阿里·德赫斯1930年生于鹿特丹，從1951年到989年在英荷殼牌石油集團(tuán)工作了38年，退休之后，一直是倫敦商學(xué)院的訪問學(xué)者和麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院組織學(xué)習(xí)中心的董事成員。得益于自身長期豐厚的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，德赫斯推出的一系列論著以兼?zhèn)涔芾淼睦碚撔耘c實(shí)踐性而聞名。他曾經(jīng)在荷蘭、土耳其、比利時(shí)、巴西和英國工作過，并且在世界很多國家講學(xué)。并且是荷蘭Nijenrode Learning Center的董事

他關(guān)于組織的諸多論著，系統(tǒng)地論述了組織是有機(jī)體、組織學(xué)習(xí)是管理的核心等現(xiàn)代管理思想。其中最有影響力的論著主要有《計(jì)劃即學(xué)習(xí)》（1988）、《公司是什么》（1995）、《長壽公司》（1997）等。1997年，《商業(yè)周刊》將《長壽公司》一書評選為當(dāng)年10本商業(yè)類最佳圖書之一。

代表作之一:《計(jì)劃即學(xué)習(xí)》

1988 年，《計(jì)劃即學(xué)習(xí)》發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上，該文首次提出了“組織學(xué)習(xí)”的概念。作者認(rèn)為，“計(jì)劃不是高層管理者制定出來的，是管理者及員工通過群體學(xué)習(xí)，改變原有思維模式，即改變對競爭者、市場、顧客的固有看法，從而建立一種適應(yīng)環(huán)境變化的學(xué)習(xí)能力的動(dòng)態(tài)過程”。在德赫斯看來，學(xué)習(xí)和汲取知識是管理活動(dòng)的核心?！拔磥砉疚┮怀志玫母偁巸?yōu)勢，或許是具備比競爭對手學(xué)習(xí)得更快的能力?！薄爱?dāng)世界更息息相關(guān)復(fù)雜多變時(shí)，學(xué)習(xí)能力也要增強(qiáng)，才能適應(yīng)變局。企業(yè)不能再只靠像福特、史隆或華生那樣偉大的領(lǐng)導(dǎo)者一夫當(dāng)關(guān)、運(yùn)籌帷幄和指揮全局了。未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織?！?

組織學(xué)習(xí)的源泉來于組織外部。像人類等有機(jī)體在環(huán)境中覓食一樣，組織從外部環(huán)境的變化中獲取知識。如果只是基于昔日的經(jīng)驗(yàn)來學(xué)習(xí)，可能總是在“打最后一場戰(zhàn)爭”。作者指出，在組織學(xué)習(xí)中管理者最容易犯的幾點(diǎn)錯(cuò)誤是：以固有的思考方式去看待新事物，造成對新問題認(rèn)識的偏差，或是做出錯(cuò)誤的判斷；“以偏概全”，直接從少量的實(shí)例中概括出結(jié)論，以至弄假成真；以教導(dǎo)代替相互溝通，導(dǎo)致學(xué)習(xí)的無效率。作者調(diào)查表明，以教導(dǎo)方式傳授的知識最多有40％被對方吸收，而一般情況下只有25％的知識被吸收。

針對組織學(xué)習(xí)的過程，德赫斯強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)的群體行為，強(qiáng)調(diào)知識在組織內(nèi)的傳播與共享。“如果能有效共享，一個(gè)組織的知識總和將大大多于個(gè)體知識的總和?！弊髡咭昧擞饺负椭B的有趣例子來說明這個(gè)觀點(diǎn)。19世紀(jì)末期，這兩種常見的鳥類開始喜歡吃敞口瓶里的牛奶。但在1930年左右，牛奶瓶上加上鋁制封口，結(jié)果全英國的山雀學(xué)會了啄開封口，繼續(xù)享受美味的牛奶，而知更鳥沒有學(xué)會這種技能。研究發(fā)現(xiàn)，這是因?yàn)橹B沒有社會系統(tǒng)，也缺乏群體活動(dòng)的習(xí)慣，它們是一種領(lǐng)地意識很強(qiáng)的動(dòng)物。與之形成強(qiáng)烈對比的是，山雀總是在群體活動(dòng)，它們能夠?qū)W習(xí)和分享群體內(nèi)任一只山雀的新發(fā)現(xiàn)。

