要提高自身利用機會的能力，必須滿足3個基本條件：物種成員擁有并使用四處運動的能力，而且必須是成群移動；某些個體必須擁有發(fā)明或發(fā)現(xiàn)新技能、新行為的潛力；物種必須要有一個完善的程序使技能可以從個體向整個物種傳播，這類傳播是通過直接交流而不是遺傳。

第四，構(gòu)建人際社區(qū)。在長壽公司中員工們擁有共同的價值觀，相互信任關心，融為一體。在每一名員工身上，殼牌公司每年要花費2400美元來對其進行培訓，以幫助雇員提高績效。但員工反映，從同事那里學到的要比從培訓課上學到的東西多。當培訓成員來自不同部門、有不同的職位和背景時，這種現(xiàn)象更加突出。提供人際交往的有效平臺或渠道，鼓勵來自不同背景、學術(shù)領域，具有不同經(jīng)驗的員工進行交流，對組織學習很有效果。

“學習型組織”概念的首創(chuàng)者之一

“學習型組織”概念的提出無疑是德赫斯對管理學的主要貢獻之一。德赫斯在《計劃即學習》一文中首次提出組織學習的概念，對組織學習的理念及其過程做了恰當?shù)姆治龊驮u述，開創(chuàng)性地指出未來公司惟一可持續(xù)的優(yōu)勢在于組織的學習能力，這一論述成為20世紀90年代的商業(yè)咒語。1990年，彼得·圣吉出版《第五項修煉》，對如何成為學習型組織進行了更加系統(tǒng)性的論述，基本構(gòu)建起學習型組織的理論。彼得·圣吉認為，德赫斯對《第五項修煉》一書的思想有很大貢獻。

學習型組織是21世紀組織管理創(chuàng)新的方向。隨著市場競爭的加劇和技術(shù)、需求變化的加快，企業(yè)生存與發(fā)展的關鍵要素，已經(jīng)不是單純的成本與效率，而是能否擁有足以滿足顧客需求的創(chuàng)新能力。這種創(chuàng)新能力包含三個方面：企業(yè)能否領先競爭對手發(fā)現(xiàn)顧客的潛在需要；企業(yè)能否針對顧客的需要，找到更有效的解決辦法；企業(yè)能否更有效地提供顧客所需要的產(chǎn)品或服務。企業(yè)要發(fā)展這三種創(chuàng)新能力，就不能將創(chuàng)新僅限于某個職能部門或功能性的活動，如研發(fā)等，而必須是企業(yè)整體性的活動，也就是必須組建 “學習型組織”。

構(gòu)建了21世紀企業(yè)的生存模式 德赫斯將長壽公司比做活的有機體，從對環(huán)境的敏感性、整體意識、保守的融資理念、寬容型管理等四個維度構(gòu)建了生命型公司的商業(yè)模式。這種公司模式已經(jīng)被稱作 “20世紀下半葉出現(xiàn)的最具創(chuàng)新性的商業(yè)模式”。那些歷經(jīng)動蕩環(huán)境而不衰的成功企業(yè)的模式，在當今不確定性日益增強的商業(yè)環(huán)境中，愈發(fā)顯示出生命力。這四個維度所蘊涵的危機管理、公司治理、創(chuàng)新管理和人本管理等現(xiàn)代管理新思想，都是針對競爭加劇、變化加快的不確定性環(huán)境發(fā)展起來的。

長壽公司模式可以用來指引和評價企業(yè)的可持續(xù)成長。用公司特征來評價企業(yè)，也是德魯克、格林斯潘等大師們所信奉的準則。如果某些企業(yè)不具備長壽公司的人格化特征，不論其暫時成長多快或市值多高，從長遠來看是不具備競爭力的；相反，那些具備長壽公司特征的企業(yè)，可能具有良好的成長性，因此，這些企業(yè)應注重開發(fā)、整合組織的資源和能力，適時抓住成長的機會，以期實現(xiàn)可持續(xù)成長。

對中國企業(yè)來說，企業(yè)的可持續(xù)成長也是一個很現(xiàn)實的挑戰(zhàn)。正像德赫斯在《長壽公司》中指出的那樣，企業(yè)管理者必須在建設“生命型公司”和“經(jīng)濟型公司”之間做出選擇。長壽的“生命型公司”是為生存而管理，而“經(jīng)濟型公司”是為利潤而管理。長壽公司在四個方面的獨特品質(zhì)，對中國企業(yè)也具有很強的借鑒意義。

首先要求企業(yè)把握商業(yè)發(fā)展的脈搏，很好地融入到外部世界中。管理者應該培養(yǎng)自身對環(huán)境變化的洞察力，保持對政治、經(jīng)濟、社會、文化等領域新事物的敏感，這也就要求管理者學會傾聽，善于接受新鮮事物。

其次，企業(yè)要培育高素質(zhì)的管理隊伍。對長壽公司的調(diào)研表明，高素質(zhì)的管理團隊比民族文化更能夠創(chuàng)造并維護團體感及團體價值。尤其在公司經(jīng)歷困難或是變革的時期，他們的凝聚力能夠使公司走出困境實現(xiàn)變革。這主要因為共同的價值觀及團體感，讓公司每位員工都團結(jié)在一起，心往一處想，勁往一處使。

再次，要注重員工內(nèi)在潛力的開發(fā)。長壽公司之所以能夠在激烈的競爭中獨占鰲頭，很大程度上在于他們能夠充分發(fā)揮員工的潛力，而不是只追求新的生產(chǎn)線，建設新的辦公樓或購買新的辦公設備。經(jīng)驗表明最為有效的手段就是在職培訓，這可以采取集體攻堅的方式，也可以采取傳、幫、帶的方式來組織實施。

最后需要借鑒的是寬容型管理方式。這種方式突出表現(xiàn)為對員工創(chuàng)意的包容，哪怕是看似荒謬的點子。在我國企業(yè)變革和進一步發(fā)展的過程中，這種管理方式對發(fā)揮員工積極性，激活我國企業(yè)活力，具有很大的啟迪作用。應當提出的是，實施寬容型管理，絕對不是指企業(yè)不要嚴格的規(guī)章制度，不要集中統(tǒng)一的管理體制，而是指這種制度與體制，以寬容為特征，積極鼓勵支持員工的創(chuàng)造性活動，以求得企業(yè)生生不息、源源不斷的生命力。

一家小企業(yè)要想長壽，必須成為學習型組織，因此在小企業(yè)的成熟階段，企業(yè)需要建立長期的培訓計劃，對員工實施培訓，這一工作應該由專門的人力資源部統(tǒng)籌安排。