每一個博弈中的企業(yè)通常都擁有不止一個競爭策略，其所有策略的集合構(gòu)成了該企業(yè)的策略集。在企業(yè)各自的策略集中，如果存在一個與其他競爭對手可能采取的策略無關(guān)的最優(yōu)選擇，則稱其為占優(yōu)策略(Dominant Strategy)，與之相對的其他策略則為劣勢策略。占優(yōu)策略是博弈論（game theory）中的專業(yè)術(shù)語,所謂的占優(yōu)策略就是指無論競爭對手如何反應(yīng)都屬于本企業(yè)最佳選擇的競爭策略。顯然，在公司的商務(wù)競爭過程中，具有占優(yōu)策略的一方無疑擁有明顯的優(yōu)勢，處于競爭中的主動地位。占優(yōu)策略有時是顯而易見的。

原則1：如果一個博弈參與者擁有一個占優(yōu)策略，則應(yīng)該使用之

我們用一個廣告例子來說明這個原則。兩家公司, A和B,在考慮是否通過廣告促銷。它們的利潤額將依賴于那一家公司做廣告, 或者兩家公司都做廣告, 或者兩家公司都不做廣告。這些可能性和相應(yīng)的利潤額被總結(jié)在旁邊的矩陣里(如下圖1)。

觀察：

• 對A,無論B怎么做，做廣告都是最優(yōu)的。所以做廣告是A的占優(yōu)策略。
• 對B：無論A怎么做，做廣告也都是最優(yōu)的。

所以做廣告也是B的占優(yōu)策略。

結(jié)論: 兩家廠商都應(yīng)該做廣告。

原則2：在納什均衡時, 對于給定其他參與者的行為, 每個參與者的行為都應(yīng)該是最優(yōu)

我們用一個稍加變化的廣告博弈的例子來說明這個原則。A沒有占優(yōu)策略,如果B做廣告, A的最佳對策是做廣告; 如果B不做廣告, A的最佳對策是不做廣告。對B來說, 做廣告是占優(yōu)策略。

總體分析: 應(yīng)用原則1, B應(yīng)該做廣告。然后應(yīng)用原則2, A應(yīng)該采用他對B做廣告的最佳對策, 所以A也應(yīng)該做廣告。因此, 在納什均衡時, A和B都做廣告。

1.占優(yōu)策略:“不管你怎么做，我所做的都是我能做得最好的?！?

2.納什均衡:

• “給定你的做法后，我所做的是我能做得最好的?！?
• “給定我的做法后，你所做的是你能做得最好的?！?
• 如果你有占優(yōu)策略, 你可以使用此策略, 以不變應(yīng)萬變;
• 如果你沒有占優(yōu)策略, 你必須隨機應(yīng)變。在達到了納什均衡之后, 所有參與者都沒有動機想再變了。

比如計算機中央處理器(CPU)生產(chǎn)行業(yè)就屬于一個寡頭壟斷市場，與AMD等公司相比英特爾公司占有明顯的優(yōu)勢。對于英特爾公司而言，繼續(xù)研發(fā)更高速的芯片就是其唯一的占優(yōu)策略，也只有這樣才能保持并擴大其相對于其他競爭對手的領(lǐng)先優(yōu)勢。對AMD等處于相對劣勢的競爭對手而言，爭取在新一代芯片開發(fā)方面搶先突破，是打破現(xiàn)有均衡局面的比較可行的占優(yōu)策略，只不過這樣的成功幾率較低而已。在某些情況下，企業(yè)的占優(yōu)策略并非外在的和顯性的，需要企業(yè)管理層比較各種可能的發(fā)展策略所帶來的風(fēng)險和收益，并最終確立可行的占優(yōu)策略。就雙寡頭格局而言，當其中的一方發(fā)現(xiàn)、確立并開始實施其占優(yōu)策略時，其唯一的競爭對手將陷于進退維谷之中；而對手的猶豫不決又會進一步堅定優(yōu)勢策略擁有方的信心和策略的實施力度。除非占優(yōu)策略一方遇到不可抗力等因素的影響，或被動的一方通過非常規(guī)措施強化了自己的競爭能力，否則兩者之間的相對地位很難得到改變。

如附表中所示，20世紀末期的波音公司與空中客車公司在企業(yè)經(jīng)營中面臨許多課題，但是最核心的題目不外乎以下選擇：是繼續(xù)研制現(xiàn)有系列產(chǎn)品還是啟動超級巨型客機的研發(fā)進程。根據(jù)雙方當時的內(nèi)部情況和外部環(huán)境，研制巨型客機與改進現(xiàn)有客機這兩個策略，對于兩個當事企業(yè)具有不同的預(yù)期效果，具體體現(xiàn)在收益矩陣中的市場占有率上。

