團(tuán)體談判是指談判雙方均有數(shù)人同時(shí)參加的談判。

團(tuán)體談判優(yōu)點(diǎn)是：

1.可以運(yùn)用專業(yè)人才，對(duì)與事實(shí)有出入的發(fā)言及時(shí)加以修正；

2.能夠事先對(duì)某種論點(diǎn)進(jìn)行商討，共同建立談判方案；

3.向?qū)Ψ教岢龇瘩g時(shí)，效果較佳，特別是當(dāng)希望對(duì)方讓步時(shí)，可以利用對(duì)方的某一個(gè)人來(lái)借題發(fā)揮。

團(tuán)體談判適宜于項(xiàng)目較大、情況比較復(fù)雜的談判，其特點(diǎn)是可以分工合作、集思廣益、取長(zhǎng)補(bǔ)短、各盡所能，能充分運(yùn)用和發(fā)揮談判的策略和技巧。但是，團(tuán)體內(nèi)部容易產(chǎn)生意見(jiàn)分歧，認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，行動(dòng)不一致而效率低下，甚至影響談判的成功。為避免類似現(xiàn)象產(chǎn)生，必須按照要求和標(biāo)準(zhǔn)，正確選配合適的成員，組成精明強(qiáng)干、團(tuán)結(jié)協(xié)作、配合默契的談判團(tuán)體，同時(shí)要挑選出具有較強(qiáng)組織能力，能調(diào)動(dòng)全體人員積極性，發(fā)揮每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)，駕馭談判全局的團(tuán)體負(fù)責(zé)人。這是取得談判成功的組織保障。

談判小組一定要努力維護(hù)統(tǒng)一陣線，要做到這一點(diǎn)，需要綜合運(yùn)用各種談判風(fēng)格。確定談判風(fēng)格時(shí)，一定要根據(jù)小組各成員的智力結(jié)構(gòu)、文化背景及性格類型綜合考慮。某種談判方式可以在整個(gè)談判過(guò)程中貫穿始終或根據(jù)需要使用或不使用。雖然在選擇適當(dāng)?shù)恼勁蓄愋蜁r(shí)，考慮的重點(diǎn)是保持團(tuán)隊(duì)的統(tǒng)一性；然而，成員間的兼容性也決定了小組能否保持統(tǒng)一性。在制定談判策略時(shí)，首先應(yīng)選定談判人才，讓他們來(lái)決定小組的談判風(fēng)格。另外，需要記住的是，雖然團(tuán)體的統(tǒng)一是最高利益所在，在某些時(shí)候，故意表露出意見(jiàn)不統(tǒng)一也能達(dá)到目標(biāo)。任何談判風(fēng)格的有效性，在很大程度上取決于給對(duì)方留下的印象。

(一)意見(jiàn)一致型

意見(jiàn)一致型要求小組的每一個(gè)成員都享有權(quán)力和責(zé)任。小組統(tǒng)一制定政策和做出決定。事無(wú)巨細(xì)均由小組集團(tuán)協(xié)商解決。小組的決定可由發(fā)言人宣布，沒(méi)人擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)一角，根據(jù)討論的問(wèn)題的不同，可更換發(fā)言人。首席談判不僅充當(dāng)內(nèi)部討論的協(xié)調(diào)員，而且還須在實(shí)際談判中隱藏自己的身份。雖然小組如此審慎是一種耗時(shí)間的談判風(fēng)格，但它的好處就是讓對(duì)方無(wú)法“乘虛而人”。

由于小組所做的每一項(xiàng)決定均須投票表決，這樣會(huì)因小組內(nèi)部投票而多次中斷談判。這給對(duì)方的感覺(jué)是，他們的意見(jiàn)已經(jīng)一致，因而根本沒(méi)有任何可乘之機(jī)。同時(shí)，對(duì)方會(huì)

因?yàn)橛懻撨^(guò)程過(guò)于緩慢而筋疲力盡，于是為了讓談判進(jìn)行下去，也就只得做出讓步。

意見(jiàn)一致型談判的優(yōu)點(diǎn)同時(shí)也是其缺點(diǎn)。一件物品無(wú)論其外部武裝得有多好，行動(dòng)的緩慢需要高超的謀略來(lái)補(bǔ)償，對(duì)“動(dòng)作慢”談判小組來(lái)說(shuō)也是如此。反應(yīng)敏捷的對(duì)手一股腦兒地提出許多亟待解決的問(wèn)題，使對(duì)方根本無(wú)法達(dá)成一致意見(jiàn)。倘若事先沒(méi)有制定嚴(yán)格的議事日程，情況會(huì)更是如此。要達(dá)成一致意見(jiàn)的小組最終只好因固定的時(shí)間限制而放棄原來(lái)的做法，只有如此才能繼續(xù)討論新的問(wèn)題。

(二)小組型

小組型是把整個(gè)談判組細(xì)分為多個(gè)小組，每位小組的組長(zhǎng)都獨(dú)立工作，他只向首席談判負(fù)責(zé)。這些小組長(zhǎng)必須對(duì)其屬下進(jìn)行負(fù)責(zé)并予以指導(dǎo)。

