麥格理集團(tuán)（簡稱“麥格理”）總部設(shè)在澳大利亞，是澳大利亞提供全面投資銀行業(yè)務(wù)、金融市場服務(wù)和零售金融服務(wù)的一家主要銀行。麥格理包括麥格理銀行有限公司（MBL）及其在世界各地的附屬機(jī)構(gòu)。麥格理銀行于1996年在澳大利亞證券交易所上市。從1992年以來，麥格理創(chuàng)造了連年盈利、持續(xù)增長的良好業(yè)績。

麥格理的成就有一個顯著的特點，那就是在特選的目標(biāo)市場全力以赴，集中精神為這些市場的客戶服務(wù)，幫助他們?nèi)〉贸鲱惏屋偷男б?。集團(tuán)以技術(shù)上的優(yōu)勢、穩(wěn)健的風(fēng)險管理和結(jié)合富于創(chuàng)業(yè)的精神為基礎(chǔ)，從而能夠獲得持續(xù)盈利、增長的良好績效，也為客戶和股東帶來顯著的效益。

在1985年，該銀行僅有50名員工，而目前目前在24個國家共有10000多名員工。

在傳統(tǒng)投資銀行咨詢業(yè)務(wù)之外，麥格理銀行在全球高舉高打，收購了大量的基礎(chǔ)設(shè)施資產(chǎn)。這些基礎(chǔ)設(shè)施資產(chǎn)大多都近乎壟斷，從飛機(jī)場到水壩等等，這讓麥格理銀行的資產(chǎn)組合顯得非常的“硬”，再加上最近兩年來一系列的收購案例，包括收購挪威的炸藥生產(chǎn)商、臺灣寬頻通訊、ING霸菱(ING Barings)亞太區(qū)證券業(yè)務(wù)等等，麥格理銀行粗獷而兇猛的行為塑造了一個野蠻人入侵的形象。這個“野蠻人”處置這些硬資產(chǎn)的方法其實很簡單，就是把它們打包到專業(yè)上市基金中，提供長線投資者所需的6%至7%的穩(wěn)妥收益率。這個模式證明相當(dāng)成功，麥格理銀行目前在全球范圍內(nèi)管理著價值約為1120億美元的資產(chǎn)。

首席執(zhí)行官艾倫·莫斯(Allan Moss)經(jīng)營麥格理銀行的眼光放得相當(dāng)長遠(yuǎn)。在這位哈佛優(yōu)等生的領(lǐng)導(dǎo)下，麥格理銀行富有朝氣和活力，在“理性所允許的邊界內(nèi)”，人們就公司的所有一切暢所欲言，這在老氣橫秋的投資銀行界幾乎是不可想象的。而每年年底銀行毫不吝嗇地派發(fā)的豐厚獎金也提供給員工極大的動力，這一切都驅(qū)動著麥格理銀行連續(xù)6年保持高速的增長。

麥格理成功的關(guān)鍵，在于采用了獨特的管理風(fēng)格，使每業(yè)務(wù)部門都能兼顧運作的靈活性與對風(fēng)險管理的控制，同時又能遵守專業(yè)精神。這種理念鼓勵全體員工建立明確的意識和創(chuàng)業(yè)者的奮斗精神，在麥格理的整個史冊上譜寫了一系列重大金融創(chuàng)新的篇章。

麥格理的增長策略，是在發(fā)展過程中精心篩選，公司認(rèn)為有能力增添實際價值機(jī)會的市場，才設(shè)法打入該市場。這種策略具有兩個主要的優(yōu)勢∶

• 在機(jī)遇出現(xiàn)時，能夠靈活地進(jìn)入新的市場。
• 能夠?qū)θ澜绺鞯孛總€市場的特殊需求靈活地作出反應(yīng)。

公司在全世界各地開展經(jīng)營，各業(yè)務(wù)部門分別在24個國家中各不相同的市場中開展業(yè)務(wù)，反映了集團(tuán)的上述理念。在許多情況下，我們在進(jìn)入新的國家時，所采取的策略是與當(dāng)?shù)刂饕臉I(yè)者結(jié)盟。這樣，可以將我們的技術(shù)專長和專家技能與當(dāng)?shù)刂饕獦I(yè)者的市場影響力和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)結(jié)合起來。

