現(xiàn)金支出成本也稱付現(xiàn)成本，是指未來需以現(xiàn)金支付的成本。是指某項決策方案如果實施，必須立即動用本期現(xiàn)金、有價證券和存貨等流動資本成本。也就是組織在實施某個項目計劃需要立即支付現(xiàn)款或需在近期內支付現(xiàn)金的成本。該成本概念對于現(xiàn)金緊缺、支付能力受到限制的企業(yè)有特別重要的意義，這些企業(yè)往往會采取付現(xiàn)成本最小。

在短期經(jīng)營決策中，如果企業(yè)現(xiàn)金短缺，支付能力不足，籌資又比較困難，對于急需上馬的項目或急需的資產，應選擇“付現(xiàn)成本”最小的方案宋代替“總成本”最低的方案。因為在企業(yè)資金拮據(jù)時，盡管付現(xiàn)成本最小方案的總成本比較高，但企業(yè)可以把握時機，用較少的資金提前取得收益，獲得貨幣時間價值的好處，從而抵償多支付的成本。^[1]

在經(jīng)營決策中，特別是當企業(yè)資金處于緊張狀態(tài)，支付能力受到限制的情況下，往往把現(xiàn)金支付成本作為考慮的重點，會選擇付現(xiàn)成本最小的方案代替總成本最低的方案。

【示例一】某企業(yè)現(xiàn)接受一批特定訂貨，為滿足客戶對這批訂貨的要求，急需購置一種專用設備，但近期企業(yè)的資金十分緊張，預計短期內亦無賬款可以收回，而且銀行貸款利率高達16％以上。在這種情況下，該企業(yè)購買專用設備有下述兩個方案可供選擇：

第一個方案：甲公司可提供這種專用設備，要價140000元，貨款必須馬上支付。

第二個方案：乙公司亦可提供這種設備，要價150000元，但貨款只需先付10000元，其余分12個月付清，每月歸還14000元。

根據(jù)上述資料，企業(yè)管理人員認為第二個方案為可行，因為該方案所需支付的總成本雖然比第一個方案多10000元，但近期的現(xiàn)金支出成本較低，是企業(yè)現(xiàn)有支付能力所能承受的；而專項設備購入并投入使用所帶來的效益，可彌補總成本較高而形成的損失。上述決策分析表明，當企業(yè)資金緊張時，特別要把現(xiàn)金支出成本作為考慮的重點。^[2]

【示例二】某廠一條生產線損壞，急需購進，現(xiàn)有兩個方案可供選擇:

一是甲供應商按總價500,000元供應，但貨款必須立即付清；

二是乙供應商按總價560,000元供應，但交貨時只需先付20％貨款，其余80％的貨款可在未來6個月內平均分6次償付。

當時，企業(yè)正值資金緊張，現(xiàn)金余額僅12,000元，預計近期內不可能從應收帳款中收到現(xiàn)金，銀行又不同意提供更多做貸款。據(jù)此，決策者必然會選取第二方案，即從乙供應商處購買，盡管其總價高于從甲供應商處購買，但其付現(xiàn)成本較低，企業(yè)目前的支付能力能夠承受，多支出的成本也可以從早恢復生產而產生的收益中得到補償。^[3]