市場挑戰(zhàn)者是指那些相當(dāng)于市場領(lǐng)先者來說在行業(yè)中處子第二、第三和以后位次的企業(yè)。如美國汽車市場的福特公司、軟飲料市場的百事可樂公司等企業(yè)，處于次要地位的企業(yè)如果選擇“挑戰(zhàn)”戰(zhàn)略，向市場領(lǐng)先者進行挑戰(zhàn)，首先必須確定自己的策略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象，然后選擇適當(dāng)?shù)倪M攻策略。

確定戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象

　　大多數(shù)市場挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略目標(biāo)是提高市場占有率，進而達(dá)到提高投資收益率和利潤率的目標(biāo)。

　　挑戰(zhàn)者在明確戰(zhàn)略目標(biāo)時，必須確定誰是主要競爭對手。一般說來，挑戰(zhàn)者可以選擇下列幾種類型的攻擊目標(biāo)。

　　1、攻擊市場領(lǐng)先者。這是一種既有風(fēng)險又具潛在價值的戰(zhàn)略。一旦成功，挑戰(zhàn)者企業(yè)的市場地位將會發(fā)生根本性的改變，因此頗具吸引力。企業(yè)采用這一戰(zhàn)略時，應(yīng)十分謹(jǐn)慎，周密策劃以提高成功的可能性。

　　進攻領(lǐng)先者需要滿足的基本條件：

　　1．擁有一種持久的競爭優(yōu)勢，比如成本優(yōu)勢或創(chuàng)新優(yōu)勢。以前者之優(yōu)創(chuàng)造價格之優(yōu)，繼而擴大市場份額；或以后者之優(yōu)創(chuàng)造高額利潤。

　　2．在其他方面程度接近。挑戰(zhàn)者必須有某種辦法部分或全部地抵消領(lǐng)先者的其他固有優(yōu)勢。

　　3．具備某些阻擋領(lǐng)先者報復(fù)的辦法。必須使領(lǐng)先者不愿或不能對挑戰(zhàn)者實施曠日持久的報復(fù)。如果沒有一些阻擋報復(fù)的辦法，擁有資源和穩(wěn)固地位的領(lǐng)先者一旦卷入戰(zhàn)斗就能用進攻性的報復(fù)，迫使挑戰(zhàn)者付出無法承受的經(jīng)濟和組織代價。

　　2、攻擊與自身實力相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)。抓住有利時機，向那些勢均力敵的企業(yè)發(fā)動進攻，把競爭對手的顧客吸引過來，奪取它們的市場份額，壯大自己的市場。這種戰(zhàn)略風(fēng)險小，若幾番出師大捷或勝多敗少的話，可以對市場領(lǐng)先者造成威脅，甚至有可能改變企業(yè)的市場地位。

　　3、攻擊實力較弱的企業(yè)。當(dāng)某些中、小企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營困難時，可以通過兼并、收購等方式，奪取這些企業(yè)的市場份額，以壯大自身的實力和擴大市場占有率。

選擇進攻策略

　　1、正面進攻。市場挑戰(zhàn)者集中優(yōu)勢兵力向競爭對手的主要市場陣地正面發(fā)動進攻，即進攻競爭對手的強項而不是它的弱點。采用此戰(zhàn)略需要進攻者必須在提供的品(或勞務(wù))、廣告、價格等主要方面大大超過競爭對手，才有可能成功，否則采取這種進攻戰(zhàn)略必定失敗。為了確保正面進攻的成功，進攻者需要有超過競爭對手的實力優(yōu)勢。

　　2、側(cè)翼進攻。市場挑戰(zhàn)者集中優(yōu)勢力量攻擊競爭對手的弱點。此戰(zhàn)略進攻者可采取“聲東擊西”的做法，佯攻正面，實際攻擊側(cè)面或背面，使競爭對手措手不及。具體可采取兩種策略：