代表作之二:《長壽公司》

《長壽公司》被評為“為所有領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備的書”。德赫斯在書中描述了長壽公司人格化的特征，并進(jìn)一步指出了長壽公司的管理重點(diǎn)。

本書的寫作是基于對公司間巨大的壽命差異問題的研究。一方面，商業(yè)公司存在著高消亡率：在歐洲和日本，公司的平均生命周期為12.5年；到1983年， 1970年由《財(cái)富》評出的500家大公司中有1/3被兼并或分裂成不同的小企業(yè)。另一方面，長壽公司同樣存在：在歐洲、北美和日本，壽命在100 年以上的公司有30家，包括杜邦、葛蘭素、柯達(dá)、三井、住友和西門子等，可能是已知?dú)v史最長久的瑞典斯托拉(Stora)公司已經(jīng)存在了700多年之久。同時(shí)，這些公司在所處行業(yè)中具有重要作用。

德赫斯認(rèn)為，大部分公司的失敗是因?yàn)楣芾碚哌^分致力于制造商品和提供服務(wù)，而沒有意識到企業(yè)是活的有機(jī)體，需要在環(huán)境中覓食。為應(yīng)對長期經(jīng)營中環(huán)境的變化，企業(yè)必須改變自己，通過改變自身的小環(huán)境來適應(yīng)大環(huán)境的變化。他同時(shí)指出，建立長壽公司沒有現(xiàn)成快速的法則，只有不斷地學(xué)習(xí)，并將學(xué)習(xí)能力與周圍環(huán)境融合起來，組織才能進(jìn)化。這就要求企業(yè)必須轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型組織模式不是只強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)，更注重對知識的整合，強(qiáng)調(diào)知識管理、溝通、文化、系統(tǒng)和道德。

通過對30家具有100年以上歷史的長壽公司的研究，德赫斯發(fā)現(xiàn)，它們都有一些人格化的特征在一代又一代地傳遞下去。

第一，能對周圍環(huán)境保持敏銳的反應(yīng)以便學(xué)習(xí)和適應(yīng)。“歷經(jīng)戰(zhàn)爭、經(jīng)濟(jì)蕭條、技術(shù)和政治變革的洗禮，長壽公司卻似乎總是能夠適時(shí)地將自己的觸角伸展開，坦然地面對未來將要發(fā)生的一切。一句話，它們擅長學(xué)習(xí)和適應(yīng)環(huán)境。”例如，斯托拉公司經(jīng)歷了中世紀(jì)、文藝復(fù)興、17世紀(jì)的戰(zhàn)爭、工業(yè)革命和20世紀(jì)的兩次世界大戰(zhàn)，在時(shí)代變遷的過程中，斯托拉公司不斷調(diào)整變換著主營業(yè)務(wù)——從銅礦到林業(yè)，再到冶鐵和水電，最終是紙張、紙漿和化學(xué)產(chǎn)品；它的生產(chǎn)技術(shù)從蒸汽機(jī)發(fā)展到內(nèi)燃機(jī)，再從電力到芯片，斯托拉公司一直都在適應(yīng)著這個(gè)永遠(yuǎn)變化著的世界。

