群體沖突是在群體之間公開表露出來的敵意和相互對對方活動的干涉。從一個方面看，沖突將妨礙現(xiàn)有組織與人員的運轉(zhuǎn)，但是群體沖突并不總是有害無益的。如果能保持在合理的程度和有限的重要事件上的話，那么沖突實際上能使組織更有效地運行。

（1）人們發(fā)現(xiàn)，盡管沖突的潛在消極后果相當(dāng)嚴(yán)重，但與此同時，沖突也帶來一些好處。沖突可能會成為組織變革的催化劑，它會促使組織重新評價公司目標(biāo)或?qū)?yōu)先順序重新作出排列，迫使管理者發(fā)現(xiàn)那些過去一直被忽視的重要問題，并對這些問題作出高質(zhì)量的決策。群體沖突往往會給組織帶來沖擊，使組織不滿足于現(xiàn)狀，從而走向革新。

（2）有時壓制所有沖突會導(dǎo)致更消極的后果。因為，如果對所有沖突都進行壓制，人們就開始暗地里互相拆臺而不是互相直接對抗。群體把精力花在企圖消弱對手而不是努力去解決與對手間的問題上。作為解決沖突的一種策略，對抗有時比壓制更為有效。

（3）沖突是不可避免的，大多數(shù)組織目前提供的產(chǎn)品和服務(wù)都很復(fù)雜，因而無論是產(chǎn)品的生產(chǎn)還是服務(wù)的提供都要求很多群體緊密合作。而當(dāng)眾多的群體共同致力于多項任務(wù)時，不發(fā)生沖突實際上是不可能的。另外，公司的財務(wù)狀況以及整個國家的經(jīng)濟形勢一年中可能會多次發(fā)生變化，這些變化常常造成大家互相爭預(yù)算和資源，而由此引起的沖突并不易預(yù)見或并不總能避開。

因此，按照現(xiàn)代沖突觀，管理者不應(yīng)不惜一切代價去壓制沖突。管理者的工作應(yīng)該允許適當(dāng)?shù)臎_突存在，而設(shè)法以那種能加強組織有效性且不產(chǎn)生更深敵意或破壞性行為的方式去解決、消除沖突。作為管理者，他們應(yīng)該受到承認(rèn)和獎賞的是診斷和管理沖突的技巧，而不是看他所管轄的單位“平靜”還是“不平靜”。

群體沖突一般不會因為非理性或微不足道的小事而發(fā)生。相反，而是由于組織協(xié)調(diào)不同群體的工作和在這些群體間分配獎賞的方法造成的。

第一，工作協(xié)調(diào)。群體沖突最常見的原因可能是出自幾個不同部門之間的工作協(xié)調(diào)問題。組織要制造產(chǎn)品或提供服務(wù)，就需要協(xié)調(diào)若干部門的活動，而摩擦常常發(fā)生在這一過程中。

（1）序列工作相互依賴。這是指一個工作群體為了完成其任務(wù)必須依賴組織的其他單位的程度。序列工作相互依賴的情況是：一個群體的產(chǎn)品（產(chǎn)出）是另一群體的原材料（投入）。例如，市場研究職能部門進行的消費者調(diào)查結(jié)果成為廣告部門促銷活動設(shè)計的原始數(shù)據(jù)；建筑師設(shè)計的規(guī)格參數(shù)成為工程部門活動的起點。一個群體的活動對另一群體的績效影響越大，群體沖突的可能性就越大。直線和職能群體常常由于序列工作的相互依賴而互相沖突。一般來說，職能人員執(zhí)行監(jiān)控職能，向最高經(jīng)理匯報他們在直線人員工作中發(fā)現(xiàn)的問題。不用說，直線人員常常把職能人員的工作看作是“密探”而不是建設(shè)性的指導(dǎo)；更為嚴(yán)重的是，直線人員常常拒絕接受職能人員提出的有關(guān)改進生產(chǎn)率的建議。直線人員往往抱怨說，職能人員雖然掌握技術(shù)專長，但他們卻沒有有效地實施他們的想法的才能。