麥格理設(shè)有七個營運集團(tuán)，經(jīng)營不同的業(yè)務(wù)。各集團(tuán)專注于特定的產(chǎn)品或市場類別，但又互相緊密合作。與此同時，我們強(qiáng)調(diào)客戶是與麥格理整體建立關(guān)系，而不是單一集團(tuán)。

投資銀行集團(tuán)

投資銀行集團(tuán)結(jié)合銀行的批發(fā)業(yè)務(wù)、股票經(jīng)紀(jì)、包銷和顧問服務(wù)。集團(tuán)在澳大利亞、新西蘭、亞洲、北美、歐洲、南非和中東均設(shè)有辦事機(jī)構(gòu)，提供多項專業(yè)服務(wù)，包括：

• 項目融資
• 并購、收購和企業(yè)重組顧問
• 股票資本市場和資金管理
• 專門基礎(chǔ)設(shè)施和專家資金管理
• 專門租賃和資產(chǎn)融資
• 批發(fā)和零售金融產(chǎn)品的生產(chǎn)和分銷
• 機(jī)構(gòu)和企業(yè)股票經(jīng)紀(jì)服務(wù)
• 證券研究

股票市場集團(tuán)

麥格里股票市場集團(tuán)為澳大利亞、亞洲、歐洲、拉丁美洲和南非的批發(fā)客戶和私人客戶提供一系列的專門投資、買賣和風(fēng)險管理產(chǎn)品。

產(chǎn)品包括股票掛鉤產(chǎn)品，讓客戶可以涉足在世界所有主要證券交易所買賣的證券，以及一系列由麥格里管理的基金及由其它公司管理的精選基金組合組成的對沖基金。集團(tuán)還從事麥格里銀行的全球證券借貸和股票融資活動。公債和商品期貨業(yè)務(wù)

財資及商品集團(tuán)

財資及商品集團(tuán)的業(yè)務(wù)包括：

• 商品、能源及環(huán)保財金產(chǎn)品、實物及衍生工具組構(gòu)及買賣交易
• 商品（金屬、金銀及農(nóng)產(chǎn)品）及能源融資
• 麥格理銀行轄下的財資運作
• 期貨（上市衍生產(chǎn)品）執(zhí)行及清算
• 債務(wù)安排、組構(gòu)及配售活動
• 利率及信貸衍生工具的組構(gòu)及買賣交易
• 外匯交易及組構(gòu)

銀行及證券化集團(tuán)

銀行及證券化集團(tuán)融合麥格理零售借貸及銀行業(yè)務(wù)，足跡遍及澳大利亞、北美及歐洲，產(chǎn)品及服務(wù)包括：

• 抵押及放款
• 投資貸款，包括保證金及保本貸款
• 按商戶及專業(yè)人士的需要主動提供度身定做的財金產(chǎn)品推介
• 個人貸款
• 信用卡（發(fā)卡人及批發(fā)服務(wù)供貨商）
• 為有輪椅需要人提供計程車服務(wù)
• 零售金融服務(wù)產(chǎn)品證券化

房地產(chǎn)集團(tuán)

麥格里房地產(chǎn)集團(tuán)業(yè)務(wù)遍布澳大利亞、北美、亞洲、歐洲、中東及非洲，為客戶提供一系列創(chuàng)新的房地產(chǎn)相關(guān)服務(wù)，包括：

• 管理及開發(fā)全球房地產(chǎn)資產(chǎn)，投資組合橫跨上市及未上市的房地產(chǎn)基金。
• 參與投資及開發(fā)活動融資、提供開發(fā)管理及參與開發(fā)合資項目。
• 批發(fā)式房地產(chǎn)投資管理、批發(fā)式股本籌資、組構(gòu)債券／交易架構(gòu)、重點項目融資、資產(chǎn)證券化、房地產(chǎn)開發(fā)、資產(chǎn)管理、顧問及研究。
• 管理機(jī)構(gòu)性投資基金及參與合資項目、外資保薦房地產(chǎn)投資信托基金上市、管理上市與私募基金管理。

