知識內(nèi)化是通過知識交流和知識共享，使企業(yè)各層員工吸收和理解新知識，從而改變企業(yè)和員工的認知模型，幫助他們理解和支持創(chuàng)新。它接收前面活動產(chǎn)生的知識流，再把這些知識流用來影響組織的知識形態(tài)。

知識內(nèi)化--知識管理的核心

1） 兩種類型的知識及相關的管理模式

知識按其存在的狀態(tài)，可分為內(nèi)隱知識和外顯知識。

內(nèi)隱知識是一種高度個人化的知識，比較復雜，無法用文字描述的經(jīng)驗式知識，以及必須通過人際互動才能產(chǎn)生共享的知識，這種知識與擁有知識的人息息相關，對這種知識采用人物化管理模式（Personalization mode）；人物化模式強調投資人力資源，一般是引進經(jīng)驗豐富專家、學者，鼓勵他們直接與其他人員進行交流，來傳播他們的知識，這類知識相對于信息技術比較獨立。

而外顯知識，是指可以文件化，標準化，系統(tǒng)化的知識，如標準化作業(yè)程序、系統(tǒng)化的文件，這類知識在總的知識存量中只占冰上一角（最多占20％），所謂"你知道的總比你說出來多"。這類知識采用編碼管理模式（Codification mode），編碼模式強調投資信息技術，以便開發(fā)能迅速收集、傳播知識的管理系統(tǒng)，然后通過這些知識的重復利用獲得收益。這種模式中的知識可以極為迅速、無限多次地重復利用，它節(jié)省了工作時間，減少了信息交流成本，信息技術的飛速發(fā)展使得編碼管理更加方便了。

2）知識轉化的螺旋式過程

知識生產(chǎn)、傳播是一個螺旋過程，經(jīng)歷了從內(nèi)隱－內(nèi)隱、內(nèi)隱－外顯、外顯－外顯、外顯－內(nèi)隱四種模式.

我們以日本松下公司發(fā)明自動面包機為例，說明知識轉化的這四種模式。當年，松下電器公司開發(fā)一款新型家用烤面包機時，遇到的一個難題就是怎樣讓面包機揉出合格的面團。他們做了許多的試驗，但是烤出的面包總?quot;外糊內(nèi)生"。當時大阪國際飯店生產(chǎn)的面包遠近有名。公司一名軟件工程師田中郁子建議到大阪飯店直接拜師學藝。這位田中跟著面包師學了一年，最后學會了面包師拉面團的獨特技術，此后，松下公司利用了這種技術，成功地開發(fā)出了面包烘烤機。

內(nèi)隱知識--內(nèi)隱知識，這是一個知識社會化的過程。例如田中郁子獲得了面包大師的技術。這種內(nèi)隱知識社會化的過程是通過觀察、模仿、實踐而實現(xiàn)。

內(nèi)隱知識--外顯知識，這是知識的外化。盡管內(nèi)隱知識已經(jīng)轉化成另一個人的內(nèi)隱知識，但是其它人仍然不能共享。例如，盡管田中習得了面包大師的技術，但是其它成員仍不知曉。只有田中郁子將學到的內(nèi)隱知識轉化成設計方案，或程序（外顯知識），別人才能共享。

外顯知識--外顯知識，這是知識的組合，知識的總量并沒有增減。將現(xiàn)有的外顯知識匯總到原有的知識構架中，例如將設計、開發(fā)烤面包機的知識匯總到操作手冊或工作手冊，并在產(chǎn)品設計中體現(xiàn)出來。

外顯知識--內(nèi)隱知識，這是知識的內(nèi)化，這是一個通過做而學的過程（learning by doing ）, 是指新的顯形知識在整個組織中共享和運用，其它成員又將進一步延伸、擴散，內(nèi)化為自身新的隱形知識，這又構成了一個新的循環(huán)起點。

這四個環(huán)節(jié)中，其中知識內(nèi)化是整個過程的核心，沒有內(nèi)化，知識的創(chuàng)新、生產(chǎn)、共享都無法實現(xiàn)。

如果組織要保證含有新知識的創(chuàng)新過程成功商業(yè)化，就必須使這種知識在企業(yè)中內(nèi)化。 Polanyi(1962)認為內(nèi)化是十分重要的，只有真正內(nèi)化才能真正應用。嘗試不斷內(nèi)化新知識可以幫助企業(yè)形成創(chuàng)新型組織結構，組織不再是在金字塔結構下，保護和監(jiān)視自己的“科學”知識，而是在組織中形成跨越地域和組織邊界的學習網(wǎng)絡。同時，內(nèi)化的知識能夠指導企業(yè)再次獲取新知識，促使企業(yè)不斷地，永不停止地創(chuàng)新，這對企業(yè)非常重要，因為創(chuàng)新需是一個持續(xù)的過程。

知識內(nèi)化能夠鞏固獲取的知識，讓員工特別是管理者深入理解創(chuàng)新，結合對企業(yè)商業(yè)戰(zhàn)略，市場變化的認識，提高企業(yè)創(chuàng)新過程中的匹配能力。并且通過員工對創(chuàng)新的認識，減少創(chuàng)新過程中的阻力，提高企業(yè)創(chuàng)新過程中的執(zhí)行能力，幫助新的知識在企業(yè)中得到有效應用。此外，它對知識獲取的指導，能夠提高知識獲取的有效性，促進企業(yè)創(chuàng)新循環(huán)的形成。

知識內(nèi)化使員工理解創(chuàng)新，必要時改變員工的認知模型，排除創(chuàng)新障礙。因此對整個創(chuàng)新過程，尤其是選擇和匹配過程至關重要,只有真正理解了創(chuàng)新的內(nèi)涵和潛力才能做出有效的選擇和匹配。在執(zhí)行階段，知識內(nèi)化起到了指導人們行為的作用，在評估階段，知識內(nèi)化有助于企業(yè)選擇合理的指標評價創(chuàng)新過程和創(chuàng)新產(chǎn)品。

企業(yè)的規(guī)模再大。實力再強，也不可能將與企業(yè)相關的所有專家和學者集于旗下，即使企業(yè)出得起報酬，也不是所有的學者和專家愿意為某個企業(yè)終生效力，這就對企業(yè)提出了一個問題：企業(yè)如何將這些外部專家和學者的知識轉化為企業(yè)內(nèi)部的知識？所以，我們提出，企業(yè)為了使外部知識內(nèi)部化，就應該建立起相應的外部知識內(nèi)化機制。

現(xiàn)在企業(yè)都感知到?jīng)Q策失誤帶來的危害，普遍認識到科學決策非常重要。并且，從經(jīng)濟學方面的角度看，將所有的人才集中于企業(yè)肯定是不經(jīng)濟的。因而請“外腦”的企業(yè)越來越多。不過，大多數(shù)企業(yè)還沒有將其制度化和規(guī)范化，一般都是請專家來會診、來咨詢、來評審或鑒定，具有臨時性和偶然性。要建立外部知識內(nèi)化機制，就是要訂立長期、中期乃至短期規(guī)劃，按照計劃定期請專家來講解、培訓最新的業(yè)務技術、管理技術和經(jīng)營思想，并且將外部專家所傳授的知識加以整理成規(guī)范的文檔，定期更新，成為企業(yè)內(nèi)部可共享的知識。這樣，企業(yè)獲得外部知識就會既有規(guī)劃，又能以一次投入，永久受益、全員受益。