（2）相互工作的依賴。這是指每個群體的一些產(chǎn)出都成為另外群體的投入。生產(chǎn)部門和質(zhì)量保證部門之間的關(guān)系也許是說明相互工作的依賴的最好例子：生產(chǎn)部門生產(chǎn)出來的產(chǎn)品由質(zhì)量保證部門來檢驗安全性和其他標(biāo)準(zhǔn)，而質(zhì)量保證部門則把那些不合標(biāo)準(zhǔn)、需要修正的產(chǎn)品送返生產(chǎn)部門。相互工作的依賴也存在于生產(chǎn)部門和銷售部門之間，生產(chǎn)部門為銷售人員提供要推銷的產(chǎn)品，而銷售人員的訂單和估算則有助于生產(chǎn)部門決定產(chǎn)量。由于相互工作的依賴而產(chǎn)生的群體沖突在于群體對績效的差異，每個群體都對接收來自其它群體的工作的質(zhì)量或數(shù)量感到不滿意。采購部門和工程師也常常因為任務(wù)依賴性而發(fā)生群體沖突。采購部門承擔(dān)在符合質(zhì)量要求的前提下以最低成本為組織獲得原材料的責(zé)任，采購人員特別不希望工程師告訴他們應(yīng)該購買什么特定牌子的物品，他們只要得到所采購物品的功能性規(guī)格，以便他們能夠更有效地和許多供應(yīng)商討價還價。然而，采購人員的這種要求卻會造成工程師工作量的增加，因為如果那樣的話，工程師必須在材料訂單中提供更詳細(xì)的情況，而且還必須測試多種牌子的產(chǎn)品，以確定哪些能夠符合他們的規(guī)格要求。工程師和采購人員雙方都認(rèn)為對方侵犯了本屬于自己管理的職責(zé)范圍。

（3）工作模糊。如果組織不明確規(guī)定哪個群體應(yīng)對某項活動負(fù)責(zé)，那么群體沖突也可能發(fā)生。這種對工作職責(zé)缺乏明確規(guī)定的情況稱為工作模糊。工作模糊常常引起工作群體間的相互敵視。因為工作模糊往往使得重要的工作責(zé)任模棱兩可，處于群體之間誰也不負(fù)責(zé)的真空之中，而每個群體卻因為它所認(rèn)為的是對方的缺點而感到義憤填膺。工作模糊導(dǎo)致群體沖突的一個很好例子便是新員工的錄用。公司的人事部門和特定的職能部門（如營銷、生產(chǎn)、財務(wù)）雙方在招收新員工時都負(fù)有責(zé)任：鑒定應(yīng)試者，面試候選人，做出錄用決策并商定工資。但有時在誰最終有權(quán)決定和執(zhí)行錄用的決策上雙方發(fā)生沖突，正是由于公司沒有明確規(guī)定所造成的工作模糊，致使人事部門和其他的職能部門各自宣稱自己有決定權(quán)，從而最終使公司不得不推遲答復(fù)。工作模糊在組織迅速擴大或組織環(huán)境顯著變化時常常發(fā)生。貝爾系統(tǒng)（BellSystems）在1984年大規(guī)模分裂后，群體間的出現(xiàn)了因工作模糊引起的若干問題。

（4）工作方向的差異。組織中的員工進行工作和與別人交往的方式隨職能不同而各有差異。第一，各職能群體在對時間的看法上不一樣。例如，研究與開發(fā)部門人員比制造人員的目標(biāo)要長遠(yuǎn)得多，評價制造部門是根據(jù)它生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的速度，而對研究與開發(fā)部門人員的評價只能等到很長一段時間的產(chǎn)品開發(fā)和試驗之后。

第二，不同職能部門的目標(biāo)差異很大。制造部門的目標(biāo)要比研究和開發(fā)部門的目標(biāo)來得更具體、更明確，制造部門在產(chǎn)量、成本節(jié)約和拒收百分率上都有很精確的目標(biāo)，而研究和開發(fā)部門的目標(biāo)要籠統(tǒng)得多且不容易衡量，如研究基礎(chǔ)科學(xué)知識以及開拓潛在的市場應(yīng)用。第三，不同職能部門人員的人際關(guān)系是有差異的。研究與開發(fā)部門需要和鼓勵組織的松散性、社團性和非正規(guī)性，而這些如發(fā)生在制造部門中，將會造成組織功能失調(diào)。兩個工作群體的目標(biāo)、時間和人際關(guān)系差異越大，在他們不得不協(xié)調(diào)他們的工作時，兩個群體就越容易發(fā)生沖突。這些工作方向上的差異使各群體對其他群體的行為感到失望或不可理解。第二，組織的獎賞制度。組織監(jiān)控群體績效和分配資源（如資金、人力和設(shè)備）的方式是產(chǎn)生群體沖突的第二個主要來源。在群體間為稀少的資源展開競爭時，他們就會發(fā)生沖突。