基金管理集團(tuán)

基金管理集團(tuán)是麥格理管理證券資產(chǎn)的部門。該集團(tuán)：

• 管理多元化的資產(chǎn)類別基金，包括現(xiàn)金、定息債券、貨幣、地產(chǎn)、股票、基建及私募基金。
• 是澳大利亞規(guī)模最大的基金經(jīng)理之一，在澳大利亞、韓國、香港、臺灣、英國及美國均設(shè)有辦事處。
• 代表企業(yè)、養(yǎng)老金基金及個人管理基金。
• 參與國際基金共同管理的合資公司，最近在韓國便立下成功案例。
• 開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品的先驅(qū)者，讓客戶可涉足新領(lǐng)域。
• 嶄新地開拓一系列只按基金表現(xiàn)收取費用的獎金基金。

金融服務(wù)集團(tuán)

金融服務(wù)集團(tuán)由澳大拉西亞兩個重點部門組成：麥格理顧問服務(wù)及麥格理私人理財，兩者合共服務(wù)逾67萬名客戶。該集團(tuán)同時設(shè)有一個團(tuán)隊，專責(zé)開拓其它國際投資及分銷機(jī)會。

麥格理顧問服務(wù)負(fù)責(zé)聯(lián)系集團(tuán)以外的金融中介機(jī)構(gòu)，并同時銷售、管理麥格理旗下、或其它公司的財金產(chǎn)品，包括退休金產(chǎn)品。

麥格理私人理財部門與大約23萬5千名客戶建立了業(yè)務(wù)關(guān)系，服務(wù)包括：

• 全方位股票交易服務(wù)及投資方案策劃。
• 在線股票交易。
• 策略理財策劃。
• 優(yōu)異財富管理。
• 私人銀行。
• 私人投資組合管理。

麥格理最近與TMB合作，在泰國建立零售經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)。

1969年12月10日，澳大利亞Hill Samuel有限公司在悉尼開業(yè)，當(dāng)時員工只有三位。公司致力于提供一系列金融服務(wù)及產(chǎn)品，在服務(wù)、知識及技巧各方面精益求精，并贏得了客戶的信任。

十五年之后，澳大利亞Hill Samuel公司認(rèn)為時機(jī)已經(jīng)成熟，決定重組公司業(yè)務(wù)，成立新的澳大利亞商業(yè)銀行。于是，成功地向澳大利亞聯(lián)邦政府提交了計劃，于1985年2月成立了麥格理銀行有限公司。

銀行的命名及標(biāo)志設(shè)計，其靈感來自澳大利亞早期最成功的總督拉克倫·麥格理（Lachlan Macquarie）。麥格理總督(1792 - 1824) 對創(chuàng)建澳大利亞第一家銀行發(fā)揮了重要作用，而且負(fù)責(zé)引進(jìn)了澳大利亞第一種硬幣—通孔銀元（Holey Dollar）。

1813年，麥格理總督為了解決貨幣短缺的燃眉之急，購入了西班牙銀元(當(dāng)時每銀元值五先令)，鉆穿了銀元的中央，從而創(chuàng)造了兩種新硬幣：通孔銀元（Holey Dollar，值五先令)及零幣（Dump，值一先令三便士)。此舉不但使流通的硬幣多了一倍，且把貨幣的面值增加了25％，避免了硬幣從該殖民地流失。

麥格理總督創(chuàng)造通孔銀元，是個極有創(chuàng)意的方案來解決難題。為此，麥格理集團(tuán)選擇了此銀元作為集團(tuán)的標(biāo)志。

麥格理銀行是澳大利亞排名第一、世界排名第七的投資銀行。1994年麥格理剛一進(jìn)入中國就盯緊了當(dāng)時剛剛崛起的房地產(chǎn)行業(yè)，成為第一家進(jìn)入中國從事普通商品房開發(fā)的非亞洲基金，準(zhǔn)備為國內(nèi)的房地產(chǎn)項目作資本市場的投融資業(yè)務(wù)。

麥格理銀行中國房地產(chǎn)投資基金的首席投資執(zhí)行官姚蔚：“我們雖然直接進(jìn)入開發(fā)商行列，但我們畢竟是金融機(jī)構(gòu)，為項目投融資，進(jìn)行資本運作才是我們真正的特長?！?

