團體談判是指談判雙方均有數(shù)人同時參加的談判。

團體談判優(yōu)點是：

1.可以運用專業(yè)人才，對與事實有出入的發(fā)言及時加以修正；

2.能夠事先對某種論點進行商討，共同建立談判方案；

3.向對方提出反駁時，效果較佳，特別是當希望對方讓步時，可以利用對方的某一個人來借題發(fā)揮。

團體談判適宜于項目較大、情況比較復雜的談判，其特點是可以分工合作、集思廣益、取長補短、各盡所能，能充分運用和發(fā)揮談判的策略和技巧。但是，團體內部容易產(chǎn)生意見分歧，認識不統(tǒng)一，行動不一致而效率低下，甚至影響談判的成功。為避免類似現(xiàn)象產(chǎn)生，必須按照要求和標準，正確選配合適的成員，組成精明強干、團結協(xié)作、配合默契的談判團體，同時要挑選出具有較強組織能力，能調動全體人員積極性，發(fā)揮每個人的優(yōu)勢，駕馭談判全局的團體負責人。這是取得談判成功的組織保障。

談判小組一定要努力維護統(tǒng)一陣線，要做到這一點，需要綜合運用各種談判風格。確定談判風格時，一定要根據(jù)小組各成員的智力結構、文化背景及性格類型綜合考慮。某種談判方式可以在整個談判過程中貫穿始終或根據(jù)需要使用或不使用。雖然在選擇適當?shù)恼勁蓄愋蜁r，考慮的重點是保持團隊的統(tǒng)一性；然而，成員間的兼容性也決定了小組能否保持統(tǒng)一性。在制定談判策略時，首先應選定談判人才，讓他們來決定小組的談判風格。另外，需要記住的是，雖然團體的統(tǒng)一是最高利益所在，在某些時候，故意表露出意見不統(tǒng)一也能達到目標。任何談判風格的有效性，在很大程度上取決于給對方留下的印象。

(一)意見一致型

意見一致型要求小組的每一個成員都享有權力和責任。小組統(tǒng)一制定政策和做出決定。事無巨細均由小組集團協(xié)商解決。小組的決定可由發(fā)言人宣布，沒人擔任領導一角，根據(jù)討論的問題的不同，可更換發(fā)言人。首席談判不僅充當內部討論的協(xié)調員，而且還須在實際談判中隱藏自己的身份。雖然小組如此審慎是一種耗時間的談判風格，但它的好處就是讓對方無法“乘虛而人”。

由于小組所做的每一項決定均須投票表決，這樣會因小組內部投票而多次中斷談判。這給對方的感覺是，他們的意見已經(jīng)一致，因而根本沒有任何可乘之機。同時，對方會

因為討論過程過于緩慢而筋疲力盡，于是為了讓談判進行下去，也就只得做出讓步。

意見一致型談判的優(yōu)點同時也是其缺點。一件物品無論其外部武裝得有多好，行動的緩慢需要高超的謀略來補償，對“動作慢”談判小組來說也是如此。反應敏捷的對手一股腦兒地提出許多亟待解決的問題，使對方根本無法達成一致意見。倘若事先沒有制定嚴格的議事日程，情況會更是如此。要達成一致意見的小組最終只好因固定的時間限制而放棄原來的做法，只有如此才能繼續(xù)討論新的問題。

(二)小組型

小組型是把整個談判組細分為多個小組，每位小組的組長都獨立工作，他只向首席談判負責。這些小組長必須對其屬下進行負責并予以指導。

當談判需要大量的技術專家時，小組型就非常有用。小組長負責領導專家，安排適當?shù)膮f(xié)商會議或相關的旅行。這樣可以減輕首席談判的壓力，好讓他或她能集中精力考慮更為遠大的目標。小組長負責其屆下的工作，并以小組的獨立目標為工作中心。他們一方面是各自小組的發(fā)言人，另一方面在總體的討論中又要服從首席談判。

(三)“分而治之”型

控制談判最簡便的方法就是控制對方的位置。當然，對方會盡力避免發(fā)生這種情況。讓對方內部彼此意見相?？墒箤Ψ诫y以把握自己。談判組應把有效地實驗這種“分而治之”方法作為自己的總策略，也可以成為針對某些具體議項所采取的技巧。雖然這里我們從實際操作者的角度來討論這個問題，但所有的談判者都必須警惕對方采取這種方法來對付自己。這種類型的談判有兩種方法，且需要相當敏銳的洞察力。方法一是為了獲取信息而需要把對方的一名或數(shù)名成員與其他成員隔離。這包括與談判相關的實際資料以及對方的情報等。

一些談判操作者甚至為了獲取信息而給這些信息提供者報酬。通過某些巧妙的方法獲得的信息會更有用，雖然這么做會花費大量的時間。一旦獲得這樣的信息，就可以巧妙地利用它來削弱對方，甚至可在某次談判中大膽陳述，直接用來對付那些難以對付的對手。盯住對方一個關鍵人物，才能在很大程度上增加這種方式的效力，因為把矛頭對準團隊那些低級別的成員只不過使其被解雇而已。中立對方的二把手會導致對方全盤崩潰。這一招十分嚴肅，須三思而行。

