縱向集成是指按企業(yè)運(yùn)營過程中同類管理功能的集成，如企業(yè)的計劃管理工作中的長期計劃、年度計劃直至車間層的作業(yè)計劃和生產(chǎn)調(diào)度等。^[1]

縱向集成是公司對相關(guān)的縱向活動的所有權(quán)。公司對其產(chǎn)品價值鏈的連續(xù)階段的所有權(quán)和控制越大，它的縱向集成程度就越高?？v向集成的范圍用公司的增加值和它的銷售收入的比率表示。高集成公司——例如擁有和控制從開采石油到汽油零售的價值鏈的主要石油公司，購買與它們的銷售有關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)的支出很低。^[2]

縱向集成可能以兩種方向出現(xiàn)：

• 后向集成——公司擁有和控制它自己投入的生產(chǎn)(例如亨利·福特向上游擴(kuò)張，從汽車組裝到它自己零部件的生產(chǎn)，再到包括鋼鐵和橡膠在內(nèi)的基本原材料生產(chǎn))。

• 前向集成——公司擁有可控制它自己的客戶(例如可口可樂收購它的本地罐裝工廠)。

縱向集成也可以是全部或部分集成：

• “全部集成”存在于兩個生產(chǎn)階段之間，此時所有第一階段的生產(chǎn)都轉(zhuǎn)移到第二階段，沒有來自第三方的銷售或購買。因此，在IBM進(jìn)入PC行業(yè)之前，所有的微處理器都是在它自己的半導(dǎo)體工廠中生產(chǎn)，而且沒有提供給其他客戶。

• 部分集成存在于生產(chǎn)的各個階段沒有內(nèi)在的自給自足時。因此，在制造電視機(jī)行業(yè)中，飛利浦的陰極射線管(CRT)來自內(nèi)部和外部CRT供應(yīng)商。同樣，飛利浦的CRT生產(chǎn)的主要份額出售給另一家電視機(jī)制造商。部分集成在綜合性石油公司之間也很典型?！霸拓S富”的公司(例如Statoil)生產(chǎn)比它們煉制所需更多的石油，并且是原油的凈賣方，“原油貧乏”的公司(例如?？松幻梨?必須為它們自己的生產(chǎn)購買原油以保持它們煉油廠的原材料供應(yīng)。

企業(yè)考慮生產(chǎn)運(yùn)作活動的縱向集成時，無論是向前還是向后集成，必須慎重。因為在不同的情況下，可能各有不同的利弊。一般來說，提高縱向集成度容易帶來的問題有：①因為所跨越的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)越多，所需投資也越多，要想退出或轉(zhuǎn)換就越難，這容易導(dǎo)致資源柔性的降低；②各個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)運(yùn)作容易產(chǎn)生不平衡，從而限制生產(chǎn)運(yùn)作能力的充分發(fā)揮，難以保證各個環(huán)節(jié)都收到好的效益；③如果不同階段的生產(chǎn)運(yùn)作內(nèi)容差別較大，管理將變得復(fù)雜，需要高度的經(jīng)營技術(shù)和管理方法。特別是向后集成時，通常原材料生產(chǎn)的優(yōu)勢在于規(guī)模經(jīng)濟(jì)，專門生產(chǎn)原材料的廠家其生產(chǎn)能力肯定要占優(yōu)勢，所以企業(yè)在考慮向后集成時更應(yīng)該慎重考慮。一個著名事例是，福特汽車公司曾傾向于高縱向集成度，不僅自己生產(chǎn)大部分汽車零部件，甚至曾經(jīng)自己搞過煉鋼、玻璃制造等汽車所需的原材料生產(chǎn)，但因為不成功，很‘陜就放棄了。另一個相反的事例是，北京郊區(qū)著名的韓村河建筑公司，自己開辦磚廠、構(gòu)件廠、鋼窗廠；高頻焊管廠等建材廠，實現(xiàn)了一個高度向后集成且效益良好的供應(yīng)鏈。降低向前集成度的一個例子是IBM在日本市場的策略，它允許自己的微機(jī)和主板在日本以三菱電器公司的名義推向市場，自己變成了OEM。但這一變化使IBM能夠擠入嚴(yán)酷的日本市場，例如日本的政府部門市場，因為三菱電器是日本國防部門的最大供應(yīng)商之一。

反過來，提高縱向集成度也有一定的益處，這些益處主要表現(xiàn)在：①與供應(yīng)鏈上的各個環(huán)節(jié)由不同企業(yè)所擁有相比，如果一個企業(yè)擁有較多的環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)之間的交易成本有可能降低；②在向后集成的情況下，能夠降低供應(yīng)風(fēng)險；③在向前集成的情況下，有助于贏得和長期保持顧客；④有利于協(xié)調(diào)整個供應(yīng)鏈上的生產(chǎn)運(yùn)作計劃和實施控制，降低庫存水平；⑤有助于提高競爭壁壘。因為縱向集成度越高，競爭者要想加入所需的投資也越高。