組織的生命周期（Organizational Life Cycles）說明組織的產(chǎn)生、成長和最終衰落的過程。組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)體制及管理制度形成一個在生命周期各階段上具有相當可預(yù)測的形態(tài)，各階段實際上是一個連續(xù)的自然的過程。

組織發(fā)展的可分為四個主要階段，這四個階段及與每一階段上的交易有關(guān)的問題。成長是不容易的，組織每次進入生命周期的一個新階段，也就進入了與一套新的規(guī)章相適應(yīng)的全新階段，這些規(guī)章是闡述組織內(nèi)部功能如何發(fā)揮及如何與外部環(huán)境相聯(lián)系的。

1. 創(chuàng)業(yè)階段

當一個組織產(chǎn)生時，其重點是生產(chǎn)產(chǎn)品和在市場中求得生存。組織的創(chuàng)立者即企業(yè)主 將他們所有的精力都投入到生產(chǎn)和市場的技術(shù)活動中。組織是非規(guī)范化的和非官僚制的， 工作時間也較長，控制也是由企業(yè)主個人監(jiān)督，成長從一種產(chǎn)品或服務(wù)開始。Apple計算 機公司的創(chuàng)業(yè)階段始于Steve Jobs和Stephen Wozniak在Wozniak父母的修車房中的創(chuàng)立。 軟件公司像Microsoft和Lotus Development的創(chuàng)業(yè)階段是它們編寫和上市銷售最初的軟件 階段。

危機：領(lǐng)導(dǎo)的必要性。隨著組織開始成長，雇員數(shù)量增加會帶來問題。創(chuàng)造性和技術(shù) 導(dǎo)向的所有者面臨著管理問題。但是他們可能會傾向于將精力集中于制造和銷售產(chǎn)品或發(fā) 明新的產(chǎn)品和服務(wù)上。在危機出現(xiàn)時，企業(yè)主必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)不斷的成長或產(chǎn)生 更能干的管理者。當Apple開始迅速成長時，A.C. Markkula則成為公司的領(lǐng)導(dǎo)，因為無論是 Jobs還是Wozniak都不具備能力和責(zé)任去管理這個正在擴張的公司。

2. 集體化階段

如果領(lǐng)導(dǎo)危機得到解決，組織獲得有力的領(lǐng)導(dǎo)并開始提出明確的目標和方向。部門也隨著權(quán)力層級、工作分派及勞動分工而建立，雇員與組織的使命一致并花費很長的時間去協(xié)助組織的成功。每個成員都感到自己是集體的一部分，盡管規(guī)范的制度已開始出現(xiàn)，但溝通與控制基本上是非規(guī)范的。Apple公司在迅速成長的1978—1981年間處在集體化階段，當主要的生產(chǎn)線建成時，雇員們就投入到企業(yè)中并且有超過2000人簽約受雇。

危機：委派的必要。如果新的管理階層成功了，那么低層級的雇員就會逐漸發(fā)現(xiàn)他們自己受到“自上而下”領(lǐng)導(dǎo)體制的強大約束，低層級的管理者開始在他們的作用范圍內(nèi)獲得自信并希望有更大的自主權(quán)。當高層管理者由于其得力的領(lǐng)導(dǎo)和愿景使組織獲得成功而又不想放棄其職責(zé)時，就會發(fā)生自主權(quán)危機。高層管理者希望使組織的所有組成部分都協(xié)調(diào)和聯(lián)系在一起，而組織則需要尋找一種機制去控制和協(xié)調(diào)各部門而不直接受高層的監(jiān)督。

3. 規(guī)范化階段

規(guī)范化階段包括規(guī)章、程序和控制系統(tǒng)的安裝與運用。溝通雖不頻繁但更為規(guī)范，可能需要增加工程師、人力資源專家或其他人員。高層管理通常只關(guān)心諸如戰(zhàn)略和計劃等問題，而將企業(yè)的經(jīng)營權(quán)留給中層管理者。產(chǎn)品群體或其他分權(quán)化的單位的形成可能會提高協(xié)調(diào)性。以利潤為基礎(chǔ)的激勵制度的實施可能會保證管理者向著全公司最好的發(fā)展方向去努力。其效果使新的協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)能夠通過建立高層管理者與經(jīng)營單位之間的關(guān)系來使組織繼續(xù)成長。Apple公司的規(guī)范化階段是在80年代中期。

危機：太重的官僚習(xí)氣。在組織的發(fā)展中制度和規(guī)程的繁衍可能開始束縛中層管理者， 組織似乎被官僚化。中層管理者可能厭惡職員的干涉，創(chuàng)新受到限制。組織似乎太大太復(fù) 雜以至于不能通過規(guī)范的程序來管理。Apple公司的這個階段是Jobs的辭職和總裁John Sculley完全控制所面臨的自我管理的挑戰(zhàn)。