請記住，各類有談判經(jīng)驗的小組都會對對方的離間行為存有戒備心理。這可是由來已久的計謀。在某些情況下，人們給離間者提供一些有害無益的信息，致使他們栽跟頭。

(四)雙重性格型

這種風格又稱為“紅臉和白臉”。團隊中一部分人嚴格堅持談判立場，另一部分人卻似乎順應對方的立場。嚴肅型和寬容型談判者聯(lián)手行動，首先以厲言威脅對方，繼而承諾一切都可商量。讀者可能認為這種策略太明顯，很容易被識破。然而，這種策略在適當?shù)膱龊舷聟s是非常有用的。

經(jīng)驗不足的團體很容易在這種談判風格下敗北，倘若他們在他鄉(xiāng)則更是如此，若遇上一位嚴肅型或恐嚇型而又雄辯的對手時，那就會令人沮喪。放縱型談判者便會適時地提出全新的建議(該建議肯定會令人愉快)。對方態(tài)度和提議之間的明顯差異，在失敗方看來只不過是他們無法全然理解的一種文化差異而已，沒什么大不了的。在大多數(shù)情況下，他們甚至十分感激放縱型談判者，因為他們從中助了他們一臂之力。對這種風格一無所知，倒是可喜之事，痛苦的事實往往要過了一段時間后才為人們所知。這個教訓的代價實在昂貴，對于大多數(shù)談判者來說都不是輕松就能學到的。

如有第三方參與，這種風格依然有效。通常，東道主公司邀請政府機構以“觀察員”的身份參加談判。只要談判進程中來訪者態(tài)度明朗，這位被認為中立的觀察員便開始在談判中設置障礙。這時，觀察員會引述一些法律條款、規(guī)章制度以及表明在合同簽署前政府必須進行審查。來訪者(很快成為受害者)會與東道主公司對質，要求做出解釋，說明為什么事先沒提出這些問題。

這時，東道主公司會主動提出利用其各種各樣的關系和渠道試圖挽回局面。耽誤幾天后，就已談及的某些問題而非全部問題，政府態(tài)度奇跡般地變得溫和起來。余下的那些對來訪者不利的問題不再予以談判解決。看來東道主對這些問題的解決無能為力，只能假意表示無可奈何。上述所有這些問題都必須等到來訪者完全暴露自己的計劃觀點才能夠得到解決，其實在他們到來之前，這一程序早已安排就緒。

(五)等級型

許多團隊慣于將所有的決定報請各級通過。通常而言，這種情況會出現(xiàn)在一位很強的首席談判手下有一個較弱的小組時，他會對所有大大小小的事情都要像公司中的層層領導控制的方法那樣來決定。如果小組里每個人都缺乏談判經(jīng)驗，而首席談判對這種方式的選擇正好體現(xiàn)了正常的公司等級，這一點十分常見。

盡管這種方式實施起來安全、穩(wěn)妥，但卻不見得合算。“政出一門”能保證團隊的和諧、統(tǒng)一，但卻無法對談判者進行實地訓練。無論是東道主一方還是來訪者一方，組織團隊參加談判會耗資極大，最好能發(fā)揮他們的能力。等級型團隊的一個優(yōu)點就在于能為新手提供訓練“場地”。然而，應注意采用等級型的談判人員容易始終保持這些等級，即使小組成員已經(jīng)驗豐富，仍會頑固堅持。

(六)平行組型

平行組型團隊與意見一致型團隊十分相似，它們都對權力和責任進行分配，但不像后者那樣，首席談判對談判密切關注，精心指導各平行小組，將整個團隊按小組劃分為各個小組，又以小組作為獨立單位就合同的某一項或幾項條款進行談判。

一些大型的跨國公司大都采用這種方式，將合同的各個部分分別承包給其眾多的子公司。這種方式的效力就在于每一小組都根據(jù)自身的目的做成最好的交易，無須考慮公司其他部門的談判結果。遭遇這樣的方式很讓人為難。有時，采用這種方式就是為了讓對方為難。對方會突然發(fā)現(xiàn)他們原本只準備對付一家公司，可現(xiàn)在卻是在與幾家獨立的公司談判。

(七)方式多樣化的重要性

即使在同一個國家，談判情形瞬息萬變，對手類型也千差萬別。如果想在日趨擴大的國際市場上立于不敗之地，每個團隊以及團隊的每個談判者都必須盡可能地掌握很多談判類型。只善于使用一種方式會在很大程度上限制團隊和個人的活動范圍，如果在各種條件下都只使用同一種方式，那么成功的可能性就很渺茫。

另外，只有盡可能熟悉掌握更多的談判方式或談判方式的組合形式，才能讓談判人員認清對方的首席位的特征。對一種方式的熟練掌握只有通過不斷反復使用或細心觀察才能獲得。出于道德原因，談判人員或團隊可能會反對某種方式。

盡管如此，他們必須熟悉這種方式的具體細節(jié)。洞悉對手的談判方式，并明確談判意圖，才可能做好前期準備工作，并且在談判開始之后，進行有效的調整，以便運籌帷幄。