　?。?）地理性側(cè)翼進攻。即在某一地理范圍內(nèi)針對競爭者力量薄弱的地區(qū)市場發(fā)動進攻。

　　（2）細(xì)分性側(cè)翼進攻。即尋找還未被領(lǐng)先者企業(yè)覆蓋的商品和服務(wù)的細(xì)分市場迅速填空補缺。

　　3、圍堵進攻。市場挑戰(zhàn)者開展全方位、大規(guī)模的進攻策略。市場挑戰(zhàn)者必須擁有優(yōu)于競爭對手的資源，能向市場提供比競爭對手更多的質(zhì)量更優(yōu)、價格更廉的產(chǎn)品，并確信圍堵計劃的完成足以能成功時，可采用圍堵進攻策略。例如，日本精工公司對美國手表市場的進攻就是采用圍堵進攻戰(zhàn)略成功的范例。

　　4、迂回進攻。市場挑戰(zhàn)者完全避開競爭對手現(xiàn)有的市場陣地而迂回進攻。具體做法有三種：

　　（1）實行產(chǎn)品多角化經(jīng)營，發(fā)展某些與現(xiàn)有產(chǎn)品具有不同關(guān)聯(lián)度的產(chǎn)品；

　?。?）實行市場多角化經(jīng)營，把現(xiàn)有產(chǎn)品打入新市場：

　　（3）發(fā)展新技術(shù)產(chǎn)品、取代技術(shù)落后的產(chǎn)品。

　　5、游擊進攻。以小型的、間斷性的進攻干擾對方，使競爭對手的士氣衰落，不斷削弱其力量。向較大競爭對手市場的某些角落發(fā)動游擊式的促銷或價格攻勢，逐漸削弱對手的實力。游擊進攻戰(zhàn)略的特點是不能依仗每一個別戰(zhàn)役的結(jié)果決出戰(zhàn)局的最終勝負(fù)。

市場挑戰(zhàn)者的特殊營銷戰(zhàn)略

　　1.價格折扣策略

　　挑戰(zhàn)者可以用較低的價格提供與領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)相當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品。當(dāng)然，要使價格折扣策略奏效，則必須符合下列三個條件。第一，挑戰(zhàn)者必須是購買者相信該企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)可以與市場領(lǐng)導(dǎo)者媲美

　　2.廉價品策略

　　即提供中等或者質(zhì)量稍低的但是價格低得多的產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略只有在有一足夠數(shù)量的只對價格感興趣的購買者的細(xì)分市場上是可行的。而這種策略只是過渡性的，因為產(chǎn)品質(zhì)量不夠高，通過這一策略所造成的市場營銷的優(yōu)勢是不能持久的，企業(yè)必須逐漸提高產(chǎn)品質(zhì)量，才可能在長時間內(nèi)向領(lǐng)袖者挑戰(zhàn)。

　　3.名牌產(chǎn)品策略

　　即努力創(chuàng)造一種名優(yōu)產(chǎn)品，雖然價格也很高，卻更有可能把領(lǐng)袖者的同類產(chǎn)品和市場份額擠掉一部分。

　　4.產(chǎn)品擴張策略

　　即挑戰(zhàn)者緊步領(lǐng)袖者之后塵，創(chuàng)制出許多不同種類的新產(chǎn)品，此即產(chǎn)品創(chuàng)新策略的變相形式。這種策略是否成功決定于新產(chǎn)品市場的預(yù)測是否合理，也決定于“領(lǐng)袖企業(yè)”和其他勢均力敵的企業(yè)反應(yīng)是否迅速和有效，以同樣的方法和策略“回敬”該挑戰(zhàn)者企業(yè)。

　　5.產(chǎn)品創(chuàng)新策略

　　前面的產(chǎn)品擴散策略主要是向廣度發(fā)展的產(chǎn)品發(fā)展策略，而這里的產(chǎn)品創(chuàng)新策略主要是向深度發(fā)展的產(chǎn)品策略，即企業(yè)在期和新產(chǎn)品方面不斷創(chuàng)新，精益求精。

　　6.降低制造成本的策略

　　這是一種結(jié)合定價策略和成本管理以及技術(shù)研究等因素的產(chǎn)品發(fā)展策略。挑戰(zhàn)者可以靠有效的材料采購、較低的人工成本和更加現(xiàn)代化的生產(chǎn)設(shè)備，來求得比她的競爭對手更加低的制造成本，企業(yè)用較低的成本，做出更具進攻性的定價來獲取市場份額。

