著名經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)家阿里·德赫斯(Arie De Geus)總結(jié)自己在皇家荷蘭殼牌集團(tuán)公司38年的工作體驗(yàn)，以及對(duì)世界上長(zhǎng)壽的公司進(jìn)行研究之后，得出了這樣的結(jié)論：能長(zhǎng)期生存的公司都是寬容型公司，寬容為公司帶來(lái)活力。這些公司的特征是：公司領(lǐng)導(dǎo)者允許脫離常規(guī)的“邊緣事件”發(fā)生；允許核心事業(yè)之外的活動(dòng)發(fā)生；允許職員在重要轉(zhuǎn)折關(guān)頭采取“瘋狂之舉”……根據(jù)阿里·德赫斯的研究與分析，寬容型管理的理念包括：公司的決策與管理結(jié)構(gòu)不是高度集中統(tǒng)一的“垂直型”、“金字塔型”，而是充分發(fā)揮各層次各部門(mén)和授予員工創(chuàng)造性權(quán)力的分散結(jié)構(gòu)的管理模式。

德赫斯進(jìn)一步指出，基于長(zhǎng)壽組織的人格化特征，組織管理者的優(yōu)先任務(wù)應(yīng)該是：

第一，重視員工勝于重視資產(chǎn)。

對(duì)于長(zhǎng)壽公司而言，資產(chǎn)像空氣一樣，對(duì)生命是必要的，但不是生命的目的?！八雇欣驹阢~業(yè)中是為了生存，但不是為了生存在銅業(yè)中?！?而且，長(zhǎng)壽公司至少有一次徹底改變其商業(yè)投資組合的行為。例如，杜邦大約有200年的歷史，開(kāi)始時(shí)是一家火藥公司，到20世紀(jì)20年代成為通用汽車的主要股東，而現(xiàn)在它已經(jīng)成為一家專門(mén)的化學(xué)公司。在任何一種轉(zhuǎn)變中，必然體現(xiàn)出優(yōu)化員工比優(yōu)化資產(chǎn)更重要。

第二，放松指導(dǎo)和控制，給予員工形成新思想的空間。

組織必須給人發(fā)展思想的空間；它們?cè)诳刂啤⒍ㄏ蚝蛻土P失敗中必須要有一定的自由度。只有這樣才能使企業(yè)在投資多樣化的同時(shí)不會(huì)招致災(zāi)難。也就是說(shuō)，既要使企業(yè)與環(huán)境持續(xù)的相互作用，又要不妨礙企業(yè)的成長(zhǎng)能力。

對(duì)創(chuàng)新的關(guān)注超過(guò)了對(duì)遵守規(guī)則、政策和程序的考慮。長(zhǎng)壽公司中的員工有采取冒險(xiǎn)行動(dòng)的自由，不用擔(dān)心因失敗受到懲罰。這與“寬容”的區(qū)別在于，“寬容”更多地強(qiáng)調(diào)激發(fā)新思想、鼓勵(lì)創(chuàng)新，是企業(yè)文化問(wèn)題；而“放松控制”與行為制度相關(guān)，強(qiáng)調(diào)懲罰與獎(jiǎng)勵(lì)間的平衡。

第三，組織學(xué)習(xí)。

公司鼓勵(lì)群體行動(dòng)，在互動(dòng)合作中不斷創(chuàng)造出新知識(shí)，使組織能夠更快地適應(yīng)新的環(huán)境，正如通常所說(shuō)的“集群的鳥(niǎo)學(xué)得更快”。組織到底是如何學(xué)習(xí)的呢？作者借用了加州大學(xué)伯克利分校的已故教授阿倫·威爾遜的 “代間學(xué)習(xí)”的假設(shè)，認(rèn)為整個(gè)物種要提高自身利用機(jī)會(huì)的能力，必須滿足3個(gè)基本條件：物種成員擁有并使用四處運(yùn)動(dòng)的能力，而且必須是成群移動(dòng)；某些個(gè)體必須擁有發(fā)明或發(fā)現(xiàn)新技能、新行為的潛力；物種必須要有一個(gè)完善的程序使技能可以從個(gè)體向整個(gè)物種傳播，這類傳播是通過(guò)直接交流而不是遺傳。

第四，構(gòu)建人際交往。

在長(zhǎng)壽公司中員工們擁有共同的價(jià)值觀，相互信任關(guān)心，融為一體。在每一名員工身上，殼牌公司每年要花費(fèi)2400美元來(lái)對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，以幫助雇員提高績(jī)效。但員工反映，從同事那里學(xué)到的要比從培訓(xùn)課上學(xué)到的東西多。當(dāng)培訓(xùn)成員來(lái)自不同部門(mén)、有不同的職位和背景時(shí)，這種現(xiàn)象更加突出。提供人際交往的有效平臺(tái)或渠道，鼓勵(lì)來(lái)自不同背景、學(xué)術(shù)領(lǐng)域，具有不同經(jīng)驗(yàn)的員工進(jìn)行交流，對(duì)組織學(xué)習(xí)很有效果。

預(yù)防危機(jī)