剛進(jìn)入中國時，中國內(nèi)地還有內(nèi)、外銷商品房的區(qū)別，而天津是當(dāng)時唯一允許外商投資普通商品住宅的試點城市，因此麥格理把當(dāng)時的總部設(shè)在天津。那時候，麥格理還堅持他們的基金在海外一貫的運作模式，通過投資入股合作伙伴給對方提供資本市場的投融資服務(wù)，并不想直接介入項目開發(fā)管理中去。

但不久他們就發(fā)現(xiàn)只作為基金管理者投資開發(fā)商并不可行。麥格理在天津投資的時候曾經(jīng)收購過一家公司，當(dāng)然在收購的時候，對方并沒有什么負(fù)債，所有的債權(quán)債務(wù)通過審計后，他們收購中方公司的股份，兩三年之后，項目接近尾聲，樓都造好了，突然有一天一家公司跑過來說：你們欠我多少錢，我才是這幢樓的絕對大股東。這張白條是當(dāng)時收購的公司蓋章打出去的，雖然公司賬上并沒有體現(xiàn)，作為股東的麥格理卻不得不為此埋單，惹出不少債務(wù)官司。

即使地產(chǎn)商們對海外基金的接納程度提高了很多，態(tài)度也更為溫和，但能夠和外資基金合作的項目仍然不多。

對麥格理銀行中國業(yè)務(wù)部門而言，今年是戰(zhàn)績彪炳的一年：9月上旬，他們剛剛以5000萬美元的價格收購了位于上海陜西南路的酒店式公寓，總建筑面積約1.65萬平方米的城市酒店公寓；早在這之前，7月份，他們已經(jīng)買入了9個大型商場，麥格理銀行為此項收購總共投入了3.5億美元資金；年初麥格理的全球顧問基金以9800萬美元收購了上海甲級寫字樓新茂大廈95%的股權(quán)。

“這些都是按照國際通行的基金運作方式收購的商業(yè)型樓盤。”姚蔚強(qiáng)調(diào)說，更重要的是，新收購的這些樓盤完全符合海外房地產(chǎn)基金傳統(tǒng)的價值觀：不僅僅產(chǎn)權(quán)清晰，前期操作透明、規(guī)范，符合國際標(biāo)準(zhǔn)，而且所收購的樓盤都有3～5年的穩(wěn)定租約，高質(zhì)量的租戶，每年7%～9%的固定租金收益，不再是已往的圈地、開發(fā)、銷售、迅速回籠資金的開發(fā)商模式。

這是麥格理銀行進(jìn)入中國11年后第一次涉足海外房地產(chǎn)基金傳統(tǒng)的商業(yè)地產(chǎn)收購業(yè)務(wù)，為此他們整整等了10年之久。事實上，4年前麥格理銀行就在策劃逐漸從開發(fā)項目中隱退，盡量往傳統(tǒng)投行業(yè)務(wù)靠攏，為今日的收購業(yè)務(wù)埋下了伏筆。

麥格理銀行非常明確自己的定位。通過近10年的積累，房地產(chǎn)開發(fā)所涉及的所有關(guān)于政府、法律、技術(shù)等復(fù)雜步驟并不是一般的海外基金管理者所能夠掌握的東西，他們也都完全掌握。他們采用的方式其實并不復(fù)雜，在每個項目的具體實施中會在不同的階段聘請不同的專業(yè)公司去操作：設(shè)計是設(shè)計公司做，樓宇包給建筑公司來造，銷售有專業(yè)的銷售公司，物業(yè)管理也有專門的物業(yè)公司操刀，他們只是管理不同的專業(yè)公司以確保物業(yè)從開工到入住不存在任何問題，或出現(xiàn)了問題以后幫助解決問題。但是，為每個項目募集資金才是讓他們費盡心思的地方，“在決定是否投資一個項目的談判中，我們往往只有10%～20%的時間是討論項目，40%～50%的時間是花在討論合作模式上，其他時間是討論資金如何進(jìn)出的問題?！币ξ到忉尩?。