　　7.改善服務(wù)的策略

　　挑戰(zhàn)者可以找到一些新的或者更好的服務(wù)方法來為顧客服務(wù)。

　　8.分銷渠道創(chuàng)新策略

　　挑戰(zhàn)者可以發(fā)現(xiàn)或發(fā)展一個新的分銷渠道，以增加市場份額。

　　9.密集廣告促銷策略

　　有些挑戰(zhàn)者可以依靠他們的廣告和促銷手段，想領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動進攻，當(dāng)然這一策略的成功必須基于挑戰(zhàn)者的產(chǎn)品或者廣告信息有著某些能夠勝過競爭對手的優(yōu)越之處。

對于市場挑戰(zhàn)者來說，平衡好品牌和銷量的問題就是如何讓品牌的效果看的見的問題，因為以銷量和品牌為表現(xiàn)的銷售部與市場部紛爭歸根到底是因為一個容易衡量，而另外一個比較不容易衡量，所以，如何讓品牌的效果看的見是有效平衡品牌和銷量關(guān)系的關(guān)鍵，尤其對于市場挑戰(zhàn)者來說，只有品牌和銷量雙劍合壁，才能有效對抗市場領(lǐng)導(dǎo)者的強勢品牌和優(yōu)勢資源以及迎擊市場追隨者的步步進逼。

事實上，處于不同地位不同階段企業(yè)所面臨的品牌和銷量水平關(guān)系不同，一般來說，市場跟隨者階段，更多的是需要用銷量帶動品牌，市場領(lǐng)導(dǎo)者階段則更多的是需要用品牌帶動銷量，而市場挑戰(zhàn)者階段則品牌和銷量的關(guān)系則不這么明了，就像持久戰(zhàn)的相持階段，不像“敵進我退”階段和“敵退我進”階段那樣形勢明朗，在這個階段，進攻和防守犬牙交錯，很難分清，消極進攻就是放棄機會，消極防御就是放棄希望，市場挑戰(zhàn)者而言，注重銷量而忽視品牌是放棄機會，而一味追求品牌而不顧銷量則是舍本逐末，再說，也只有在這個階段處和地位，品牌和銷量也才結(jié)合的更緊密，而這也正是市場挑戰(zhàn)者的特點，利用不好就變成弱點，利用好了則是優(yōu)勢，而利用好的關(guān)鍵是如何讓品牌的效果看的見，否則就像只看見進攻中奪取了多少戰(zhàn)績卻沒有考慮防御保存了多少實力，爭取了多少時間，所以，讓品牌的效果看的見就像要看到防御的作用一樣，不是很容易，但不是沒有辦法。

1、樹立威望品牌是讓品牌效果看的見的第一條法則。

威望品牌也叫銀彈品牌，就是能用于支持或改變母品牌品牌形象的子品牌，也就是我們常說的形象品牌。它就像在對手陣地的重要位置插入一個楔子，一來能引起對手重視，吸引對手力量，二能增加自己的主動權(quán)，比如解放戰(zhàn)爭中的進軍大別山、挺進豫西和魯西南，就和樹立威望品牌有著異曲同工之妙。威望品牌可以樹立自己在市場上的名望，這種名望可以是高質(zhì)量的、創(chuàng)新能力強的、外觀設(shè)計卓越的、顧客服務(wù)優(yōu)秀的等，威望品牌的產(chǎn)品可以是母品牌產(chǎn)品相同的產(chǎn)品，也可以是相同種類的產(chǎn)品，比如三星以手機為其電子產(chǎn)品樹立了造型設(shè)計精致的名望，結(jié)果提升了整個電子產(chǎn)品的市場地位，而索尼則以Walkman樹立了自己在產(chǎn)品創(chuàng)新方面的名望。威望品牌必須體現(xiàn)公司最具優(yōu)勢的特點，尤其對于市場挑戰(zhàn)者來說，必須打破籠罩在市場領(lǐng)導(dǎo)者身上的光環(huán)，為自己爭得市場主動權(quán)，再說，威望品牌在帶來名望的時候也能有效的推動銷量增長，而這些都是公司人員可以在短期內(nèi)直接感受到的，所以，品牌的效果就看的見了，這為許多樹立威望品牌的公司所證實，比如海信通過變頻空調(diào)整個威望品牌，就樹立了自己家電產(chǎn)品的高科技形象，而品牌的作用也在銷量的增長上得到了體現(xiàn)。當(dāng)然，這也有很大的風(fēng)險在里面，甚至可以說是只許勝不許敗的行動，所以，一定要謹(jǐn)慎地打這張牌?？傊?，樹立威望品牌是讓品牌效果看的見的有效途徑。

