模式也稱范式、范型。它是在某種環(huán)境條件下，企業(yè)發(fā)展過程中形成 的從工作程序到行為方式、管理方式、思維習(xí)慣和價(jià)值觀念都成為某種內(nèi)在一致的特定類型的狀態(tài)。

模式轉(zhuǎn)換又稱“范式轉(zhuǎn)換”，意味著整體性的變革，涉及到價(jià)值觀念、思維方式、學(xué)習(xí)過程和管理方式等多方面，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。

模式轉(zhuǎn)換在理論中認(rèn)為，企業(yè)成長到了一定階段，企業(yè)原來的范式必須轉(zhuǎn)換，正像人步入生命不同階段一定要轉(zhuǎn)變自己的觀念和思維習(xí)慣一樣。由于企業(yè)是企業(yè)員工〔許多人)的集合，因此這種轉(zhuǎn)換是很難的，尤其對于在原來范式上取得較大成功的企業(yè)就更為艱難。為此，模式轉(zhuǎn)換的倡導(dǎo)者之一的日本著名管理學(xué)家加護(hù)野忠男教授提出模式轉(zhuǎn)換四階段：領(lǐng)導(dǎo)干部的發(fā)動；中層干部的突擊；變革的連鎖反應(yīng)；新范式陣腳的加固。

企業(yè)模式轉(zhuǎn)換實(shí)際是“以人為本”的人文思想日益成為企業(yè)管理思想的精髓。我們所說的企業(yè)再造運(yùn)動，實(shí)際上也是一種企業(yè)模式轉(zhuǎn)換的模式。因?yàn)榘凑掌髽I(yè)模式轉(zhuǎn)換，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營困難的根本原因，不是缺少資源而是缺少預(yù)見能力和變革能力，因而對于企業(yè)發(fā)展而言最重要的不是如何減員而是如何培養(yǎng)對未來的洞察力。如同彼德·杜魯克（Peter F.Drucker）所說:“有什么樣的明天，主要取決于今天的決策者，尤其是組織機(jī)構(gòu)中的決策者，即管理者；取決于他們的知識，洞察力，遠(yuǎn)見卓識及其素質(zhì)?！磥硇纬捎诮裉?”實(shí)際上，企業(yè)再造運(yùn)動是一場改變企業(yè)成員價(jià)值觀和行為模式的。企業(yè)文化革命開始于領(lǐng)導(dǎo)的號令發(fā)動，領(lǐng)導(dǎo)的重要任務(wù)是發(fā)揮其預(yù)見能力，在經(jīng)營狀況良好的時(shí)候就在企業(yè)內(nèi)釀成危機(jī)氛圍，設(shè)定挑戰(zhàn)性的高目標(biāo)，爭取帶激勵性的大成果。企業(yè)模式轉(zhuǎn)換也經(jīng)常與企業(yè)再生運(yùn)動聯(lián)系在一起。企業(yè)再生是指企業(yè)原有主力事業(yè)老化時(shí)，為了恢復(fù)企業(yè)的成長力而進(jìn)行的，通過新的戰(zhàn)略思想激發(fā)舊事業(yè)的活力，或開發(fā)新事業(yè)的過程。

總之，從人的觀念，思維模式入手的企業(yè)模式轉(zhuǎn)換的普及，以及企業(yè)再造，再生模式的興起，預(yù)示著現(xiàn)代企業(yè)正在走向一個(gè)全新的時(shí)期。

模式轉(zhuǎn)換的困難表現(xiàn)為：

1、一定的模式有相當(dāng)一部分是存在于人們的頭腦中的，具有潛意識特點(diǎn)。人們往往自覺或不自覺地受其支配，按照模式的支配行事。

2、缺乏一般輿論和觀念的支持。對企業(yè)有意義的時(shí)機(jī)往往 是社會一般還沒有認(rèn)識到、一般觀念不接受的時(shí)期，這一階段，除少數(shù)人外，大部分 人很難理解為什么要轉(zhuǎn)換和調(diào)整。

3、來自主要領(lǐng)導(dǎo)人的阻力。組要領(lǐng)導(dǎo)人是原有模式的創(chuàng)造者，從原有模式的形成和運(yùn)用中曾獲得巨大的成功，對原有模式最熟悉，切身體會最多，感情最深，最難改變。有時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者自認(rèn)為已經(jīng)擺脫了舊有模式的束縛，實(shí)際上仍然在原模式內(nèi)行事。

4、即使在環(huán)境完全改變了以后，舊有的模式也并非立即失去作用，仍然可以維持一段時(shí)間，使人看不清轉(zhuǎn)換的必要性。特別是在新的模式形成之前，舊有模式仍然頑強(qiáng)地發(fā)揮作用，維持自身。

