首席危機(jī)官（Chief Crisis Official,CCO）是一種危機(jī)發(fā)生時(shí)專門成立的以克服危機(jī)為目標(biāo)的項(xiàng)目式組織制度，它更多的是一種象征性的稱號(hào)。盡管不是一個(gè)嚴(yán)格意義上的職位名稱，但是首席危機(jī)官的提出，還是反映了企業(yè)和各類組織對(duì)危機(jī)管理的重視。

首席危機(jī)官制度，除了他本人之外，實(shí)際上還應(yīng)該有他領(lǐng)導(dǎo)的三個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，這三個(gè)小組分別是：緊急應(yīng)對(duì)小組，解救最緊迫受害者；危機(jī)處理小組，最大可能消除危機(jī)的影響；營(yíng)運(yùn)持續(xù)執(zhí)行督導(dǎo)小組，保證正常的組織行為持續(xù)。

建立了危機(jī)管理體系的組織都有一份危機(jī)管理計(jì)劃書(shū)的文本，其中的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是，規(guī)定發(fā)生哪種類型級(jí)別危機(jī)由誰(shuí)出任首席危機(jī)官，承擔(dān)危機(jī)管理的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。

危機(jī)管理計(jì)劃書(shū)是非常必要的文件，因?yàn)樗付撕畏N情況下有誰(shuí)來(lái)?yè)?dān)當(dāng)首席危機(jī)官的職責(zé)。如果缺乏這樣的文本和預(yù)警機(jī)制，組織內(nèi)部很可能自亂陣腳。

首席危機(jī)官一經(jīng)確認(rèn)，他（她）要立刻開(kāi)展兩方面的工作：一是調(diào)動(dòng)內(nèi)外部資源，制定危機(jī)管理的各種決策；二是代表組織形象，開(kāi)展危機(jī)公關(guān)?！?

對(duì)于重大的危機(jī)，擔(dān)任這個(gè)角色的往往是組織的一把手，也可能是其他的高層管理人員。但不管由誰(shuí)擔(dān)任，一定要在處理問(wèn)題前指定處理危機(jī)的最高指揮官，對(duì)危機(jī)的處理負(fù)總責(zé)，這是首席危機(jī)官制度的首要原則。如果責(zé)任人的位置缺失，危機(jī)的后果肯定會(huì)越來(lái)越嚴(yán)重。

1989年3月24日，?？松凸荆‥xxon）的亞克隆·瓦爾迪茲號(hào)（The Exxon Valdez）油輪觸礁并泄出267000桶共1100萬(wàn)加侖的原油，油污進(jìn)入阿拉斯加威廉王子海峽。在事故發(fā)生后的一段時(shí)間內(nèi)，既沒(méi)有?？松凸镜娜素?fù)責(zé)，也沒(méi)有阿拉斯加州政府出面，海岸巡警也沒(méi)有立即開(kāi)展行動(dòng)。責(zé)任人的缺位，導(dǎo)致了有史以來(lái)最慘重的一次環(huán)境災(zāi)害————25萬(wàn)只海鳥(niǎo)、2000多只海獺和至少 22只鯨魚(yú)死亡。事后，?？松靖冻隽?0億美元的清理費(fèi)，并被處以50億美元的高額罰款。

國(guó)內(nèi)的企業(yè)，出現(xiàn)危機(jī)后首席危機(jī)官缺位的例子可能更多，一些企業(yè)在危機(jī)時(shí)刻，往往是鐵將軍把門，或者是用兩個(gè)保安用手封堵記者鏡頭，或者萬(wàn)般無(wú)奈之中讓一兩個(gè)無(wú)關(guān)緊要的人物出場(chǎng)，卻都是一律的“無(wú)可奉告”之類的不合作言辭。其危機(jī)管理和公關(guān)能力實(shí)在是不能化解危機(jī)，往往還使得危機(jī)加劇。

什么樣的人可以勝任首席危機(jī)官

了解了首席危機(jī)官的工作內(nèi)容和原則之后，我們不禁要問(wèn)，什么樣的人適合這個(gè)職位？以下有種說(shuō)法可能要求過(guò)高，但卻強(qiáng)調(diào)了首席危機(jī)官的重要性：首席危機(jī)官，他的管理方法要像博士一樣專業(yè)和豐富，面對(duì)壓力要有老虎般的決斷，管理團(tuán)隊(duì)要像兄弟一樣信任和合作，公共關(guān)系要有親和力和吸引力?！?

首席危機(jī)官應(yīng)具備以下五項(xiàng)素質(zhì)：

1. 讓人信賴的品質(zhì)。

只有品質(zhì)讓人信賴的首席危機(jī)官才能贏得人們的擁護(hù)。所羅門公司是美國(guó)聯(lián)邦儲(chǔ)備委員會(huì)指定的初級(jí)市場(chǎng)交易對(duì)象。作為39個(gè)一級(jí)市場(chǎng)交易商之一，所羅門公司有權(quán)代理客戶或以自已的資金參與聯(lián)邦儲(chǔ)備銀行舉行的債券拍賣，并且享有免交保證金的特權(quán)。1991年8月，所羅門公司陷入違規(guī)操作及欺瞞不報(bào)的危機(jī)當(dāng)中，但在危難中走馬上任的巴菲特在短短四個(gè)月內(nèi)，就重新挽回了一些客戶，使公司免受了資金危機(jī)的困擾。9個(gè)月之后，公司即與政府達(dá)成了協(xié)議，被免于犯罪起訴，從而使公司重新站了起來(lái)。為什么巴菲特能夠帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)救公司于水火之中？

