著名經(jīng)濟與管理學家阿里·德赫斯(Arie De Geus)總結(jié)自己在皇家荷蘭殼牌集團公司38年的工作體驗，以及對世界上長壽的公司進行研究之后，得出了這樣的結(jié)論：能長期生存的公司都是寬容型公司，寬容為公司帶來活力。這些公司的特征是：公司領(lǐng)導者允許脫離常規(guī)的“邊緣事件”發(fā)生；允許核心事業(yè)之外的活動發(fā)生；允許職員在重要轉(zhuǎn)折關(guān)頭采取“瘋狂之舉”……根據(jù)阿里·德赫斯的研究與分析，寬容型管理的理念包括：公司的決策與管理結(jié)構(gòu)不是高度集中統(tǒng)一的“垂直型”、“金字塔型”，而是充分發(fā)揮各層次各部門和授予員工創(chuàng)造性權(quán)力的分散結(jié)構(gòu)的管理模式。

德赫斯進一步指出，基于長壽組織的人格化特征，組織管理者的優(yōu)先任務(wù)應(yīng)該是：

第一，重視員工勝于重視資產(chǎn)。

對于長壽公司而言，資產(chǎn)像空氣一樣，對生命是必要的，但不是生命的目的?！八雇欣驹阢~業(yè)中是為了生存，但不是為了生存在銅業(yè)中?！?而且，長壽公司至少有一次徹底改變其商業(yè)投資組合的行為。例如，杜邦大約有200年的歷史，開始時是一家火藥公司，到20世紀20年代成為通用汽車的主要股東，而現(xiàn)在它已經(jīng)成為一家專門的化學公司。在任何一種轉(zhuǎn)變中，必然體現(xiàn)出優(yōu)化員工比優(yōu)化資產(chǎn)更重要。

第二，放松指導和控制，給予員工形成新思想的空間。

組織必須給人發(fā)展思想的空間；它們在控制、定向和懲罰失敗中必須要有一定的自由度。只有這樣才能使企業(yè)在投資多樣化的同時不會招致災難。也就是說，既要使企業(yè)與環(huán)境持續(xù)的相互作用，又要不妨礙企業(yè)的成長能力。

對創(chuàng)新的關(guān)注超過了對遵守規(guī)則、政策和程序的考慮。長壽公司中的員工有采取冒險行動的自由，不用擔心因失敗受到懲罰。這與“寬容”的區(qū)別在于，“寬容”更多地強調(diào)激發(fā)新思想、鼓勵創(chuàng)新，是企業(yè)文化問題；而“放松控制”與行為制度相關(guān)，強調(diào)懲罰與獎勵間的平衡。

第三，組織學習。

公司鼓勵群體行動，在互動合作中不斷創(chuàng)造出新知識，使組織能夠更快地適應(yīng)新的環(huán)境，正如通常所說的“集群的鳥學得更快”。組織到底是如何學習的呢？作者借用了加州大學伯克利分校的已故教授阿倫·威爾遜的 “代間學習”的假設(shè)，認為整個物種要提高自身利用機會的能力，必須滿足3個基本條件：物種成員擁有并使用四處運動的能力，而且必須是成群移動；某些個體必須擁有發(fā)明或發(fā)現(xiàn)新技能、新行為的潛力；物種必須要有一個完善的程序使技能可以從個體向整個物種傳播，這類傳播是通過直接交流而不是遺傳。

第四，構(gòu)建人際交往。

在長壽公司中員工們擁有共同的價值觀，相互信任關(guān)心，融為一體。在每一名員工身上，殼牌公司每年要花費2400美元來對其進行培訓，以幫助雇員提高績效。但員工反映，從同事那里學到的要比從培訓課上學到的東西多。當培訓成員來自不同部門、有不同的職位和背景時，這種現(xiàn)象更加突出。提供人際交往的有效平臺或渠道，鼓勵來自不同背景、學術(shù)領(lǐng)域，具有不同經(jīng)驗的員工進行交流，對組織學習很有效果。

