模式也稱范式、范型。它是在某種環(huán)境條件下，企業(yè)發(fā)展過程中形成 的從工作程序到行為方式、管理方式、思維習慣和價值觀念都成為某種內在一致的特定類型的狀態(tài)。

模式轉換又稱“范式轉換”，意味著整體性的變革，涉及到價值觀念、思維方式、學習過程和管理方式等多方面，是一項復雜的系統工程。

模式轉換在理論中認為，企業(yè)成長到了一定階段，企業(yè)原來的范式必須轉換，正像人步入生命不同階段一定要轉變自己的觀念和思維習慣一樣。由于企業(yè)是企業(yè)員工〔許多人)的集合，因此這種轉換是很難的，尤其對于在原來范式上取得較大成功的企業(yè)就更為艱難。為此，模式轉換的倡導者之一的日本著名管理學家加護野忠男教授提出模式轉換四階段：領導干部的發(fā)動；中層干部的突擊；變革的連鎖反應；新范式陣腳的加固。

企業(yè)模式轉換實際是“以人為本”的人文思想日益成為企業(yè)管理思想的精髓。我們所說的企業(yè)再造運動，實際上也是一種企業(yè)模式轉換的模式。因為按照企業(yè)模式轉換，現代企業(yè)經營困難的根本原因，不是缺少資源而是缺少預見能力和變革能力，因而對于企業(yè)發(fā)展而言最重要的不是如何減員而是如何培養(yǎng)對未來的洞察力。如同彼德·杜魯克（Peter F.Drucker）所說:“有什么樣的明天，主要取決于今天的決策者，尤其是組織機構中的決策者，即管理者；取決于他們的知識，洞察力，遠見卓識及其素質。……未來形成于今天!”實際上，企業(yè)再造運動是一場改變企業(yè)成員價值觀和行為模式的。企業(yè)文化革命開始于領導的號令發(fā)動，領導的重要任務是發(fā)揮其預見能力，在經營狀況良好的時候就在企業(yè)內釀成危機氛圍，設定挑戰(zhàn)性的高目標，爭取帶激勵性的大成果。企業(yè)模式轉換也經常與企業(yè)再生運動聯系在一起。企業(yè)再生是指企業(yè)原有主力事業(yè)老化時，為了恢復企業(yè)的成長力而進行的，通過新的戰(zhàn)略思想激發(fā)舊事業(yè)的活力，或開發(fā)新事業(yè)的過程。

總之，從人的觀念，思維模式入手的企業(yè)模式轉換的普及，以及企業(yè)再造，再生模式的興起，預示著現代企業(yè)正在走向一個全新的時期。

模式轉換的困難表現為：

1、一定的模式有相當一部分是存在于人們的頭腦中的，具有潛意識特點。人們往往自覺或不自覺地受其支配，按照模式的支配行事。

2、缺乏一般輿論和觀念的支持。對企業(yè)有意義的時機往往 是社會一般還沒有認識到、一般觀念不接受的時期，這一階段，除少數人外，大部分 人很難理解為什么要轉換和調整。

3、來自主要領導人的阻力。組要領導人是原有模式的創(chuàng)造者，從原有模式的形成和運用中曾獲得巨大的成功，對原有模式最熟悉，切身體會最多，感情最深，最難改變。有時領導者自認為已經擺脫了舊有模式的束縛，實際上仍然在原模式內行事。

4、即使在環(huán)境完全改變了以后，舊有的模式也并非立即失去作用，仍然可以維持一段時間，使人看不清轉換的必要性。特別是在新的模式形成之前，舊有模式仍然頑強地發(fā)揮作用，維持自身。

1、提出問題

這里不是簡單地提出問題，而是有意識地使矛盾、不平衡或挑戰(zhàn)明朗化、尖銳化，為變革創(chuàng)造條件。差異、矛盾和不平衡是企業(yè)變革的時機，是除舊布新的機會。特別是當企業(yè)發(fā)展形成某種固定的模式時，同時也意味著與環(huán)境變化之間的差異和矛盾增大。這時，依靠企業(yè)內部自然演變的方式無法解決矛盾，不能進一步發(fā)展，必須創(chuàng)造條件，轉換經營管理模式。這種模式轉換不是個別領導人的事情，牽涉企業(yè)內部上下左右各方面，是整體性質的變化。

這種重大的、根本的變革必須依靠企業(yè)內部各方面的力量，調動各方面的積極性。因此，首先要做的，就是提出問題，使各層次明確企業(yè)面臨的處境，突出矛盾和危機，使企業(yè)上上下下都意識到問題的深刻性和嚴重性，為轉換和變革創(chuàng)造條件。這一階段的關鍵，是主要管理者的作用。一個企業(yè)能否把握適當的時機，適應環(huán)境的變化，迅速調整自身，實現經營管理革新，關鍵在于主要領導者。主要領導者的預見能力、膽略和氣魄，在這一階段起決定性作用。

2、探索變革

在第一階段充分的輿論準備前提下，轉換或變革的實際過程從部分探索、試驗開始。沒有不經過探索和試驗而能實現變革的。在這一階段，充當探索和變革主體的，往往是企業(yè)當中某一個部門或更小規(guī)模的單位。這種部門或單位，往往是處在環(huán)境變化前言地帶，與環(huán)境變化關聯性較強的單位。這種探索和試驗或者是經營方式方面的，或者是新技術、新產品、新型服務方面的。但不管是哪一方面的，都預示著企業(yè)管理基本方面的轉換。

起這種探索和試驗作用的單位，有幾個共同的特征：

• 這些單位往往是受遠模式控制和影響較輕的單位（如我國經濟體制改革中的現象）；
• 這些單位往往是那些規(guī)模較小的單位，因為大的單位內部保守、制約作用大，不易調整；
• 單位內部異質性強，同質性強的單位和部門缺乏創(chuàng)造性，異種交配往往能創(chuàng)造新事物；
• 面臨巨大挑戰(zhàn)時更容易有所突破，有些情況下，看似不可能實現的目標或較大的危機壓力反而能導致奇跡出現。

3、全面展開

第三階段是在企業(yè)全面推廣經試驗以實現變革的部門或單位的成功經驗，有點到面推廣的階段?；蛘哒f由一個局部變化引起其他方面連鎖反應的階段。如某一環(huán)節(jié)技術革新導致整個生產過程發(fā)生革命性變革；某一商品部采用敞開銷售和服務方式導致整個商場經營方式發(fā)生變革。

在這一階段，主要管理者的職能主要是積極的提倡變革，引導變革的方向，為變革創(chuàng)造條件。主要措施有：

• 人事調整，即從已獲得成功的部門調遣干部派往尚未發(fā)生變化或變化緩慢的部門,促進這些部門的變革；
• 設法改變這些變革緩慢部門的外部條件，迫使它們采取變革的措施。

4、模式重塑

這一階段，可以說相當一部分是與第三階段同時進行的。所謂模式重塑，是在企業(yè)整體意義上，根據變革所展現出的新的發(fā)展機會和方向以及成功的模式，重新確定企業(yè)的經營觀念、戰(zhàn)略目標和經營戰(zhàn)略，并據此確定相應的管理體系和方式方法，從而形成新的 發(fā)展模式。