每一個(gè)博弈中的企業(yè)通常都擁有不止一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)策略，其所有策略的集合構(gòu)成了該企業(yè)的策略集。在企業(yè)各自的策略集中，如果存在一個(gè)與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能采取的策略無關(guān)的最優(yōu)選擇，則稱其為占優(yōu)策略(Dominant Strategy)，與之相對(duì)的其他策略則為劣勢(shì)策略。占優(yōu)策略是博弈論（game theory）中的專業(yè)術(shù)語(yǔ),所謂的占優(yōu)策略就是指無論競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何反應(yīng)都屬于本企業(yè)最佳選擇的競(jìng)爭(zhēng)策略。顯然，在公司的商務(wù)競(jìng)爭(zhēng)過程中，具有占優(yōu)策略的一方無疑擁有明顯的優(yōu)勢(shì)，處于競(jìng)爭(zhēng)中的主動(dòng)地位。占優(yōu)策略有時(shí)是顯而易見的。

原則1：如果一個(gè)博弈參與者擁有一個(gè)占優(yōu)策略，則應(yīng)該使用之

我們用一個(gè)廣告例子來說明這個(gè)原則。兩家公司, A和B,在考慮是否通過廣告促銷。它們的利潤(rùn)額將依賴于那一家公司做廣告, 或者兩家公司都做廣告, 或者兩家公司都不做廣告。這些可能性和相應(yīng)的利潤(rùn)額被總結(jié)在旁邊的矩陣?yán)?如下圖1)。

觀察：

• 對(duì)A,無論B怎么做，做廣告都是最優(yōu)的。所以做廣告是A的占優(yōu)策略。
• 對(duì)B：無論A怎么做，做廣告也都是最優(yōu)的。

所以做廣告也是B的占優(yōu)策略。

結(jié)論: 兩家廠商都應(yīng)該做廣告。

原則2：在納什均衡時(shí), 對(duì)于給定其他參與者的行為, 每個(gè)參與者的行為都應(yīng)該是最優(yōu)

我們用一個(gè)稍加變化的廣告博弈的例子來說明這個(gè)原則。A沒有占優(yōu)策略,如果B做廣告, A的最佳對(duì)策是做廣告; 如果B不做廣告, A的最佳對(duì)策是不做廣告。對(duì)B來說, 做廣告是占優(yōu)策略。

總體分析: 應(yīng)用原則1, B應(yīng)該做廣告。然后應(yīng)用原則2, A應(yīng)該采用他對(duì)B做廣告的最佳對(duì)策, 所以A也應(yīng)該做廣告。因此, 在納什均衡時(shí), A和B都做廣告。

1.占優(yōu)策略:“不管你怎么做，我所做的都是我能做得最好的。”

2.納什均衡:

• “給定你的做法后，我所做的是我能做得最好的?！?
• “給定我的做法后，你所做的是你能做得最好的?！?
• 如果你有占優(yōu)策略, 你可以使用此策略, 以不變應(yīng)萬變;
• 如果你沒有占優(yōu)策略, 你必須隨機(jī)應(yīng)變。在達(dá)到了納什均衡之后, 所有參與者都沒有動(dòng)機(jī)想再變了。

比如計(jì)算機(jī)中央處理器(CPU)生產(chǎn)行業(yè)就屬于一個(gè)寡頭壟斷市場(chǎng)，與AMD等公司相比英特爾公司占有明顯的優(yōu)勢(shì)。對(duì)于英特爾公司而言，繼續(xù)研發(fā)更高速的芯片就是其唯一的占優(yōu)策略，也只有這樣才能保持并擴(kuò)大其相對(duì)于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。對(duì)AMD等處于相對(duì)劣勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言，爭(zhēng)取在新一代芯片開發(fā)方面搶先突破，是打破現(xiàn)有均衡局面的比較可行的占優(yōu)策略，只不過這樣的成功幾率較低而已。在某些情況下，企業(yè)的占優(yōu)策略并非外在的和顯性的，需要企業(yè)管理層比較各種可能的發(fā)展策略所帶來的風(fēng)險(xiǎn)和收益，并最終確立可行的占優(yōu)策略。就雙寡頭格局而言，當(dāng)其中的一方發(fā)現(xiàn)、確立并開始實(shí)施其占優(yōu)策略時(shí)，其唯一的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將陷于進(jìn)退維谷之中；而對(duì)手的猶豫不決又會(huì)進(jìn)一步堅(jiān)定優(yōu)勢(shì)策略擁有方的信心和策略的實(shí)施力度。除非占優(yōu)策略一方遇到不可抗力等因素的影響，或被動(dòng)的一方通過非常規(guī)措施強(qiáng)化了自己的競(jìng)爭(zhēng)能力，否則兩者之間的相對(duì)地位很難得到改變。

如附表中所示，20世紀(jì)末期的波音公司與空中客車公司在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中面臨許多課題，但是最核心的題目不外乎以下選擇：是繼續(xù)研制現(xiàn)有系列產(chǎn)品還是啟動(dòng)超級(jí)巨型客機(jī)的研發(fā)進(jìn)程。根據(jù)雙方當(dāng)時(shí)的內(nèi)部情況和外部環(huán)境，研制巨型客機(jī)與改進(jìn)現(xiàn)有客機(jī)這兩個(gè)策略，對(duì)于兩個(gè)當(dāng)事企業(yè)具有不同的預(yù)期效果，具體體現(xiàn)在收益矩陣中的市場(chǎng)占有率上。