預防危機

絕大多數(shù)公司的管理者都把公司的首要目標定為"利潤"，這使他們忽視了公司生存才是一家公司獲得利潤，實現(xiàn)價值，完成使命的根本要素。

在四個長壽公司特征里，前三個都直接與預防危機聯(lián)系起來。預防危機是要求企業(yè)建立長期穩(wěn)固的結(jié)構(gòu)和有效的制度，要求員工接受謹慎有序的思考方式，從容面對變革和革新的來臨，迎接未來各種可能的挑戰(zhàn)。企業(yè)不追求各種各樣的超常發(fā)展，而是穩(wěn)健、健康地發(fā)展壯大。不管有些機會顯得多么誘人，長壽公司都能依據(jù)自己的原則來決定是否投資。

現(xiàn)在十分流行的危機管理對于長壽公司來說，可能是不必要的，因為他們已經(jīng)把危機有效地防范了。真正的危機管理不是等危機出現(xiàn)了再采取措施進行管理。一般的企業(yè)認為危機管理只是去補救已經(jīng)發(fā)生的危機，而他們忽視了大部分危機是由企業(yè)自己制造的，并且這些危機基本上可以通過日常的經(jīng)營管理來解決掉。長壽公司就可以做到這一點；而長壽公司最大的優(yōu)勢就是他們可以渡過危機，但其他公司不能。這一點本身就已經(jīng)是很大的競爭優(yōu)勢了。

為長遠發(fā)展

大多數(shù)公司把注意力放在利潤、成長率等財務(wù)數(shù)據(jù)上，但高利潤、高成長率不是評價企業(yè)的唯一標準。一個簡單的質(zhì)疑是，如果企業(yè)根本不能長期存在，高成長率又有什么用呢？

長壽公司是面向未來的，它們發(fā)展出許多種展望未來的工具，其目的是對未來進行描述，并實現(xiàn)公司的長遠目標。它們不把眼光局限在現(xiàn)在的世界和周圍的環(huán)境，而財務(wù)數(shù)據(jù)說明的只是過去。它們一方面保持對環(huán)境的敏感，從而保持靈活性，另一方面則堅持對某些理念和原則的認同，從而平穩(wěn)地發(fā)展。環(huán)境的變化可以卻不能完全地影響到長壽公司。

長壽公司總是有意識地強調(diào)或注意長期發(fā)展的重要性，這也構(gòu)成了與普通公司明顯的不同。也許正應(yīng)了那句諺語：你想成為什么樣，你就是什么樣。

價值體現(xiàn)

長壽公司不僅強調(diào)有關(guān)自身的利益，更強調(diào)對社會的價值體現(xiàn)。它們的存在不只為了利潤，更是為了發(fā)揮出潛能，使之能最大限度地發(fā)揮它的價值和作用。長壽公司的自豪感有相當部分來源于此，所以能夠以更高的士氣和工作效率來參與競爭。

這與彼得·德魯克的論斷"組織的目的是對個人和社會做出某種貢獻"不謀而合。

成功企業(yè)的核心價值觀

• Motorola--本公司存在的目的是：光榮地為社會服務(wù)，以公平的價格提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。
• 沃爾瑪公司--我們存在的目的是為顧客提供價值。通過降低價格和擴大選擇余地來改善他們的生活；其他事情都是次要的。
• GE--通過技術(shù)與創(chuàng)新改善生活質(zhì)量。

以前的管理注重顧客，但忽略了內(nèi)部需求，即員工的利益表達?，F(xiàn)在的成功企業(yè)則強調(diào)為社會--顧客、員工和其他利益相關(guān)者--創(chuàng)造價值。這樣的企業(yè)會得到來自社會的支持，而不是只有一部分人（內(nèi)部人員和利益相關(guān)者）的支持。這樣就達到了公司很難死亡的效果，因為公司死亡的代價太高并且全社會所有人都要受損。這樣公眾對公司價值的認同也為公司的存在和發(fā)展提供了潛在的支持和動力。