絕大多數(shù)公司的管理者都把公司的首要目標(biāo)定為"利潤(rùn)"，這使他們忽視了公司生存才是一家公司獲得利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值，完成使命的根本要素。

在四個(gè)長(zhǎng)壽公司特征里，前三個(gè)都直接與預(yù)防危機(jī)聯(lián)系起來(lái)。預(yù)防危機(jī)是要求企業(yè)建立長(zhǎng)期穩(wěn)固的結(jié)構(gòu)和有效的制度，要求員工接受謹(jǐn)慎有序的思考方式，從容面對(duì)變革和革新的來(lái)臨，迎接未來(lái)各種可能的挑戰(zhàn)。企業(yè)不追求各種各樣的超常發(fā)展，而是穩(wěn)健、健康地發(fā)展壯大。不管有些機(jī)會(huì)顯得多么誘人，長(zhǎng)壽公司都能依據(jù)自己的原則來(lái)決定是否投資。

現(xiàn)在十分流行的危機(jī)管理對(duì)于長(zhǎng)壽公司來(lái)說(shuō)，可能是不必要的，因?yàn)樗麄円呀?jīng)把危機(jī)有效地防范了。真正的危機(jī)管理不是等危機(jī)出現(xiàn)了再采取措施進(jìn)行管理。一般的企業(yè)認(rèn)為危機(jī)管理只是去補(bǔ)救已經(jīng)發(fā)生的危機(jī)，而他們忽視了大部分危機(jī)是由企業(yè)自己制造的，并且這些危機(jī)基本上可以通過(guò)日常的經(jīng)營(yíng)管理來(lái)解決掉。長(zhǎng)壽公司就可以做到這一點(diǎn)；而長(zhǎng)壽公司最大的優(yōu)勢(shì)就是他們可以渡過(guò)危機(jī)，但其他公司不能。這一點(diǎn)本身就已經(jīng)是很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)了。

為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展

大多數(shù)公司把注意力放在利潤(rùn)、成長(zhǎng)率等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上，但高利潤(rùn)、高成長(zhǎng)率不是評(píng)價(jià)企業(yè)的唯一標(biāo)準(zhǔn)。一個(gè)簡(jiǎn)單的質(zhì)疑是，如果企業(yè)根本不能長(zhǎng)期存在，高成長(zhǎng)率又有什么用呢？

長(zhǎng)壽公司是面向未來(lái)的，它們發(fā)展出許多種展望未來(lái)的工具，其目的是對(duì)未來(lái)進(jìn)行描述，并實(shí)現(xiàn)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。它們不把眼光局限在現(xiàn)在的世界和周圍的環(huán)境，而財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)說(shuō)明的只是過(guò)去。它們一方面保持對(duì)環(huán)境的敏感，從而保持靈活性，另一方面則堅(jiān)持對(duì)某些理念和原則的認(rèn)同，從而平穩(wěn)地發(fā)展。環(huán)境的變化可以卻不能完全地影響到長(zhǎng)壽公司。

長(zhǎng)壽公司總是有意識(shí)地強(qiáng)調(diào)或注意長(zhǎng)期發(fā)展的重要性，這也構(gòu)成了與普通公司明顯的不同。也許正應(yīng)了那句諺語(yǔ)：你想成為什么樣，你就是什么樣。

價(jià)值體現(xiàn)

長(zhǎng)壽公司不僅強(qiáng)調(diào)有關(guān)自身的利益，更強(qiáng)調(diào)對(duì)社會(huì)的價(jià)值體現(xiàn)。它們的存在不只為了利潤(rùn)，更是為了發(fā)揮出潛能，使之能最大限度地發(fā)揮它的價(jià)值和作用。長(zhǎng)壽公司的自豪感有相當(dāng)部分來(lái)源于此，所以能夠以更高的士氣和工作效率來(lái)參與競(jìng)爭(zhēng)。

這與彼得·德魯克的論斷"組織的目的是對(duì)個(gè)人和社會(huì)做出某種貢獻(xiàn)"不謀而合。

成功企業(yè)的核心價(jià)值觀

• Motorola--本公司存在的目的是：光榮地為社會(huì)服務(wù)，以公平的價(jià)格提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。
• 沃爾瑪公司--我們存在的目的是為顧客提供價(jià)值。通過(guò)降低價(jià)格和擴(kuò)大選擇余地來(lái)改善他們的生活；其他事情都是次要的。
• GE--通過(guò)技術(shù)與創(chuàng)新改善生活質(zhì)量。

以前的管理注重顧客，但忽略了內(nèi)部需求，即員工的利益表達(dá)?，F(xiàn)在的成功企業(yè)則強(qiáng)調(diào)為社會(huì)--顧客、員工和其他利益相關(guān)者--創(chuàng)造價(jià)值。這樣的企業(yè)會(huì)得到來(lái)自社會(huì)的支持，而不是只有一部分人（內(nèi)部人員和利益相關(guān)者）的支持。這樣就達(dá)到了公司很難死亡的效果，因?yàn)楣舅劳龅拇鷥r(jià)太高并且全社會(huì)所有人都要受損。這樣公眾對(duì)公司價(jià)值的認(rèn)同也為公司的存在和發(fā)展提供了潛在的支持和動(dòng)力。