注：數(shù)字代表對應(yīng)的市場份額

顯然，就附表給出的條件，空中客車公司與波音公司的占優(yōu)策略相同，都是研制巨型客機。如果雙方同時確立并實施這一策略，波音公司有可能繼續(xù)維持其60％左右的市場份額，而空中客車公司大約只能占有剩余的40％。然而，由于種種原因波音公司主動放棄了自己的占優(yōu)策略，而空中客車公司卻頑強地啟動了自己的巨型客機項目，從而引發(fā)了兩個企業(yè)之間相互地位的變化。以下對兩個公司的具體策略選擇進行分析。

(1) 空中客車公司的選擇

當波音公司與麥道公司合并之后，許多人都對空中客車的前景表示了擔憂。然而出乎常人所料的是空中客車的業(yè)績非但沒有下滑，反而呈現(xiàn)出了逐漸上升的趨勢。1999年其新接訂貨客機數(shù)量首次超越合并后的波音公司。2000年l2月l9日，歐洲空中客車公司宣布，耗資100多億美元研制的A380超大型空中客車客機正式啟動，預(yù)計2005年開始交付使用。這種555座的大型客機，將取代波音747成為世界上載客最多的客機。

空中客車公司之所以毅然決然啟動這一巨型項目，除了其獲得了5O架的啟動訂貨數(shù)量和40多架的購買意向外，決策背后的深層原因來自其所處的市場地位和其長遠的戰(zhàn)略目標。如前所述，雖然空中客車公司1999年的新接訂貨量已經(jīng)超越了波音，但是在代表民用航空制造業(yè)水平的超大型客機領(lǐng)域，它仍然是無所作為。所以從歐洲航空界的角度看，在波音公司已經(jīng)放棄新的超大型客機研發(fā)計劃而轉(zhuǎn)而發(fā)展747系列長型之后，如果不適時推出A380，空中客車至多能在一般大型客機市場與波音平分秋色；而發(fā)起555座的新型客機，不僅自己有可能成為國際民用航空制造業(yè)的全面競爭者，獲得一個全新的市場，并有可能動搖、減弱波音長期以來在超大型客機市場的壟斷地位。因此，發(fā)起A380項目是空中客車公司的占優(yōu)策略。此舉使得空中客車公司在很大程度上具有了先行者優(yōu)勢，掌握了博弈的主動權(quán)，并置波音公司于進退維谷的境地。

(2)波音公司的應(yīng)對策略

對于波音公司而言，其當時正處于與麥道公司合并后的內(nèi)部整合期，已有的747系列仍然是其當家產(chǎn)品，處于“波士頓市場成長率一市場份額矩陣”中的現(xiàn)金牛(Cash Cow)的地位。公司內(nèi)部工程技術(shù)人員長期以來一直主張開發(fā)的超大型客機項目被長期拖延、擱置以至于徹底放棄。因此，最大限度地延續(xù)747系列的生命周期、開發(fā)747系列的加長型客機，是波音公司的顯而易見的選擇。

圍繞歐洲人長期準備的這一項目，波音也曾使出了渾身解數(shù)以阻撓該項目的推出。

首先，波音承諾推出747的加長型客機，使其運能加大到500座左右，分流一部分A380項目的市場訂單。

其次，一度提議與空中客車公司聯(lián)手開發(fā)新一代巨型客機，但是這一合作建議沒有受到積極反應(yīng)。

第三，當這些措施未見成效后，波音公司又強調(diào)了國際運輸市場對555座超大型客機需求不足的理由，希望借此動搖歐洲航空界的信心。當然，波音公司的上述措施均未奏效。

從理論上講，波音公司大概會有以下兩種戰(zhàn)略選擇：

• 堅持現(xiàn)有發(fā)展思路，研制具有500座運能的747系列加長型客機，既延長了747系列的產(chǎn)品生命周期，又削弱了空中客車A380項目的預(yù)期需求。
• 適時啟動自己的巨型飛機項目，與歐洲航空制造業(yè)形成正面的對抗。

顯而易見的是，波音公司自己將自己推向了困境。一方面主動放棄了自己的占優(yōu)策略，另一方面又無法阻止競爭對手實施A380項目。截至目前，波音公司仍處于搖擺之中，其巨型客機項目仍未推出?？梢灶A(yù)計的是，如果A380項目在2005年首飛前不出現(xiàn)重大失誤，波音公司的被動局面就難以扭轉(zhuǎn)。