4. 精細階段

官僚習(xí)氣危機的解決是來自合作與團隊工作的新意識。貫穿組織的是管理者提高面對問題和共同工作的技能，官僚制可能達到了其極限。社會控制和自我約束降低了增加規(guī)范控制的必要性，管理者也學(xué)會在官僚制中工作而不助長它，規(guī)范制度可以被管理者團隊和工作人員簡化和替代。為實現(xiàn)合作，通常需要公司跨部門形成團隊，組織也可以被細分為多重部門以保持小公司的哲學(xué)觀。Apple公司目前正處于生命周期的精細階段。Cater pillar、 Motorola等大公司也是同樣。

危機：更新的需要。在組織達到成熟之后，它可能進入暫時的衰退期。每10至20年就會產(chǎn)生更新的需要。組織脫離與環(huán)境的結(jié)合或可能發(fā)展緩慢、過度官僚制或必須經(jīng)歷提高 效率和創(chuàng)新階段，高層管理者在該階段也常被更換。在Apple公司的力圖更新階段，高層領(lǐng) 導(dǎo)就被更換過兩次，即John Sculley和他的后任Mickael Spindler都被迫辭職，Gilbert Amelio最近獲得執(zhí)掌權(quán)并努力使Apple的銷售和利潤恢復(fù)成長。Sculley和Spindler為努力控制成本和提高邊際利潤而削減了數(shù)千個工作崗位。Amelio正面臨著某個未來Apple首席執(zhí)行官的威脅性挑戰(zhàn)，公司也同時面臨著創(chuàng)造新產(chǎn)品和大量削減成本以保持競爭力的要求。組織需要勇敢的領(lǐng)導(dǎo)面對這個階段上的危機和向新時代邁進，

如果成熟的組織不能越過周期性的更新，它們就將衰退，能夠度過第一年的企業(yè)中有84%在5年之內(nèi)仍將失敗，因為它們不能夠從創(chuàng)業(yè)階段實行轉(zhuǎn)變。并且當組織跨入生命周期的未來階段時，這種轉(zhuǎn)變將更為困難。不能成功解決有關(guān)轉(zhuǎn)變問題的組織，其成長會受到限制甚至導(dǎo)致失敗。

隨著組織沿著生命周期的四個階段的演化，組織的結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)、創(chuàng)新和目標等都可能發(fā)生變化。與每一階段相關(guān)的組織特點如下表所示。

1) 創(chuàng)業(yè)。起初，組織是小規(guī)模的、非官僚制的和個人表現(xiàn)(one-person show)的。高層管 理者提供結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)，組織的精力側(cè)重于生存和單一產(chǎn)品的生產(chǎn)或服務(wù)。

2) 集體化。這是組織的青年期。組織的成長迅速，雇員受到激勵并服從組織的使命，但結(jié)構(gòu)仍然是非規(guī)范的，盡管某些程序正在出現(xiàn)。得力的英雄式的領(lǐng)導(dǎo)如Microsofe的Bill Gates為組織提供了目標和方向。繼續(xù)成長是組織的主要目標。

3) 規(guī)范化。組織進入中年期并出現(xiàn)官僚制特征。組織增加了集團人員、規(guī)范化程序和建立清晰的層級制和勞動分工。創(chuàng)新可能通過建立獨立的研究和開發(fā)部門來實現(xiàn)。主要目標是內(nèi)部穩(wěn)定性和擴大市場。高層管理者必須實行委派，但也實施規(guī)范的控制程序。例如在Dell計算機公司，天才企業(yè)家Michael Dell雇傭了有經(jīng)驗的管理者，包括一些從Apple退役的人員來幫助他開發(fā)和實施規(guī)范計劃、管理和預(yù)算系統(tǒng)。3 1歲的Dell比他最年輕的高級管理者還年輕14歲。他說：“我很愿意去雇傭和委任”。在規(guī)范化階段，組織也可以開發(fā)輔助性產(chǎn)品以提供一個完全的產(chǎn)品生產(chǎn)線。

4) 精細。成熟的組織是巨大的和官僚化的，并擁有廣泛的控制系統(tǒng)、規(guī)章和程序。組織管理者試圖在官僚制中發(fā)展團隊導(dǎo)向制以阻止進一步官僚化。高層管理者也忙于建立一個完全的組織。組織的形象和名譽是重要的。創(chuàng)新通過使研究與開發(fā)部門機構(gòu)化來實現(xiàn)。管理層可能批評官僚制和提高其效率。

組織的成長要經(jīng)過生命周期的各階段，并且每個階段都與組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)、目標和創(chuàng)新的具體特點相聯(lián)系。生命周期現(xiàn)象是理解組織所面臨問題的非常有用的概念，以及管理者如何以積極的方式對組織向下一階段過渡作出反應(yīng)。