現(xiàn)在知識管理已非?！傲餍小?，企業(yè)不斷推出各種知識管理解決方案，包括象IBM及微軟這樣著名的公司在內(nèi)的幾乎所有的IT企業(yè)都在推銷自己的知識管理理念及技術(shù)與產(chǎn)品，而“知識經(jīng)理（知識主管）”也成為一種非常正式的職位，許多公司都在正式的雜志上刊登招聘知識經(jīng)理的廣告，而且其需求有非常好的前景。

這樣看來，知識管理會一直“存在”下去，那么知識管理的前景或說其下一步的發(fā)展是會是怎樣呢？其價值又如何呢？達(dá)文波特教授提出了“知識管理兩階段論”。

1.第一階段：企業(yè)象管理其有形資產(chǎn)一樣來對其知識資產(chǎn)進(jìn)行管理

獲取資產(chǎn)并將其“存放”在能夠夠被很容易獲取的地方。對有形資產(chǎn)而言，存放地點(diǎn)是“倉庫”，相應(yīng)地存放知識資產(chǎn)需要有“知識庫”。

達(dá)文波特教授指出，現(xiàn)在很多企業(yè)里，不是沒有知識庫，而是有的其知識庫太“擁擠”、“繁雜”。他舉例說，有一個公司有3，600多種數(shù)據(jù)庫和許多其他“知識目標(biāo)”。這樣多的“知識”導(dǎo)致其需求者很難在很短的時間內(nèi)立刻找到其所需的知識。

當(dāng)企業(yè)倉庫里的有形資產(chǎn)太多時，他們會開始考慮供應(yīng)鏈管理或盡量根據(jù)實(shí)際需要盡可能地減少庫存。而企業(yè)對知識庫的管理肯定也需要相應(yīng)的“供應(yīng)鏈管理”。

2.第二個階段：當(dāng)企業(yè)意識到自己的知識庫里的“知識資產(chǎn)”太“擁擠”時，企業(yè)應(yīng)該怎么辦？

那么，在知識管理的第二個階段里，當(dāng)公司意識到他們的知識庫中已經(jīng)擁有太多的“知識資產(chǎn)”時，他們應(yīng)該采取那些措施呢？達(dá)文波特認(rèn)為，這實(shí)際上就牽扯到有關(guān)知識管理的第二階段問題。

達(dá)文波特認(rèn)為要解決這個問題，必須要考慮知識工作業(yè)務(wù)本身的改進(jìn)與提高。如果我們希望能夠使知識的供需實(shí)現(xiàn)基本平衡，我們需要首先考慮到底知識工人是怎樣做他們的工作的。他舉例說，如果我們的目標(biāo)是為了提高組織里新產(chǎn)品開發(fā)過程的的績效并做到在最適合的切入點(diǎn)將知識非常好地融入到產(chǎn)品當(dāng)中。我們應(yīng)該考慮讓開發(fā)者、工程師和市場人員等參與此過程的人應(yīng)該盡可能地掌握其所學(xué)習(xí)到的知識、并將知識與其他新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目團(tuán)體共享、從而做到更有效地利用來自組織內(nèi)外部的知識以盡可能地避免或少犯錯誤、達(dá)到較好的市場效果。

在知識管理的第一個階段，達(dá)文波特認(rèn)為，我們應(yīng)該已經(jīng)建立了Web網(wǎng)或Notes等支持的市場信息庫并合理組織開發(fā)者使他們能夠較容易地獲取到。如果第一個階段已經(jīng)不可能再重做，我們應(yīng)該現(xiàn)在補(bǔ)上這一步，可能我們可以將之稱之為“新產(chǎn)品開發(fā)門戶”。

知識管理第二個階段里的問題是：開發(fā)新產(chǎn)品的人員可能已經(jīng)有了自己的分工。要求他們在接手一項(xiàng)非常重要的任務(wù)之前去記住一天艱苦工作所獲取的經(jīng)驗(yàn)或者是花費(fèi)特定的時間從廣泛的知識庫當(dāng)中去尋找是不太可能取得成功的。相反地，知識管理必須融入貫穿工作的始終。使它成為整個工作的不可分割的一部分，這樣當(dāng)需要知識時，從外部導(dǎo)入知識；而當(dāng)知識被創(chuàng)造出來或獲取到時，又可以及時地將其導(dǎo)出給組織的其他部門。

但是，使知識活動成為工作不可分割的一部分的唯一的一種方法就是要通過不斷地搜獲知識并將之融入工作，同時去掉那些根本不重要的活動來對工作進(jìn)行設(shè)計(jì)。比較微妙的一點(diǎn)是，知識工作者往往不喜歡讓別人告訴自己怎樣完成他們自己的工作。自治權(quán)是許多知識工作者的一項(xiàng)重要權(quán)利；這也是他們?yōu)槭裁磁Φ貭幦〕蔀橐幻R工作者的原因之一。因此，對知識工作的再設(shè)計(jì)和企業(yè)業(yè)務(wù)重組是不同的。這里，可能那種傳統(tǒng)的自上而下的重組并不適合，不會取得理想的效果。