“沒(méi)有巴菲特，就沒(méi)有公司的新生”。巴菲特正直和誠(chéng)實(shí)的聲譽(yù)使他擁有很高的威望，而他非凡的業(yè)績(jī)更加強(qiáng)了他的可信度。因此人們相信他對(duì)危機(jī)所做出的判斷，也相信他所說(shuō)的話。

而迫于壓力辭職的前首席執(zhí)行官古佛蘭傲慢地稱：“不要對(duì)任何人或任何道歉，道歉是愚蠢的”。正因?yàn)樗秀Ｓ谏虡I(yè)道德的言行，讓人們喪失了對(duì)他的信任。證券業(yè)是以信任為基礎(chǔ)運(yùn)作的，當(dāng)然，他是永遠(yuǎn)無(wú)法帶領(lǐng)所羅門公司走出危機(jī)的。

2. 勇氣。

邱吉爾說(shuō)：“勇氣被認(rèn)為是人類最優(yōu)秀的品質(zhì)，因?yàn)樗潜ＷC其它品質(zhì)實(shí)現(xiàn)的一種品質(zhì)”。邱吉爾正是憑借其非凡的勇氣，支撐著英國(guó)人民的信念和決心，粉碎了納粹德國(guó)的陰謀。危機(jī)發(fā)生后，人們體驗(yàn)到的是恐懼和慌亂，感到無(wú)助和絕望，在他們的眼里，未來(lái)是一片黑暗。作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該表現(xiàn)出大無(wú)畏的精神，展示樂(lè)觀的前景，并冷靜地號(hào)召人們團(tuán)結(jié)起來(lái)，去戰(zhàn)勝一切困難。9-11事件后，當(dāng)時(shí)的紐約市市長(zhǎng)朱利安尼因其出色的表現(xiàn)被稱為“美國(guó)人的市長(zhǎng)”，他的言語(yǔ)始終透著鼓舞人心的力量：“我們將重新站起來(lái)。我們不僅要重新站起來(lái)，還要變得比以前更強(qiáng)壯?！?。他鼓勵(lì)人們盡快回到生活中去，盡快回到工作中去，以顯示紐約人絕不屈服的勇氣。

3. 判斷力。

首席危機(jī)官需要在最短的時(shí)間內(nèi)，作出決斷，采取行動(dòng)。面臨危機(jī)，我們必須從以下三個(gè)方面進(jìn)行思考，確定最優(yōu)的行動(dòng)方案：

1）我們處理這次危機(jī)的目標(biāo)是什么？是帶領(lǐng)企業(yè)僥幸過(guò)關(guān)還是在危機(jī)中獲得新生？是保護(hù)企業(yè)免受利潤(rùn)的損失還是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的社會(huì)價(jià)值？是以企業(yè)的短期利益為主還是以企業(yè)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展為主？

2）我們能獲得哪些支持？媒體會(huì)支持我們嗎？公眾會(huì)支持我們嗎？政府會(huì)支持我們嗎？股東會(huì)支持我們嗎？銀行會(huì)支持我們嗎？供應(yīng)商和經(jīng)銷商會(huì)支持我們嗎？

3）我們有哪些資源可以利用？我們有哪些能力？

4、領(lǐng)導(dǎo)力。

在危機(jī)發(fā)生后，人們處于慌亂和迷茫之中，這時(shí)候，大家不需要你問(wèn)他們?cè)撛趺醋?，而是告訴他們?cè)趺醋觥Ｔ陬I(lǐng)導(dǎo)力方面，政策制定、組織動(dòng)員和落實(shí)運(yùn)作能力是危機(jī)管理的三個(gè)重要方面。

1996年，秦池酒廠推出“永遠(yuǎn)的綠色，永遠(yuǎn)的秦池”為主題的形象宣傳，并以3.2億元天價(jià)再度奪得央視廣告標(biāo)王。這次人們?cè)诤炔事曋幸稍祁D生：3.2億元的廣告費(fèi)可是秦池1996年全年利潤(rùn)的6倍多！

1997年1月，《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》發(fā)表系列調(diào)查報(bào)告稱，經(jīng)記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，秦池每年的原酒生產(chǎn)能力只有3000噸左右，其他絕大部分均是勾兌酒。

面對(duì)危機(jī)，秦池酒的最高負(fù)責(zé)人除了在報(bào)道前派人進(jìn)京攻關(guān)，表示希望報(bào)社筆下留情，愿意用數(shù)百萬(wàn)元來(lái)收購(gòu)這組報(bào)道之外，在事件發(fā)生后，便不知所措，無(wú)所作為了。

一個(gè)年銷售額數(shù)億元的企業(yè)，竟因?yàn)橐唤M系列報(bào)道而從此日暮西山，實(shí)在是讓人嘻噓不已。正是由于最高管理層在緊急事態(tài)下的低下的領(lǐng)導(dǎo)力導(dǎo)致危機(jī)發(fā)展到不可收拾的地步。

5、經(jīng)驗(yàn)。

實(shí)際上，在危機(jī)之下，決策者不是一個(gè)分析者，因?yàn)槲C(jī)的緊迫性決定了決策者不可能進(jìn)行深入而充分的分析，他只能夠做一個(gè)“類型識(shí)別者”，即在最短的時(shí)間內(nèi)做出判斷，這是哪個(gè)類型的危機(jī)，然后做出相應(yīng)反應(yīng)。因此要在危機(jī)中成為英雄，就必須為危機(jī)做好準(zhǔn)備。