當(dāng)談判需要大量的技術(shù)專家時(shí)，小組型就非常有用。小組長(zhǎng)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)專家，安排適當(dāng)?shù)膮f(xié)商會(huì)議或相關(guān)的旅行。這樣可以減輕首席談判的壓力，好讓他或她能集中精力考慮更為遠(yuǎn)大的目標(biāo)。小組長(zhǎng)負(fù)責(zé)其屆下的工作，并以小組的獨(dú)立目標(biāo)為工作中心。他們一方面是各自小組的發(fā)言人，另一方面在總體的討論中又要服從首席談判。

(三)“分而治之”型

控制談判最簡(jiǎn)便的方法就是控制對(duì)方的位置。當(dāng)然，對(duì)方會(huì)盡力避免發(fā)生這種情況。讓對(duì)方內(nèi)部彼此意見(jiàn)相?？墒箤?duì)方難以把握自己。談判組應(yīng)把有效地實(shí)驗(yàn)這種“分而治之”方法作為自己的總策略，也可以成為針對(duì)某些具體議項(xiàng)所采取的技巧。雖然這里我們從實(shí)際操作者的角度來(lái)討論這個(gè)問(wèn)題，但所有的談判者都必須警惕對(duì)方采取這種方法來(lái)對(duì)付自己。這種類型的談判有兩種方法，且需要相當(dāng)敏銳的洞察力。方法一是為了獲取信息而需要把對(duì)方的一名或數(shù)名成員與其他成員隔離。這包括與談判相關(guān)的實(shí)際資料以及對(duì)方的情報(bào)等。

一些談判操作者甚至為了獲取信息而給這些信息提供者報(bào)酬。通過(guò)某些巧妙的方法獲得的信息會(huì)更有用，雖然這么做會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間。一旦獲得這樣的信息，就可以巧妙地利用它來(lái)削弱對(duì)方，甚至可在某次談判中大膽陳述，直接用來(lái)對(duì)付那些難以對(duì)付的對(duì)手。盯住對(duì)方一個(gè)關(guān)鍵人物，才能在很大程度上增加這種方式的效力，因?yàn)榘衙^對(duì)準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)那些低級(jí)別的成員只不過(guò)使其被解雇而已。中立對(duì)方的二把手會(huì)導(dǎo)致對(duì)方全盤崩潰。這一招十分嚴(yán)肅，須三思而行。

請(qǐng)記住，各類有談判經(jīng)驗(yàn)的小組都會(huì)對(duì)對(duì)方的離間行為存有戒備心理。這可是由來(lái)已久的計(jì)謀。在某些情況下，人們給離間者提供一些有害無(wú)益的信息，致使他們?cè)愿^。

(四)雙重性格型

這種風(fēng)格又稱為“紅臉和白臉”。團(tuán)隊(duì)中一部分人嚴(yán)格堅(jiān)持談判立場(chǎng)，另一部分人卻似乎順應(yīng)對(duì)方的立場(chǎng)。嚴(yán)肅型和寬容型談判者聯(lián)手行動(dòng)，首先以厲言威脅對(duì)方，繼而承諾一切都可商量。讀者可能認(rèn)為這種策略太明顯，很容易被識(shí)破。然而，這種策略在適當(dāng)?shù)膱?chǎng)合下卻是非常有用的。

經(jīng)驗(yàn)不足的團(tuán)體很容易在這種談判風(fēng)格下敗北，倘若他們?cè)谒l(xiāng)則更是如此，若遇上一位嚴(yán)肅型或恐嚇型而又雄辯的對(duì)手時(shí)，那就會(huì)令人沮喪。放縱型談判者便會(huì)適時(shí)地提出全新的建議(該建議肯定會(huì)令人愉快)。對(duì)方態(tài)度和提議之間的明顯差異，在失敗方看來(lái)只不過(guò)是他們無(wú)法全然理解的一種文化差異而已，沒(méi)什么大不了的。在大多數(shù)情況下，他們甚至十分感激放縱型談判者，因?yàn)樗麄儚闹兄怂麄円槐壑?。?duì)這種風(fēng)格一無(wú)所知，倒是可喜之事，痛苦的事實(shí)往往要過(guò)了一段時(shí)間后才為人們所知。這個(gè)教訓(xùn)的代價(jià)實(shí)在昂貴，對(duì)于大多數(shù)談判者來(lái)說(shuō)都不是輕松就能學(xué)到的。

如有第三方參與，這種風(fēng)格依然有效。通常，東道主公司邀請(qǐng)政府機(jī)構(gòu)以“觀察員”的身份參加談判。只要談判進(jìn)程中來(lái)訪者態(tài)度明朗，這位被認(rèn)為中立的觀察員便開(kāi)始在談判中設(shè)置障礙。這時(shí)，觀察員會(huì)引述一些法律條款、規(guī)章制度以及表明在合同簽署前政府必須進(jìn)行審查。來(lái)訪者(很快成為受害者)會(huì)與東道主公司對(duì)質(zhì)，要求做出解釋，說(shuō)明為什么事先沒(méi)提出這些問(wèn)題。