第二，憑著強(qiáng)烈的認(rèn)同感達(dá)成公司上下的一致?！罢w意識對于公司的長期生存起著最基本的作用，長壽公司在各個(gè)層次都保持有凝聚力，這些特性可以使它從打擊中重新恢復(fù)起來?！?0世紀(jì)初，三井企業(yè)集團(tuán)成為居日本首位的大財(cái)閥，擁有100多家子公司，經(jīng)營范圍覆蓋了工商活動(dòng)的各個(gè)方面。但二戰(zhàn)日本戰(zhàn)敗后，美國總統(tǒng)杜魯門下令解散三井、三菱(Mitsubishi)等主導(dǎo)日本經(jīng)濟(jì)的工業(yè)財(cái)閥。結(jié)果，三井公司的人員被分散在170多家獨(dú)立企業(yè)中，“三井”這個(gè)企業(yè)名稱也不準(zhǔn)再使用。1952年，隨著禁令解除，分散在不同行業(yè)中的企業(yè)立即重新啟用了“三井”的名稱。事實(shí)上，三井財(cái)閥從解散時(shí)就不存在了，但其身份認(rèn)同感沒有消失，三井的價(jià)值觀仍富有生命力，所以一有機(jī)會就又聚合起來。

第三，為積蓄財(cái)力而在財(cái)政上采取保守政策。公司要想永續(xù)經(jīng)營，就不能亂花錢。企業(yè)的資金配置應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。持有現(xiàn)金能夠支持企業(yè)適時(shí)捕捉到機(jī)會或更好地應(yīng)付危機(jī)。長壽公司從不輕易地用自己的資本去冒險(xiǎn)，而其良好的資金配置使其足以應(yīng)付企業(yè)成長的需要。相反，很多企業(yè)沒有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，當(dāng)手中有錢時(shí)就盲目浪費(fèi)，而到真正需要用現(xiàn)金時(shí)卻沒有了，這說明他們不清楚資金的使用方式，也不明白長期利益比短期利益更重要的道理。

第四，允許打破常規(guī)和進(jìn)行不落俗套的思考和試驗(yàn)。長壽公司一般都對近乎出格的活動(dòng)采取寬容的態(tài)度，它們認(rèn)為新業(yè)務(wù)可能會與現(xiàn)有業(yè)務(wù)完全無關(guān)，開拓新業(yè)務(wù)的行為不需要集中控制。葛蘭素公司是一家由愛爾蘭移民于1854年在秘魯創(chuàng)立的公司，崇尚進(jìn)行自發(fā)試驗(yàn)。在轉(zhuǎn)移到制糖和煉錫業(yè)之前，主要從事鳥糞（一種天然肥料）貿(mào)易，之后成立泛美航空公司。今天它既是一家化學(xué)公司，還是美國腎透析服務(wù)的主要提供者。

德赫斯進(jìn)一步指出，基于長壽組織的人格化特征，組織管理者的優(yōu)先任務(wù)應(yīng)該是：

第一，重視員工勝于重視資產(chǎn)。對于長壽公司而言，資產(chǎn)像空氣一樣，對生命是必要的，但不是生命的目的?！八雇欣驹阢~業(yè)中是為了生存，但不是為了生存在銅業(yè)中。” 而且，長壽公司至少有一次徹底改變其商業(yè)投資組合的行為。例如，杜邦大約有200年的歷史，開始時(shí)是一家火藥公司，到20世紀(jì)20年代成為通用汽車的主要股東，而現(xiàn)在它已經(jīng)成為一家專門的化學(xué)公司。在任何一種轉(zhuǎn)變中，必然體現(xiàn)出優(yōu)化員工比優(yōu)化資產(chǎn)更重要。

第二，放松控制，給予員工形成新思想的空間。對創(chuàng)新的關(guān)注超過了對遵守規(guī)則、政策和程序的考慮。長壽公司中的員工有采取冒險(xiǎn)行動(dòng)的自由，不用擔(dān)心因失敗受到懲罰。這與“寬容”的區(qū)別在于，“寬容”更多地強(qiáng)調(diào)激發(fā)新思想、鼓勵(lì)創(chuàng)新，是企業(yè)文化問題；而“放松控制”與行為制度相關(guān)，強(qiáng)調(diào)懲罰與獎(jiǎng)勵(lì)間的平衡。