1、提出問題

這里不是簡單地提出問題，而是有意識地使矛盾、不平衡或挑戰(zhàn)明朗化、尖銳化，為變革創(chuàng)造條件。差異、矛盾和不平衡是企業(yè)變革的時(shí)機(jī)，是除舊布新的機(jī)會。特別是當(dāng)企業(yè)發(fā)展形成某種固定的模式時(shí)，同時(shí)也意味著與環(huán)境變化之間的差異和矛盾增大。這時(shí)，依靠企業(yè)內(nèi)部自然演變的方式無法解決矛盾，不能進(jìn)一步發(fā)展，必須創(chuàng)造條件，轉(zhuǎn)換經(jīng)營管理模式。這種模式轉(zhuǎn)換不是個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)人的事情，牽涉企業(yè)內(nèi)部上下左右各方面，是整體性質(zhì)的變化。

這種重大的、根本的變革必須依靠企業(yè)內(nèi)部各方面的力量，調(diào)動各方面的積極性。因此，首先要做的，就是提出問題，使各層次明確企業(yè)面臨的處境，突出矛盾和危機(jī)，使企業(yè)上上下下都意識到問題的深刻性和嚴(yán)重性，為轉(zhuǎn)換和變革創(chuàng)造條件。這一階段的關(guān)鍵，是主要管理者的作用。一個(gè)企業(yè)能否把握適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，適應(yīng)環(huán)境的變化，迅速調(diào)整自身，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理革新，關(guān)鍵在于主要領(lǐng)導(dǎo)者。主要領(lǐng)導(dǎo)者的預(yù)見能力、膽略和氣魄，在這一階段起決定性作用。

2、探索變革

在第一階段充分的輿論準(zhǔn)備前提下，轉(zhuǎn)換或變革的實(shí)際過程從部分探索、試驗(yàn)開始。沒有不經(jīng)過探索和試驗(yàn)而能實(shí)現(xiàn)變革的。在這一階段，充當(dāng)探索和變革主體的，往往是企業(yè)當(dāng)中某一個(gè)部門或更小規(guī)模的單位。這種部門或單位，往往是處在環(huán)境變化前言地帶，與環(huán)境變化關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)的單位。這種探索和試驗(yàn)或者是經(jīng)營方式方面的，或者是新技術(shù)、新產(chǎn)品、新型服務(wù)方面的。但不管是哪一方面的，都預(yù)示著企業(yè)管理基本方面的轉(zhuǎn)換。

起這種探索和試驗(yàn)作用的單位，有幾個(gè)共同的特征：

• 這些單位往往是受遠(yuǎn)模式控制和影響較輕的單位（如我國經(jīng)濟(jì)體制改革中的現(xiàn)象）；
• 這些單位往往是那些規(guī)模較小的單位，因?yàn)榇蟮膯挝粌?nèi)部保守、制約作用大，不易調(diào)整；
• 單位內(nèi)部異質(zhì)性強(qiáng)，同質(zhì)性強(qiáng)的單位和部門缺乏創(chuàng)造性，異種交配往往能創(chuàng)造新事物；
• 面臨巨大挑戰(zhàn)時(shí)更容易有所突破，有些情況下，看似不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)或較大的危機(jī)壓力反而能導(dǎo)致奇跡出現(xiàn)。

3、全面展開

第三階段是在企業(yè)全面推廣經(jīng)試驗(yàn)以實(shí)現(xiàn)變革的部門或單位的成功經(jīng)驗(yàn)，有點(diǎn)到面推廣的階段?；蛘哒f由一個(gè)局部變化引起其他方面連鎖反應(yīng)的階段。如某一環(huán)節(jié)技術(shù)革新導(dǎo)致整個(gè)生產(chǎn)過程發(fā)生革命性變革；某一商品部采用敞開銷售和服務(wù)方式導(dǎo)致整個(gè)商場經(jīng)營方式發(fā)生變革。

在這一階段，主要管理者的職能主要是積極的提倡變革，引導(dǎo)變革的方向，為變革創(chuàng)造條件。主要措施有：

• 人事調(diào)整，即從已獲得成功的部門調(diào)遣干部派往尚未發(fā)生變化或變化緩慢的部門,促進(jìn)這些部門的變革；
• 設(shè)法改變這些變革緩慢部門的外部條件，迫使它們采取變革的措施。

4、模式重塑

這一階段，可以說相當(dāng)一部分是與第三階段同時(shí)進(jìn)行的。所謂模式重塑，是在企業(yè)整體意義上，根據(jù)變革所展現(xiàn)出的新的發(fā)展機(jī)會和方向以及成功的模式，重新確定企業(yè)的經(jīng)營觀念、戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略，并據(jù)此確定相應(yīng)的管理體系和方式方法，從而形成新的 發(fā)展模式。