注：數(shù)字代表對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)份額

顯然，就附表給出的條件，空中客車公司與波音公司的占優(yōu)策略相同，都是研制巨型客機(jī)。如果雙方同時(shí)確立并實(shí)施這一策略，波音公司有可能繼續(xù)維持其60％左右的市場(chǎng)份額，而空中客車公司大約只能占有剩余的40％。然而，由于種種原因波音公司主動(dòng)放棄了自己的占優(yōu)策略，而空中客車公司卻頑強(qiáng)地啟動(dòng)了自己的巨型客機(jī)項(xiàng)目，從而引發(fā)了兩個(gè)企業(yè)之間相互地位的變化。以下對(duì)兩個(gè)公司的具體策略選擇進(jìn)行分析。

(1) 空中客車公司的選擇

當(dāng)波音公司與麥道公司合并之后，許多人都對(duì)空中客車的前景表示了擔(dān)憂。然而出乎常人所料的是空中客車的業(yè)績(jī)非但沒有下滑，反而呈現(xiàn)出了逐漸上升的趨勢(shì)。1999年其新接訂貨客機(jī)數(shù)量首次超越合并后的波音公司。2000年l2月l9日，歐洲空中客車公司宣布，耗資100多億美元研制的A380超大型空中客車客機(jī)正式啟動(dòng)，預(yù)計(jì)2005年開始交付使用。這種555座的大型客機(jī)，將取代波音747成為世界上載客最多的客機(jī)。

空中客車公司之所以毅然決然啟動(dòng)這一巨型項(xiàng)目，除了其獲得了5O架的啟動(dòng)訂貨數(shù)量和40多架的購(gòu)買意向外，決策背后的深層原因來自其所處的市場(chǎng)地位和其長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。如前所述，雖然空中客車公司1999年的新接訂貨量已經(jīng)超越了波音，但是在代表民用航空制造業(yè)水平的超大型客機(jī)領(lǐng)域，它仍然是無所作為。所以從歐洲航空界的角度看，在波音公司已經(jīng)放棄新的超大型客機(jī)研發(fā)計(jì)劃而轉(zhuǎn)而發(fā)展747系列長(zhǎng)型之后，如果不適時(shí)推出A380，空中客車至多能在一般大型客機(jī)市場(chǎng)與波音平分秋色；而發(fā)起555座的新型客機(jī)，不僅自己有可能成為國(guó)際民用航空制造業(yè)的全面競(jìng)爭(zhēng)者，獲得一個(gè)全新的市場(chǎng)，并有可能動(dòng)搖、減弱波音長(zhǎng)期以來在超大型客機(jī)市場(chǎng)的壟斷地位。因此，發(fā)起A380項(xiàng)目是空中客車公司的占優(yōu)策略。此舉使得空中客車公司在很大程度上具有了先行者優(yōu)勢(shì)，掌握了博弈的主動(dòng)權(quán)，并置波音公司于進(jìn)退維谷的境地。

(2)波音公司的應(yīng)對(duì)策略

對(duì)于波音公司而言，其當(dāng)時(shí)正處于與麥道公司合并后的內(nèi)部整合期，已有的747系列仍然是其當(dāng)家產(chǎn)品，處于“波士頓市場(chǎng)成長(zhǎng)率一市場(chǎng)份額矩陣”中的現(xiàn)金牛(Cash Cow)的地位。公司內(nèi)部工程技術(shù)人員長(zhǎng)期以來一直主張開發(fā)的超大型客機(jī)項(xiàng)目被長(zhǎng)期拖延、擱置以至于徹底放棄。因此，最大限度地延續(xù)747系列的生命周期、開發(fā)747系列的加長(zhǎng)型客機(jī)，是波音公司的顯而易見的選擇。

圍繞歐洲人長(zhǎng)期準(zhǔn)備的這一項(xiàng)目，波音也曾使出了渾身解數(shù)以阻撓該項(xiàng)目的推出。

首先，波音承諾推出747的加長(zhǎng)型客機(jī)，使其運(yùn)能加大到500座左右，分流一部分A380項(xiàng)目的市場(chǎng)訂單。

其次，一度提議與空中客車公司聯(lián)手開發(fā)新一代巨型客機(jī)，但是這一合作建議沒有受到積極反應(yīng)。

第三，當(dāng)這些措施未見成效后，波音公司又強(qiáng)調(diào)了國(guó)際運(yùn)輸市場(chǎng)對(duì)555座超大型客機(jī)需求不足的理由，希望借此動(dòng)搖歐洲航空界的信心。當(dāng)然，波音公司的上述措施均未奏效。

從理論上講，波音公司大概會(huì)有以下兩種戰(zhàn)略選擇：

• 堅(jiān)持現(xiàn)有發(fā)展思路，研制具有500座運(yùn)能的747系列加長(zhǎng)型客機(jī)，既延長(zhǎng)了747系列的產(chǎn)品生命周期，又削弱了空中客車A380項(xiàng)目的預(yù)期需求。
• 適時(shí)啟動(dòng)自己的巨型飛機(jī)項(xiàng)目，與歐洲航空制造業(yè)形成正面的對(duì)抗。

顯而易見的是，波音公司自己將自己推向了困境。一方面主動(dòng)放棄了自己的占優(yōu)策略，另一方面又無法阻止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)施A380項(xiàng)目。截至目前，波音公司仍處于搖擺之中，其巨型客機(jī)項(xiàng)目仍未推出?？梢灶A(yù)計(jì)的是，如果A380項(xiàng)目在2005年首飛前不出現(xiàn)重大失誤，波音公司的被動(dòng)局面就難以扭轉(zhuǎn)。