在這樣情況下，麥格理銀行決定擺脫這種介于開發(fā)商和投行之間的角色，趁機(jī)引進(jìn)更多的海外基金投資中國的房地產(chǎn)市場。2002年，和施羅德亞洲物業(yè)基金(SchroderAsianProperties)合資組建了第一中國房地產(chǎn)發(fā)展集團(tuán)，雙方各占50%的股份，投入3.8億美元的物業(yè)基金用于中國投資業(yè)務(wù)。第一中國這個基金進(jìn)來之后，麥格理就從原來的項目開發(fā)職能中逐漸隱退出來，一步步回歸它最初的投資銀行身份，由第一中國代替原來麥格理在中國投資開發(fā)住宅市場的功能。對麥格金咨詢而言，則是它的母體發(fā)生變化，本來是麥格理銀行投資麥格金管理，現(xiàn)在是由第一中國投資麥格金管理。

同一年，上海內(nèi)外銷商品房并軌，較之當(dāng)時的天津更顯現(xiàn)出在商業(yè)領(lǐng)域的無限潛力，麥格理銀行便將總部從天津搬到了上海。至此，麥格理銀行在中國的布局基本完成。然而，2002年麥格理開始從項目開發(fā)中逐漸隱退出來的時候，上海房地產(chǎn)業(yè)還處于一片狂熱之中。在那個供遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于求的特殊年份，樓只要能夠蓋出來就會被買家搶購了去，而且在地方政府和銀行的扶植政策下，開發(fā)商完全沒有缺錢的擔(dān)憂，麥格理銀行根本就無法找到合適的機(jī)會收購固定資產(chǎn)?！澳菚r候開發(fā)商根本不管租金市場的投資回報只有3%，甚至更少，只看到資本市場上房價在不斷上揚。國內(nèi)開發(fā)商的這種觀念與相對保守、更注重穩(wěn)定收益的海外房地產(chǎn)基金的理念根本就格格不入！”大氛圍如此，因此再牛的基金在中國也只能望洋興嘆。

早年進(jìn)入中國的房地產(chǎn)基金似乎都有著相似的經(jīng)歷，即使從未有過受騙上當(dāng)經(jīng)歷的荷蘭國際集團(tuán)ING和摩根士丹利，也都曾經(jīng)因為經(jīng)受不住“暴利”的誘惑，而不同程度地介入房地產(chǎn)開發(fā)項目，位于上海市中心的錦鱗天地雅苑和西郊的國際網(wǎng)球俱樂部等高檔樓盤都有外資基金的身影。然而，隨著最近兩年市場的變化和國家宏觀調(diào)控，房地產(chǎn)的風(fēng)險逐漸上升，這些房地產(chǎn)基金和麥格理銀行半主動半被動地又重新回到他們基金管理者的角色和職能。不論如何，麥格理銀行回歸基金管理者的身份職能從一個側(cè)面反映出這個看似混亂無章的房地產(chǎn)市場正在向西方規(guī)范化市場靠攏，而心態(tài)日益平和、現(xiàn)實的地產(chǎn)商也正為此做出努力。

麥格理銀行的轉(zhuǎn)變令人瞠目，不到10年時間，這間澳大利亞投資銀行就已從地方銀行，發(fā)展成為國際金融集團(tuán)，并擁有考慮競購倫敦證交所的實力和信心。麥格理的亞洲戰(zhàn)略是要在亞洲建立全面的業(yè)務(wù)，就像它在澳大利亞的業(yè)務(wù)一樣，包括交易撮合、咨詢服務(wù)和股票經(jīng)紀(jì)等等。