• 姓名：馬克·赫德
• 英文姓名：Mark Hurd
• 出生年月：1957年
• 國(guó)籍：美國(guó)
• 籍貫：紐約
• 供職機(jī)構(gòu)：惠普
• 職務(wù)：CEO
• 畢業(yè)院校：美國(guó)德州貝勒大學(xué)

馬克·赫德，大學(xué)期間，差點(diǎn)成為職業(yè)網(wǎng)球手。1979年，赫德從得州的貝勒大學(xué)(Baylor University)畢業(yè)，盡管讀的是商業(yè)管理，但他還是想向職業(yè)網(wǎng)壇發(fā)展——這個(gè)學(xué)校里的頭號(hào)球星，當(dāng)年正是拿著網(wǎng)球獎(jiǎng)學(xué)金踏進(jìn)大學(xué)殿堂的。但他沒(méi)有如愿，一年后，馬克去了NCR上班。這一呆就是25年，直到惠普找上門(mén)來(lái)。

伴隨惠普的成功，馬克·赫德的經(jīng)營(yíng)思想備受矚目：“好的公司要么善于增長(zhǎng)，要么精于效率，要么取勝于資本市場(chǎng)。而偉大的公司則在于這三者都成功。”平凡的話(huà)語(yǔ)闡述了惠普三角形發(fā)展戰(zhàn)略的精髓：成長(zhǎng)為綱——隨時(shí)處于可擴(kuò)展有增長(zhǎng)潛力的市場(chǎng)；效率為根——降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用、提升財(cái)務(wù)表現(xiàn)、改善資本狀況；資本策略為用——將資源與想要建立的能力以及市場(chǎng)上能夠看到的最佳機(jī)會(huì)相結(jié)合。

在人們的想象中，世界級(jí)企業(yè)家一定是那些高瞻遠(yuǎn)矚和極富創(chuàng)新精神的企業(yè)家。他們開(kāi)闊的視野、縱橫捭闔的戰(zhàn)略思維以及對(duì)創(chuàng)造的癡迷，使得企業(yè)出類(lèi)拔萃?？墒瞧綄?shí)而堅(jiān)毅的馬克·赫德，不像前任卡莉·菲奧莉娜那樣聲譽(yù)卓著，只是硅谷眾多CEO中的一個(gè)，他卻奇跡般地重新把惠普帶上高速增長(zhǎng)的軌道。馬克 ·赫德的巨大成功顯示，做企業(yè)是一個(gè)很專(zhuān)業(yè)的行當(dāng)，特別需要潛心經(jīng)營(yíng)的商業(yè)專(zhuān)家。

相比豪華的盛典和大型論壇，馬克·赫德更喜歡擼起袖子和團(tuán)隊(duì)一起干活，他會(huì)花更多時(shí)間跟員工呆在一起。赫德喜歡從人們的眼睛、話(huà)語(yǔ)和情感流露中去感受惠普文化。他不是明星，不是領(lǐng)袖，只是一個(gè)普通的人，反而容易融進(jìn)惠普人中。他的樸實(shí)，成了他善于捕捉惠普人心靈震顫最銳利的武器。他的武器不是用來(lái)消滅敵人，而是用來(lái)喚醒每一個(gè)像他一樣的惠普普通人，讓他們對(duì)惠普的發(fā)展承擔(dān)起責(zé)任來(lái)。令許多大牌美國(guó)記者感到驚訝的是，他們一天中在惠普走訪(fǎng)許多人，可是每個(gè)人都好像剛剛跟馬克·赫德接觸過(guò)或是剛剛被考評(píng)過(guò)。這種具體深入的工作作風(fēng)，是許多大公司CEO想做而沒(méi)法做到的。以人為本，每個(gè)人都是源頭，這些人們司空見(jiàn)慣的“說(shuō)法”，正是馬克·赫德的看家本領(lǐng)。

堅(jiān)持以人為本，并沒(méi)有妨礙馬克大刀闊斧行使他的裁減成本絕技：他裁撤了1萬(wàn)多人的綜合事業(yè)部，在各業(yè)務(wù)板塊直接建立了責(zé)任體系；大幅度削減IT 成本，把公司IT人員從1.9萬(wàn)人減到8000人，數(shù)據(jù)中心從85個(gè)減少到6個(gè)，IT項(xiàng)目從5000多個(gè)減到1000多個(gè)。2005年IT投入占到惠普營(yíng)業(yè)收入的3.8%，2006年下降到2.8%。數(shù)字的背后是專(zhuān)業(yè)的力量。不懂專(zhuān)業(yè)和缺乏意志力的人，不會(huì)知道該怎樣去裁撤。大前研一講“專(zhuān)家階層的實(shí)力將動(dòng)搖產(chǎn)業(yè)界”，就是這樣的含義。