第三，組織學(xué)習(xí)。公司鼓勵(lì)群體行動(dòng)，在互動(dòng)合作中不斷創(chuàng)造出新知識，使組織能夠更快地適應(yīng)新的環(huán)境，正如通常所說的“集群的鳥學(xué)得更快”。組織到底是如何學(xué)習(xí)的呢？作者借用了加州大學(xué)伯克利分校的已故教授阿倫·威爾遜的 “代間學(xué)習(xí)”的假設(shè)，認(rèn)為整個(gè)物種要提高自身利用機(jī)會的能力，必須滿足3個(gè)基本條件：物種成員擁有并使用四處運(yùn)動(dòng)的能力，而且必須是成群移動(dòng)；某些個(gè)體必須擁有發(fā)明或發(fā)現(xiàn)新技能、新行為的潛力；物種必須要有一個(gè)完善的程序使技能可以從個(gè)體向整個(gè)物種傳播，這類傳播是通過直接交流而不是遺傳。

第四，構(gòu)建人際社區(qū)。在長壽公司中員工們擁有共同的價(jià)值觀，相互信任關(guān)心，融為一體。在每一名員工身上，殼牌公司每年要花費(fèi)2400美元來對其進(jìn)行培訓(xùn)，以幫助雇員提高績效。但員工反映，從同事那里學(xué)到的要比從培訓(xùn)課上學(xué)到的東西多。當(dāng)培訓(xùn)成員來自不同部門、有不同的職位和背景時(shí)，這種現(xiàn)象更加突出。提供人際交往的有效平臺或渠道，鼓勵(lì)來自不同背景、學(xué)術(shù)領(lǐng)域，具有不同經(jīng)驗(yàn)的員工進(jìn)行交流，對組織學(xué)習(xí)很有效果。

“學(xué)習(xí)型組織”概念的首創(chuàng)者之一

“學(xué)習(xí)型組織”概念的提出無疑是德赫斯對管理學(xué)的主要貢獻(xiàn)之一。德赫斯在《計(jì)劃即學(xué)習(xí)》一文中首次提出組織學(xué)習(xí)的概念，對組織學(xué)習(xí)的理念及其過程做了恰當(dāng)?shù)姆治龊驮u述，開創(chuàng)性地指出未來公司惟一可持續(xù)的優(yōu)勢在于組織的學(xué)習(xí)能力，這一論述成為20世紀(jì)90年代的商業(yè)咒語。1990年，彼得·圣吉出版《第五項(xiàng)修煉》，對如何成為學(xué)習(xí)型組織進(jìn)行了更加系統(tǒng)性的論述，基本構(gòu)建起學(xué)習(xí)型組織的理論。彼得·圣吉認(rèn)為，德赫斯對《第五項(xiàng)修煉》一書的思想有很大貢獻(xiàn)。

學(xué)習(xí)型組織是21世紀(jì)組織管理創(chuàng)新的方向。隨著市場競爭的加劇和技術(shù)、需求變化的加快，企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵要素，已經(jīng)不是單純的成本與效率，而是能否擁有足以滿足顧客需求的創(chuàng)新能力。這種創(chuàng)新能力包含三個(gè)方面：企業(yè)能否領(lǐng)先競爭對手發(fā)現(xiàn)顧客的潛在需要；企業(yè)能否針對顧客的需要，找到更有效的解決辦法；企業(yè)能否更有效地提供顧客所需要的產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)要發(fā)展這三種創(chuàng)新能力，就不能將創(chuàng)新僅限于某個(gè)職能部門或功能性的活動(dòng)，如研發(fā)等，而必須是企業(yè)整體性的活動(dòng)，也就是必須組建 “學(xué)習(xí)型組織”。

構(gòu)建了21世紀(jì)企業(yè)的生存模式 德赫斯將長壽公司比做活的有機(jī)體，從對環(huán)境的敏感性、整體意識、保守的融資理念、寬容型管理等四個(gè)維度構(gòu)建了生命型公司的商業(yè)模式。這種公司模式已經(jīng)被稱作 “20世紀(jì)下半葉出現(xiàn)的最具創(chuàng)新性的商業(yè)模式”。那些歷經(jīng)動(dòng)蕩環(huán)境而不衰的成功企業(yè)的模式，在當(dāng)今不確定性日益增強(qiáng)的商業(yè)環(huán)境中，愈發(fā)顯示出生命力。這四個(gè)維度所蘊(yùn)涵的危機(jī)管理、公司治理、創(chuàng)新管理和人本管理等現(xiàn)代管理新思想，都是針對競爭加劇、變化加快的不確定性環(huán)境發(fā)展起來的。