（1）資源的相互依賴。群體間在完成它們的工作任務(wù)時是相對獨立的，但相互競爭資源、生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的兩家獨立的制造工廠可能會從公司總部為額外的預(yù)算分配或額外的人力資源展開競爭。例如，不同的產(chǎn)品群體可能會爭奪市場研究部門的時間。當(dāng)組織發(fā)展緩慢或根本不在發(fā)展時，這種在資源方面不可避免的沖突將變得更加激烈。

（2）矛盾的獎賞制度。有時，組織的獎賞制度的設(shè)計造成這樣一種情形：一個群體只能通過犧牲其他群體的利益來實現(xiàn)自己的目標(biāo)。例如，職能部門可能會由于削減成本和人員而受到獎賞，而直線部門則因為出售的產(chǎn)品數(shù)量或提供的服務(wù)增加而獲獎。為了增加產(chǎn)品銷售量，直線部門可能不得不更加依賴于職能部門如廣告部，然而職能部門因為降低了成本和削減了人員正在受到表彰，因而向直線部門提供他們所要求的服務(wù)種類可能會使他們自己不能完成目標(biāo)（成本和人員的削減）?？梢姡瑳_突的獎賞制度不可避免地會導(dǎo)致群體間關(guān)系的惡化。

（3）競爭作為一種激勵手段。管理者有時利用群體間的競爭作為激勵工人的一種手段。這種策略的基本原理是：人在有壓力時將會生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品，因而群體間的競爭對組織來說是有益的。不幸的是，這個理論雖然看上去似乎很誘人，但實際上群體間的競爭常常導(dǎo)致群體間沖突的增加，而生產(chǎn)率卻沒有得到提高。如果系統(tǒng)地考察一下這個理論，我們就會發(fā)現(xiàn)，不競爭帶來的是群體生產(chǎn)率的提高。一般來講，相互合作的群體能更好地協(xié)調(diào)它們的活動，而且更充分地溝通信息和交流思想，從而，相互合作的群體所生產(chǎn)的產(chǎn)品往往既多又好。更為嚴(yán)重的是，如果互相競爭的群體工作上高度依賴，競爭將使生產(chǎn)率降低更多。如果這些群體的工作并不相互依賴，它們能增強實力的唯一途徑是生產(chǎn)更多的產(chǎn)品。然而，如果群體之間工作上相互依賴，他們就可能花時間和精力去阻撓其他群體的活動，這樣的阻撓行動在降低自身生產(chǎn)率的同時將降低其他群體的生產(chǎn)率。在銷售部門可以看到合作和競爭對生產(chǎn)率產(chǎn)生影響的一個很好的例子。通常，銷售群體之間常常相互競爭，推銷得最多的群體能得到一些特別的獎金。然而，如果銷售群體之間相互合作、共用辦公室和分擔(dān)輔助群體的費用并努力向同一顧客推銷若干產(chǎn)品系列的話，那么組織的生產(chǎn)率可能會更高。

解決群體沖突的策略很多，它們的主要區(qū)別在于著手處理沖突的公開程度。用來解決群體沖突的第一類策略是沖突回避———根本不讓沖突公開。第二類策略則是注意平息、緩和—一使沖突中止并對牽涉各方的感情降溫。第三類策略則依靠包容———允許某些沖突公開發(fā)生，但嚴(yán)格控制討論哪些問題以及討論問題的方式。第四類策略則是沖突對抗———公開討論所有沖突問題并努力尋找一種雙方滿意的解決方法。

一般而言，對最合適策略的選擇取決于該沖突對任務(wù)完成的關(guān)鍵程度以及沖突需要解決的緊急程度。如果沖突是關(guān)于一種微不足道的小事或需要迅速解決，那么群體更可能采用回避的平息策略。如果沖突是關(guān)于很重要的工作問題并且不要求迅速解決，那么包容和對抗策略就更加可能派上用場。