人格化

阿里·德赫斯在《長(zhǎng)壽公司》一書(shū)中，借用了來(lái)自生物學(xué)、生態(tài)學(xué)、認(rèn)知心理學(xué)、神經(jīng)學(xué)、免疫學(xué)、行為學(xué)等方面的知識(shí)。他把有活力的企業(yè)看作是一種有機(jī)體，或者說(shuō)，把組織看成生命體。它需要有免疫系統(tǒng)來(lái)維持健康，有神經(jīng)系統(tǒng)來(lái)辨別環(huán)境和做出反應(yīng)有運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)來(lái)協(xié)調(diào)各部分的活動(dòng)，有社會(huì)系統(tǒng)來(lái)交流和學(xué)習(xí)?？傊?，有生命力的公司的思想和行為更像是一種高級(jí)生物，而非由石塊堆砌的堡壘。

公司特征

Arie de Geus所強(qiáng)調(diào)的是長(zhǎng)壽公司的特征，不論這些成功企業(yè)在哪個(gè)行業(yè)，或如何積累財(cái)富。

用特征來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)，也是德魯克，格林斯潘等大師所信奉的準(zhǔn)則。這些人對(duì)前不久的"網(wǎng)絡(luò)新經(jīng)濟(jì)"均持否定的態(tài)度。問(wèn)題不在于新經(jīng)濟(jì)企業(yè)的成長(zhǎng)多快或市值多高，如果用de Geus的四個(gè)特征理論來(lái)對(duì)比就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)幾乎一個(gè)條件也不具備。那么我們完全可以斷言和預(yù)測(cè)，這些企業(yè)只是乘一時(shí)之風(fēng)，不會(huì)長(zhǎng)久的。事實(shí)也證明了這一點(diǎn)。不過(guò)，反過(guò)來(lái)講，這也是提醒人們關(guān)注企業(yè)的特征、資質(zhì)和能力這一類本質(zhì)屬性的好機(jī)會(huì)。

對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)的可持續(xù)成長(zhǎng)也是一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)。正像德赫斯在《長(zhǎng)壽公司》中指出的那樣，企業(yè)管理者必須在建設(shè)“生命型公司”和“經(jīng)濟(jì)型公司”之間做出選擇。長(zhǎng)壽的“生命型公司”是為生存而管理，而“經(jīng)濟(jì)型公司”是為利潤(rùn)而管理。文中提到的長(zhǎng)壽公司在四個(gè)方面的獨(dú)特品質(zhì)，對(duì)中國(guó)企業(yè)也具有很強(qiáng)的借鑒意義。

首先要求企業(yè)把握商業(yè)發(fā)展的脈搏，很好地融入到外部世界中。管理者應(yīng)該培養(yǎng)自身對(duì)環(huán)境變化的洞察力，保持對(duì)政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化等領(lǐng)域新事物的敏感，這也就要求管理者學(xué)會(huì)傾聽(tīng)，善于接受新鮮事物。

其次，企業(yè)要培育高素質(zhì)的管理隊(duì)伍。對(duì)長(zhǎng)壽公司的調(diào)研表明，高素質(zhì)的管理團(tuán)隊(duì)比民族文化更能夠創(chuàng)造并維護(hù)團(tuán)體感及團(tuán)體價(jià)值。尤其在公司經(jīng)歷困難或是變革的時(shí)期，他們的凝聚力能夠使公司走出困境實(shí)現(xiàn)變革。這主要因?yàn)楣餐膬r(jià)值觀及團(tuán)體感，讓公司每位員工都團(tuán)結(jié)在一起，心往一處想，勁往一處使。

再次，要注重員工內(nèi)在潛力的開(kāi)發(fā)。長(zhǎng)壽公司之所以能夠在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獨(dú)占鰲頭，很大程度上在于他們能夠充分發(fā)揮員工的潛力，而不是只追求新的生產(chǎn)線，建設(shè)新的辦公樓或購(gòu)買新的辦公設(shè)備。經(jīng)驗(yàn)表明最為有效的手段就是在職培訓(xùn)，這可以采取集體攻堅(jiān)的方式，也可以采取傳、幫、帶的方式來(lái)組織實(shí)施。

最后需要借鑒的是寬容型管理方式。這種方式突出表現(xiàn)為對(duì)員工創(chuàng)意的包容，哪怕是看似荒謬的點(diǎn)子。在我國(guó)企業(yè)變革和進(jìn)一步發(fā)展的過(guò)程中，這種管理方式對(duì)發(fā)揮員工積極性，激活我國(guó)企業(yè)活力，具有很大的啟迪作用。應(yīng)當(dāng)提出的是，實(shí)施寬容型管理，絕對(duì)不是指企業(yè)不要嚴(yán)格的規(guī)章制度，不要集中統(tǒng)一的管理體制，而是指這種制度與體制，以寬容為特征，積極鼓勵(lì)支持員工的創(chuàng)造性活動(dòng)，以求得企業(yè)生生不息、源源不斷的生命力。