這時(shí)，東道主公司會(huì)主動(dòng)提出利用其各種各樣的關(guān)系和渠道試圖挽回局面。耽誤幾天后，就已談及的某些問(wèn)題而非全部問(wèn)題，政府態(tài)度奇跡般地變得溫和起來(lái)。余下的那些對(duì)來(lái)訪者不利的問(wèn)題不再予以談判解決?？磥?lái)東道主對(duì)這些問(wèn)題的解決無(wú)能為力，只能假意表示無(wú)可奈何。上述所有這些問(wèn)題都必須等到來(lái)訪者完全暴露自己的計(jì)劃觀點(diǎn)才能夠得到解決，其實(shí)在他們到來(lái)之前，這一程序早已安排就緒。

(五)等級(jí)型

許多團(tuán)隊(duì)?wèi)T于將所有的決定報(bào)請(qǐng)各級(jí)通過(guò)。通常而言，這種情況會(huì)出現(xiàn)在一位很強(qiáng)的首席談判手下有一個(gè)較弱的小組時(shí)，他會(huì)對(duì)所有大大小小的事情都要像公司中的層層領(lǐng)導(dǎo)控制的方法那樣來(lái)決定。如果小組里每個(gè)人都缺乏談判經(jīng)驗(yàn)，而首席談判對(duì)這種方式的選擇正好體現(xiàn)了正常的公司等級(jí)，這一點(diǎn)十分常見(jiàn)。

盡管這種方式實(shí)施起來(lái)安全、穩(wěn)妥，但卻不見(jiàn)得合算?！罢鲆婚T”能保證團(tuán)隊(duì)的和諧、統(tǒng)一，但卻無(wú)法對(duì)談判者進(jìn)行實(shí)地訓(xùn)練。無(wú)論是東道主一方還是來(lái)訪者一方，組織團(tuán)隊(duì)參加談判會(huì)耗資極大，最好能發(fā)揮他們的能力。等級(jí)型團(tuán)隊(duì)的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)就在于能為新手提供訓(xùn)練“場(chǎng)地”。然而，應(yīng)注意采用等級(jí)型的談判人員容易始終保持這些等級(jí)，即使小組成員已經(jīng)驗(yàn)豐富，仍會(huì)頑固堅(jiān)持。

(六)平行組型

平行組型團(tuán)隊(duì)與意見(jiàn)一致型團(tuán)隊(duì)十分相似，它們都對(duì)權(quán)力和責(zé)任進(jìn)行分配，但不像后者那樣，首席談判對(duì)談判密切關(guān)注，精心指導(dǎo)各平行小組，將整個(gè)團(tuán)隊(duì)按小組劃分為各個(gè)小組，又以小組作為獨(dú)立單位就合同的某一項(xiàng)或幾項(xiàng)條款進(jìn)行談判。

一些大型的跨國(guó)公司大都采用這種方式，將合同的各個(gè)部分分別承包給其眾多的子公司。這種方式的效力就在于每一小組都根據(jù)自身的目的做成最好的交易，無(wú)須考慮公司其他部門的談判結(jié)果。遭遇這樣的方式很讓人為難。有時(shí)，采用這種方式就是為了讓對(duì)方為難。對(duì)方會(huì)突然發(fā)現(xiàn)他們?cè)局粶?zhǔn)備對(duì)付一家公司，可現(xiàn)在卻是在與幾家獨(dú)立的公司談判。

(七)方式多樣化的重要性

即使在同一個(gè)國(guó)家，談判情形瞬息萬(wàn)變，對(duì)手類型也千差萬(wàn)別。如果想在日趨擴(kuò)大的國(guó)際市場(chǎng)上立于不敗之地，每個(gè)團(tuán)隊(duì)以及團(tuán)隊(duì)的每個(gè)談判者都必須盡可能地掌握很多談判類型。只善于使用一種方式會(huì)在很大程度上限制團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的活動(dòng)范圍，如果在各種條件下都只使用同一種方式，那么成功的可能性就很渺茫。

另外，只有盡可能熟悉掌握更多的談判方式或談判方式的組合形式，才能讓談判人員認(rèn)清對(duì)方的首席位的特征。對(duì)一種方式的熟練掌握只有通過(guò)不斷反復(fù)使用或細(xì)心觀察才能獲得。出于道德原因，談判人員或團(tuán)隊(duì)可能會(huì)反對(duì)某種方式。

盡管如此，他們必須熟悉這種方式的具體細(xì)節(jié)。洞悉對(duì)手的談判方式，并明確談判意圖，才可能做好前期準(zhǔn)備工作，并且在談判開(kāi)始之后，進(jìn)行有效的調(diào)整，以便運(yùn)籌帷幄。