2、樹立驅(qū)動性品牌是讓品牌效果看的見的第二條法則。

驅(qū)動性品牌就是能促使消費者作出購買決策的品牌，它是直接針對銷量，體現(xiàn)的是顧客購買決策的參考因素及與使用經(jīng)驗相關(guān)的因素，我們常說的特價產(chǎn)品就屬于此類，只是我們僅僅只用價格來武裝它罷了，它也被稱為聚人氣的產(chǎn)品。它就像我們派出去的游擊隊或宣傳隊，能有效遏制競爭對手的市場影響力，同時又能分?jǐn)偽覀兊母黜棾杀?。威望品牌像旗幟，能壯我氣勢，在氣勢上遏制競爭對手?a href="/wiki/%E9%A9%B1%E5%8A%A8%E6%80%A7%E5%93%81%E7%89%8C" title="驅(qū)動性品牌">驅(qū)動性品牌則像推進劑，能迅速增強我方市場沖擊力，在人氣上遏制競爭對手。比如科龍的康拜恩，摩托羅拉的MOTO，都是驅(qū)動性品牌，只不過前者用價格武裝，而后者用時尚流行武裝，而這都是能促使各自目標(biāo)消費者做出購買決策的因素，它們?yōu)?a href="/wiki/%E4%B8%BB%E5%93%81%E7%89%8C" title="主品牌">主品牌聚集了人氣，增強市場沖擊力，并且?guī)淼男Ч@而易見。對于市場挑戰(zhàn)者，氣勢上常常被前面的市場領(lǐng)導(dǎo)者壓制，而市場沖擊力以及市場人氣上往往難敵市場追隨者，所以，通過樹立威望品牌和驅(qū)動性品牌能爭取更大市場主動權(quán)，而且還能有效提升銷量，讓品牌的效果更明顯。對于市場追隨者來說，無論是推出威望品牌還是驅(qū)動性品牌意義都不大，因為自己的主品牌地位還不穩(wěn)固，對于市場領(lǐng)導(dǎo)者來說，推出驅(qū)動性品牌打擊的往往是市場追隨者而不會對市場挑戰(zhàn)者構(gòu)成直接威脅，推出威望品牌則往往只是為了應(yīng)對行業(yè)變革帶來的風(fēng)險，實際市場意義非常有限，而無論是威望品牌還是驅(qū)動性品牌，對市場挑戰(zhàn)者的作用都是最明顯的。

3、進行品牌審計是讓品牌效果看的見的第三條法則。

品牌審計是對品牌的消費環(huán)境、使命目標(biāo)、戰(zhàn)略、健康程度以及品牌推廣等進行全面、系統(tǒng)的檢查，其主要目的是發(fā)現(xiàn)問題、捕捉機會，為增加品牌資產(chǎn)以及提升公司業(yè)績提供行動建議。品牌審計可以是全方位的，也可以就某一方面單獨進行專題審計，它可以為市場決策提供背景、思路以及佐證。通過品牌審計可以估算出投入到品牌上的資源究竟產(chǎn)生了多少回報，這些回報里面就有到底對公司短期業(yè)績帶來了什么影響，再對比其它方面的投資回報以及競爭對手的相關(guān)數(shù)據(jù)，看看品牌的真正作用到底是什么，貢獻有多大。對于市場挑戰(zhàn)者來說，進行品牌審計的意義更大，它不只使得品牌的效果看的見，還能馬上找出和市場領(lǐng)導(dǎo)者品牌的差距以及和市場追隨者相比較的優(yōu)勢，并積極采取對策。