當(dāng)每個(gè)人都承擔(dān)責(zé)任的體系得以確立，每個(gè)人都能見(jiàn)微知著關(guān)注著惠普的發(fā)展，也就形成了一種每個(gè)人都是CEO的惠普文化。有些問(wèn)題，即便CEO看不到，也會(huì)有許多一線(xiàn)上的員工和管理人員能夠看到。想蒙住一個(gè)人的眼睛容易，想蒙住所有人的眼睛不容易。看到是一回事，敢不敢說(shuō)出來(lái)，說(shuō)出來(lái)以后有沒(méi)有回響和行動(dòng)，是另外一回事。一般公司的員工缺乏這樣的激情。惠普員工不只是有這樣的激情，而且有這樣做的勇氣。他們更能夠收獲他們的激情和行動(dòng)。

人們時(shí)常被那些頭頂光環(huán)不斷發(fā)表著商業(yè)宏論的企業(yè)家所誤導(dǎo)。錯(cuò)以為世界級(jí)的企業(yè)家就是要發(fā)出世界級(jí)的聲音。馬克·赫德令世人瞠目，首先不是他的思想，而是惠普的業(yè)績(jī)。馬克·赫德的故事又一次說(shuō)明，那些善于把握住客戶(hù)需求變化方向，善于建立每個(gè)人都是CEO局面的商業(yè)專(zhuān)家，才是真正強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)家。

鋪天蓋地的贊譽(yù)，并沒(méi)有沖昏赫德的頭腦。每次記者招待會(huì)，他都會(huì)以下邊的話(huà)結(jié)束他的陳述：“惠普還有更多艱難的事情要做”。馬克·赫德深知，雖然在規(guī)模上剛剛超越IBM，但是IBM的利潤(rùn)卻是惠普的3倍。即使惠普2007年的凈收入達(dá)到90億美元，成本仍然高達(dá)830億美元。只是在規(guī)模上超越 IBM，沒(méi)有讓已屆知天命的赫德有絲毫自滿(mǎn)情緒。永遠(yuǎn)能發(fā)現(xiàn)還有更艱難的事情需要做，或許正是商業(yè)專(zhuān)家的本色。

深知自己，也知道每個(gè)員工的感受和興奮點(diǎn)，正是馬克·赫德的看家本領(lǐng)。這個(gè)看家本領(lǐng)往往不被人們重視。似乎沒(méi)有判斷力的人才打情感牌。而且，小公司十幾個(gè)人CEO可以夠得著每一個(gè)人，公司大了，像惠普這樣15萬(wàn)人的公司，有著健全的體系，一個(gè)CEO不懂得充分授權(quán)和發(fā)揮人的作用，而一個(gè)勁地往下面跑，這還不亂了秩序？這些批評(píng)，放在創(chuàng)造了惠普奇跡的馬克·赫德身上，看上去不近情理，卻實(shí)則反映了經(jīng)營(yíng)管理這個(gè)行當(dāng)?shù)囊幌盗姓鎸?shí)悖論。我們姑且稱(chēng)其為赫德悖論吧。

• 好的公司要么善于增長(zhǎng)，要么精于效率，要么取勝于資本市場(chǎng)。而偉大的公司則在于這三者都成功。（2005年）
• 我不介意拿我和卡莉女士作對(duì)比，但我現(xiàn)在的工作重點(diǎn)，是著眼未來(lái)而不是過(guò)去。（2005年）
• 我選擇人才的標(biāo)準(zhǔn)，是看這個(gè)人是否有非常強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力，是否有非常大的工作動(dòng)力和積極性，更重要的是他要有非常強(qiáng)的執(zhí)行能力，要把事情做成。否則一切都是空洞的。（2005年）
• 惠普是正在轉(zhuǎn)型中的公司，而不是已經(jīng)轉(zhuǎn)型的公司。（2007年）
• 對(duì)于惠普而言，我們并不熱衷于成為市場(chǎng)上的第一，我們更著眼于做好我們的基礎(chǔ)工作。（2007年）
• 越來(lái)越多的企業(yè)使用開(kāi)放的系統(tǒng)，而開(kāi)放的系統(tǒng)又更多的采納業(yè)界的標(biāo)準(zhǔn)，而且目前這一趨勢(shì)是在不斷的加速。