人格化

阿里·德赫斯在《長壽公司》一書中，借用了來自生物學、生態(tài)學、認知心理學、神經(jīng)學、免疫學、行為學等方面的知識。他把有活力的企業(yè)看作是一種有機體，或者說，把組織看成生命體。它需要有免疫系統(tǒng)來維持健康，有神經(jīng)系統(tǒng)來辨別環(huán)境和做出反應(yīng)有運動系統(tǒng)來協(xié)調(diào)各部分的活動，有社會系統(tǒng)來交流和學習?？傊猩Φ墓镜乃枷牒托袨楦袷且环N高級生物，而非由石塊堆砌的堡壘。

公司特征

Arie de Geus所強調(diào)的是長壽公司的特征，不論這些成功企業(yè)在哪個行業(yè)，或如何積累財富。

用特征來評價企業(yè)，也是德魯克，格林斯潘等大師所信奉的準則。這些人對前不久的"網(wǎng)絡(luò)新經(jīng)濟"均持否定的態(tài)度。問題不在于新經(jīng)濟企業(yè)的成長多快或市值多高，如果用de Geus的四個特征理論來對比就會發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)幾乎一個條件也不具備。那么我們完全可以斷言和預測，這些企業(yè)只是乘一時之風，不會長久的。事實也證明了這一點。不過，反過來講，這也是提醒人們關(guān)注企業(yè)的特征、資質(zhì)和能力這一類本質(zhì)屬性的好機會。

對中國企業(yè)來說，企業(yè)的可持續(xù)成長也是一個很現(xiàn)實的挑戰(zhàn)。正像德赫斯在《長壽公司》中指出的那樣，企業(yè)管理者必須在建設(shè)“生命型公司”和“經(jīng)濟型公司”之間做出選擇。長壽的“生命型公司”是為生存而管理，而“經(jīng)濟型公司”是為利潤而管理。文中提到的長壽公司在四個方面的獨特品質(zhì)，對中國企業(yè)也具有很強的借鑒意義。

首先要求企業(yè)把握商業(yè)發(fā)展的脈搏，很好地融入到外部世界中。管理者應(yīng)該培養(yǎng)自身對環(huán)境變化的洞察力，保持對政治、經(jīng)濟、社會、文化等領(lǐng)域新事物的敏感，這也就要求管理者學會傾聽，善于接受新鮮事物。

其次，企業(yè)要培育高素質(zhì)的管理隊伍。對長壽公司的調(diào)研表明，高素質(zhì)的管理團隊比民族文化更能夠創(chuàng)造并維護團體感及團體價值。尤其在公司經(jīng)歷困難或是變革的時期，他們的凝聚力能夠使公司走出困境實現(xiàn)變革。這主要因為共同的價值觀及團體感，讓公司每位員工都團結(jié)在一起，心往一處想，勁往一處使。

再次，要注重員工內(nèi)在潛力的開發(fā)。長壽公司之所以能夠在激烈的競爭中獨占鰲頭，很大程度上在于他們能夠充分發(fā)揮員工的潛力，而不是只追求新的生產(chǎn)線，建設(shè)新的辦公樓或購買新的辦公設(shè)備。經(jīng)驗表明最為有效的手段就是在職培訓，這可以采取集體攻堅的方式，也可以采取傳、幫、帶的方式來組織實施。

最后需要借鑒的是寬容型管理方式。這種方式突出表現(xiàn)為對員工創(chuàng)意的包容，哪怕是看似荒謬的點子。在我國企業(yè)變革和進一步發(fā)展的過程中，這種管理方式對發(fā)揮員工積極性，激活我國企業(yè)活力，具有很大的啟迪作用。應(yīng)當提出的是，實施寬容型管理，絕對不是指企業(yè)不要嚴格的規(guī)章制度，不要集中統(tǒng)一的管理體制，而是指這種制度與體制，以寬容為特征，積極鼓勵支持員工的創(chuàng)造性活動，以求得企業(yè)生生不息、源源不斷的生命力。