4、品牌延伸是讓品牌效果看的見的第四條法則。

品牌延伸也是讓品牌效果看的見的一條途徑，它能在增加很少銷售費用的情況下讓新產(chǎn)品搭上便車，也能直接體現(xiàn)品牌的力量，它已經(jīng)成為許多公司的中心增長戰(zhàn)略，尤其是最近十多年來更是如此，因為媒體、渠道等費用的增加以及激烈的競爭使得推出新品牌的成本更高而風(fēng)險更大，這使得品牌延伸成了企業(yè)擴張的理想選擇，比如寶潔新任全球總裁雷富禮推行的大品牌戰(zhàn)略，就是因為把大品牌做的更大比把新品牌做大要容易很多，所以其大飄柔計劃的核心就是品牌延伸，因為這種“抓大放小”的方法的效果能很快在業(yè)績上反映出來，不像新品牌風(fēng)險大不說還需要一定的培育期。不過，品牌延伸的失敗率也不低，但最終成功的大多都是延伸品牌而不是新品牌，所以，品牌延伸風(fēng)險雖大，但前景看好，它就像企業(yè)實施ERP等管理軟件系統(tǒng)一樣，盡管失敗的機率比較高，但最終的勝利者一定是實施了這個系統(tǒng)的。再說，品牌延伸也是品牌價值的最好佐證，尤其對于市場挑戰(zhàn)者來說，看到品牌的效果，看到品牌的價值是非常關(guān)鍵的，是市場資源得到科學(xué)合理分配的必要條件。

5、品牌授權(quán)是讓品牌效果看的見的第五條法則。

品牌授權(quán)又稱品牌許可，是指授權(quán)者將自己所擁有的品牌授予被授權(quán)者使用，被授權(quán)者按合同規(guī)定從事經(jīng)營活動（通常是生產(chǎn)、銷售某種產(chǎn)品或者提供某種服務(wù)），并向授權(quán)者支付相應(yīng)的權(quán)利金，同時授權(quán)者給予培訓(xùn)及經(jīng)營管理等方面的指導(dǎo)與協(xié)助。比如迪斯尼公司全球擁有4000多家品牌授權(quán)企業(yè)，其產(chǎn)品從最普通的圓珠筆，到價值兩萬美元一塊的手表，在國內(nèi)授權(quán)經(jīng)營的有著名卡通品牌巴布豆和史努比等。品牌授權(quán)可使品牌價值在授權(quán)方和被授權(quán)方之間的優(yōu)勢互補基礎(chǔ)上得到更大的體現(xiàn)，對授權(quán)方來說相當(dāng)于一本萬利的投資，但承擔(dān)的風(fēng)險卻很小。對于市場挑戰(zhàn)者來說，既可以收取品牌權(quán)利金，還可以壯大自己品牌在市場上的聲勢，擴大自己的影響范圍，這也是讓品牌效果看的見的一個途徑。

6、品牌聯(lián)合是讓品牌效果看的見的第六條法則。

品牌聯(lián)合就是兩個或兩個以上的品牌建立協(xié)作聯(lián)盟，以實現(xiàn)優(yōu)勢互補，聯(lián)合品牌可以更好地標(biāo)明商品的品質(zhì)。它既可以是把兩種有形產(chǎn)品結(jié)合在一起，也可以是宣傳兩種產(chǎn)品互為補充，彼此可以獨立使用。聯(lián)合品牌的例子幾乎隨處可見，美國航空公司、花旗銀行以及萬事達(dá)聯(lián)合起來為用戶提供同一種信用卡，國內(nèi)的信用卡大多是聯(lián)合品牌。聯(lián)合品牌的優(yōu)勢除了可以降低市場營銷費用外，還可以迅速地將一個現(xiàn)有品牌的內(nèi)涵、形象等轉(zhuǎn)移到另一個品牌上去，總之，聯(lián)合品牌可以迅速地改善各個方面，因而它特別有吸引力。對于市場挑戰(zhàn)者來說，它可以迅速提升品牌影響力，并帶來市場的熱烈反應(yīng)，比如健力寶和中國女排的聯(lián)合，就使得中國女排的形象內(nèi)涵轉(zhuǎn)移到健力寶品牌上，獲得市場廣泛認(rèn)可。