性騷擾案造成的道德瑕疵，不是前惠普公司(HP)執(zhí)行長(zhǎng)Mark Hurd(馬克·赫德)下臺(tái)的唯一原因。HP的基層員工普遍對(duì)他不滿(mǎn)，可能也是重要的因素之一。

由于性騷擾調(diào)查和虛報(bào)開(kāi)支等行為問(wèn)題，HP董事會(huì)上上周施壓CEO Hurd，要求他立刻辭職。

這場(chǎng)變故在Hurd與丑聞中的女性約聘人員私下何解后，更顯怪異。女方對(duì)此事導(dǎo)致Hurd離職表示難過(guò)，而甲骨文CEO Larry Ellison也參一腳，公開(kāi)指責(zé)HP董事會(huì)“開(kāi)除”Hurd是懦弱和愚蠢的決定。

HP董事會(huì)的主要?jiǎng)訖C(jī)，是擔(dān)心媒體報(bào)道會(huì)造成嚴(yán)重的公關(guān)災(zāi)難，尤其是女方已聘請(qǐng)了難纏的名流律師Gloria Allred。但或許還有其他原因存在。盡管據(jù)傳在性騷擾案調(diào)查的同時(shí)，Hurd也在談判個(gè)人的新聘雇合約，HP內(nèi)部對(duì)他的不滿(mǎn)也逐漸浮上臺(tái)面。

2005接替Carly Fiorina成為HP CEO后，他幫助公司整頓財(cái)務(wù)，交出營(yíng)收增長(zhǎng)30％和獲利三倍跳的亮眼成績(jī)。但Hurd在成本削減上，用的是非常殘酷的野火燎原政策，嚴(yán)重打擊了30萬(wàn)名員工的士氣。

根據(jù)Glassdoor.com的非正式調(diào)查，Hurd在許多大型科技公司的CEO中，是員工評(píng)價(jià)最低的一位。HP確實(shí)有理由討厭Hurd，除了大量裁員，主要的不滿(mǎn)來(lái)自于2008年實(shí)施的大幅減薪。The Street指出，Hurd和HP的管理高層強(qiáng)迫所有基層員工，該年度減薪5％，并夸口他們會(huì)與員工同甘共苦，減薪10％。但他們沒(méi)有明說(shuō)的是，減薪10％僅針對(duì)底薪，而高層主管還能從股票選擇權(quán)和其他紅利項(xiàng)目，拿到更多。

根據(jù)The Street報(bào)道，HP管理層在2008年領(lǐng)到的報(bào)酬，其實(shí)還比平常多：

• Mark Hurd的2008年總報(bào)酬(當(dāng)全球經(jīng)濟(jì)衰退觸底時(shí))是4,300萬(wàn)美元，是當(dāng)年度全球第四高薪的企業(yè)執(zhí)行長(zhǎng)，而當(dāng)年度HP的股價(jià)下跌了29％。
• 首席信息長(zhǎng)Randy Mott的總報(bào)酬增加四倍，2008年共領(lǐng)了2,800萬(wàn)美元。
• 影像部門(mén)執(zhí)行副總Vyomesh (VJ) Joshi的總報(bào)酬也在2008年增加83％，達(dá)到2,200萬(wàn)美元。
• 個(gè)人系統(tǒng)部執(zhí)行傅總Todd Bradley當(dāng)年的總報(bào)酬增加263％，達(dá)2,100萬(wàn)美元。
• 技術(shù)解決方案執(zhí)行副總Ann Livermore當(dāng)年的總報(bào)酬增加31％，達(dá)2,100萬(wàn)美元。
• 目前暫代CEO的CFO Cathie Lesjak，當(dāng)年度總報(bào)酬增加49％，共600萬(wàn)美元。
• 企業(yè)和IT業(yè)高層應(yīng)當(dāng)記取Hurd的教訓(xùn)。偉大的領(lǐng)袖不會(huì)欺騙和看貶他們的員工。