長壽公司模式可以用來指引和評價(jià)企業(yè)的可持續(xù)成長。用公司特征來評價(jià)企業(yè)，也是德魯克、格林斯潘等大師們所信奉的準(zhǔn)則。如果某些企業(yè)不具備長壽公司的人格化特征，不論其暫時(shí)成長多快或市值多高，從長遠(yuǎn)來看是不具備競爭力的；相反，那些具備長壽公司特征的企業(yè)，可能具有良好的成長性，因此，這些企業(yè)應(yīng)注重開發(fā)、整合組織的資源和能力，適時(shí)抓住成長的機(jī)會，以期實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長。

對中國企業(yè)來說，企業(yè)的可持續(xù)成長也是一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)。正像德赫斯在《長壽公司》中指出的那樣，企業(yè)管理者必須在建設(shè)“生命型公司”和“經(jīng)濟(jì)型公司”之間做出選擇。長壽的“生命型公司”是為生存而管理，而“經(jīng)濟(jì)型公司”是為利潤而管理。長壽公司在四個(gè)方面的獨(dú)特品質(zhì)，對中國企業(yè)也具有很強(qiáng)的借鑒意義。

首先要求企業(yè)把握商業(yè)發(fā)展的脈搏，很好地融入到外部世界中。管理者應(yīng)該培養(yǎng)自身對環(huán)境變化的洞察力，保持對政治、經(jīng)濟(jì)、社會、文化等領(lǐng)域新事物的敏感，這也就要求管理者學(xué)會傾聽，善于接受新鮮事物。

其次，企業(yè)要培育高素質(zhì)的管理隊(duì)伍。對長壽公司的調(diào)研表明，高素質(zhì)的管理團(tuán)隊(duì)比民族文化更能夠創(chuàng)造并維護(hù)團(tuán)體感及團(tuán)體價(jià)值。尤其在公司經(jīng)歷困難或是變革的時(shí)期，他們的凝聚力能夠使公司走出困境實(shí)現(xiàn)變革。這主要因?yàn)楣餐膬r(jià)值觀及團(tuán)體感，讓公司每位員工都團(tuán)結(jié)在一起，心往一處想，勁往一處使。

再次，要注重員工內(nèi)在潛力的開發(fā)。長壽公司之所以能夠在激烈的競爭中獨(dú)占鰲頭，很大程度上在于他們能夠充分發(fā)揮員工的潛力，而不是只追求新的生產(chǎn)線，建設(shè)新的辦公樓或購買新的辦公設(shè)備。經(jīng)驗(yàn)表明最為有效的手段就是在職培訓(xùn)，這可以采取集體攻堅(jiān)的方式，也可以采取傳、幫、帶的方式來組織實(shí)施。

最后需要借鑒的是寬容型管理方式。這種方式突出表現(xiàn)為對員工創(chuàng)意的包容，哪怕是看似荒謬的點(diǎn)子。在我國企業(yè)變革和進(jìn)一步發(fā)展的過程中，這種管理方式對發(fā)揮員工積極性，激活我國企業(yè)活力，具有很大的啟迪作用。應(yīng)當(dāng)提出的是，實(shí)施寬容型管理，絕對不是指企業(yè)不要嚴(yán)格的規(guī)章制度，不要集中統(tǒng)一的管理體制，而是指這種制度與體制，以寬容為特征，積極鼓勵(lì)支持員工的創(chuàng)造性活動(dòng)，以求得企業(yè)生生不息、源源不斷的生命力。

一家小企業(yè)要想長壽，必須成為學(xué)習(xí)型組織，因此在小企業(yè)的成熟階段，企業(yè)需要建立長期的培訓(xùn)計(jì)劃，對員工實(shí)施培訓(xùn)，這一工作應(yīng)該由專門的人力資源部統(tǒng)籌安排。