文化協(xié)同效應(yīng)是指由于積極的文化對消極文化具有可輸出性，因此企業(yè)并購中通過積極的文化對消極的企業(yè)文化的擴散、滲透和同化，最終可能會提高目標(biāo)企業(yè)的整體素質(zhì)和效率。

文化協(xié)同效應(yīng)的大小取決于兩個因素：一是并購企業(yè)文化被外界的認同程度，認同程度越高，其對其他文化的協(xié)同力就越強；另一個是并購雙方文化的差異程度，并購雙方文化的差異程度越大就越容易造成文化沖突，因此企業(yè)在并購時應(yīng)當(dāng)對雙方的文化進行分析，選擇文化差異小的企業(yè)作為目標(biāo)，由此較容易同化另一方，產(chǎn)生文化協(xié)同效應(yīng)。

為了有效解決并購中的文化漠視問題，最大化地實現(xiàn)并購價值，需要在并購過程中進行文化協(xié)同。具體如下：

①并購中的文化協(xié)同一定要注意速度。就文化而言，兩種不同類型的企業(yè)深層文化融會貫通是一個長期而緩慢的培育過程，但就形式層面的文化協(xié)同卻必須注重速度。因為文化協(xié)同的過程越慢，越多的人會在工作方式和思維方式中感覺到不適應(yīng)，就會有越來越多的人起來抵制“入侵文化”。因此文化協(xié)同過程就是一次頭腦風(fēng)暴，要在盡可能短的時間內(nèi)要將收購公司的文化有選擇地移植到被收購公司，或者將兩種文化的差異與在此基礎(chǔ)之上的全新文化用明白無誤的方式向被收購公司的員工灌輸。

②建立在企業(yè)愿景之下的文化范式。新的文化植入必須建立在美好的企業(yè)愿景感召之下，被收購的企業(yè)大都是經(jīng)營不善和業(yè)績不佳的企業(yè)。因此，在并購之后新的管理層必須將企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略傳達給新成立的組織和員工。在此基礎(chǔ)上要將企業(yè)的文化用簡單生動的方式反復(fù)傳遞，可以通過會議、備忘錄、網(wǎng)絡(luò)平臺來傳達企業(yè)文化。一旦為員工確立了集中精力的基本目標(biāo)之后，原本差異巨大的公司文化便開始融合了，將舊的理念和新的理念結(jié)合到一起，集中于對公司和對客戶有利的方面，會在兩種文化之間產(chǎn)生連接力。

③短期內(nèi)要容忍多種文化下的差異性行為模式。在公司并購的初始，各種不同文化驅(qū)動下行為模式都可能存在。管理者要能容忍不同文化的差異性行為，但同時注重新的公司文化的勸導(dǎo)和培育。

④新的公司文化形成以有效溝通為初始標(biāo)志。對于來自兩個不同工作方式和思維模式的組織體的員工來說，能否形成有效溝通是文化協(xié)同成功的標(biāo)志。有效溝通有四個標(biāo)準：簡單化、結(jié)構(gòu)化、一致性和平穩(wěn)性。簡單化是指溝通的信息應(yīng)當(dāng)用非常清晰而且簡潔的語言表達以便使曲解最小化。結(jié)構(gòu)化是指使溝通成為所有員工交流信息的一個重要平臺，如建立公司內(nèi)刊、公司內(nèi)部BBS等使交流結(jié)構(gòu)化、制度化。一致性是指被傳達的信息應(yīng)當(dāng)和被執(zhí)行的信息保持一致，因此可供溝通的信息不應(yīng)是倉促的。平穩(wěn)性是指溝通的方式不應(yīng)以激進的、獨裁的方式進行，要注意溝通方式的策略性，即使某種信息具有強制施加的一面，只要溝通的過程是和諧、有序的，也會產(chǎn)生積極的效果。

⑤建立新的文化規(guī)范。當(dāng)公司合并時，公司文化的差異對生產(chǎn)和員工的士氣產(chǎn)生有害的影響，應(yīng)當(dāng)對每個公司的文化規(guī)范加以分類，分成對員工重要程度高的規(guī)范和對員工重要程度低的規(guī)范，最后再對比兩家公司文化規(guī)范目錄中比較重疊和互補的部分，將其提煉出來作為新的文化規(guī)范基礎(chǔ)。