現(xiàn)代管理活動必須從系統(tǒng)原理出發(fā)，把任何管理對象、問題，視為一個復(fù)雜的社會目的組織系統(tǒng)。首先，從整體上把握系統(tǒng)的環(huán)境，分橋系統(tǒng)的整體性質(zhì)、功能，確定出總體目標(biāo)；然后圍繞著總目標(biāo)，進(jìn)行多方面的合理分解、分工，以構(gòu)成系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)與體系；在分工之后，要對各要素、環(huán)節(jié)、部分及其活動進(jìn)行系統(tǒng)綜合，協(xié)調(diào)管理，形成合理的系統(tǒng)流通構(gòu)成，以實現(xiàn)總目標(biāo)。這種對系統(tǒng)的“整體把握、科學(xué)分解、組織綜合”的要求，就是整分合原則。

概括地說，整分合原則，是指為了實現(xiàn)高效率管理，必須在整體規(guī)劃下明確分工，在分工基礎(chǔ)上進(jìn)行有效的綜合。在這個原則中，整體是前提，分工是關(guān)鍵，綜合是保證。因為，沒有整體目標(biāo)的指導(dǎo)，分工就會盲目而混亂，使整體受到“五馬分尸”之苦；離開分工，整體目標(biāo)就難以高效實現(xiàn)。如果只有分工，而無綜合或協(xié)作，那么也就無法避免和解決分工帶來的分工各環(huán)節(jié)的脫節(jié)及橫向協(xié)作的困難，不能形成“凝聚力”等眾多問題。管理必須有分有合，先分后合，這是整分合原則的基本要求。

由于系統(tǒng)的層次性，從整體上看，整分合也是相對的?，F(xiàn)代管理活動形成總體上的整分合，就具體某一方面，局部管理活動，也同樣體現(xiàn)出許多小的、局部的整分合。

在企業(yè)中，要貫徹整分合原則，必須做到能級對應(yīng)和優(yōu)化組合。

1、能級對應(yīng)：在現(xiàn)代管理中，涉及一個能量問題，能量有大有小。不同的人有不同的才能，適合于不同的工作和不同的崗位。因此，作為一個有效的管理者，必須根據(jù)每個人的能量加以分級運(yùn)用，做到能級對應(yīng)，知人善任，用人之長，避人之短。

2、優(yōu)化組合：貫徹整分合原則，既要搞好分工，同時也要搞好協(xié)作，實現(xiàn)優(yōu)化組合。優(yōu)化組合包括：目標(biāo)優(yōu)化組合；組織優(yōu)化組合；人才優(yōu)化組合；環(huán)境優(yōu)化組合。

應(yīng)用整分合原則，—般經(jīng)過整體目標(biāo)確立、系統(tǒng)分解、組織綜合三個步驟：

（一）確立整體目標(biāo)

整分合原則實施的前提條件，實質(zhì)上就是從整體角度設(shè)計組織系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)功能，確定系統(tǒng)的總體目標(biāo)。但這離不開對下列因素的分析：

1 、對系統(tǒng)環(huán)境的分析。根據(jù)系統(tǒng)原理，管理組織是一開放性系統(tǒng)，與外部環(huán)境密切相關(guān)。系統(tǒng)環(huán)境對系統(tǒng)本身具有一定的影響和制約作用。因此，在設(shè)計系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，確定系統(tǒng)整體目標(biāo)時，必須充分了解和分析系統(tǒng)環(huán)境的狀況以及可能對系統(tǒng)產(chǎn)生的影響，盡可能滿足環(huán)境和適應(yīng)環(huán)境的要求。

2 、對系統(tǒng)本身屬性的分析。即包括對管理組織中存在多少構(gòu)成要素或子系統(tǒng)；各要素或子系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)、功能如何；各要素或子系統(tǒng)之間的關(guān)系及相互作用狀況如何等的分析。

（二）系統(tǒng)分解

科學(xué)的系統(tǒng)分解實質(zhì)上就是把管理職能劃分為各個部分并確定各部分之間的聯(lián)系。對于組織成員個人及部門活動而言，表現(xiàn)為分工；而對目標(biāo)、計劃等，則為分解。例如，對不同的人分配做不同的工作，把不同的人群組成不同的部門，確定其職責(zé)，就是分工；把企業(yè)總計劃分為若干不同性質(zhì)的部門、個人計劃，則為分解。我們這里將它們統(tǒng)稱為分解，管理活動是一種整分合的連續(xù)統(tǒng)一過程。分解必須在整體把握的基礎(chǔ)上進(jìn)行符合規(guī)律的科學(xué)分解。

科學(xué)的系統(tǒng)分解的主要要求是：

1 、分解要適度。任何分工，在既定條件下都有一個合理的界限，即分工所帶來的系統(tǒng)整體效益的變化，存在著一個最佳點。通俗地說，即分工不夠和分工過細(xì)都會降低系統(tǒng)效益。這是因為，分工過細(xì)，管理者負(fù)擔(dān)過重，將因顧不過來而導(dǎo)致管理低效，也必將增大組織成本和管理成本而影響系統(tǒng)效益的提高。

2 、分解要完全。各部分的功能必須能有機(jī)地整合為系統(tǒng)整體功能，不能出現(xiàn)“空白”或“斷口”。

3 、分解不能出現(xiàn)“多余”部分和環(huán)節(jié)。出現(xiàn)多余部分則意味著系統(tǒng)的內(nèi)部浪費，必將導(dǎo)致系統(tǒng)整體功能的低劣化。例如，在政府、企業(yè)組織中存在的不少不管事或勞而無功的多余機(jī)構(gòu)和人員。

4 、分解后各部分的比例要合理。不能出現(xiàn)某些部分過重、過大或者不足。

5 、分解要配套。例如，分出一個部門，委以一定的職責(zé)，那么，相應(yīng)的權(quán)力和條件就必須配套地分解下去。

在分解過程中，必須注意—定的人對一定的工作負(fù)全責(zé)。例如，對于企業(yè)，無論如何分解，廠長必須對企業(yè)的生產(chǎn)、管理、經(jīng)營活動、社會責(zé)任等負(fù)全責(zé)。

（三）組織綜合

為了避免系統(tǒng)分解活動所帶來的諸如部門間的脫節(jié)、各行其是、部門利益沖突、橫向協(xié)調(diào)難等問題，在系統(tǒng)內(nèi)按照系統(tǒng)內(nèi)在的聯(lián)系把各部門、各環(huán)節(jié)有效地結(jié)合起來，協(xié)調(diào)他們之間的關(guān)系，使各部門相互支持，相互配合，使整體力量集中到整體目標(biāo)的實現(xiàn)上來。

組織綜合主要包括以下幾方面的工作：

1 、合理確定各個局部之間相互協(xié)作、聯(lián)系方式，從此減少不必要的相互隔絕、脫節(jié)和相互牽制；

2 、合理調(diào)節(jié)各個局部、個人利益的相互之間以及它們與系統(tǒng)整體利益之間的關(guān)系；

3 、以有效的信息反饋和溝通去實施及時的指揮和控制；

4 、始終把握整體目標(biāo)，從總體目標(biāo)去統(tǒng)一各部分的思想和行為。

在這里，我們需要再次強(qiáng)調(diào)，分工并不是現(xiàn)代管理工作的終結(jié)。分工也不是萬能的，它也會帶來許多新問題，分工的各個環(huán)節(jié)，特別容易在相互聯(lián)系方面產(chǎn)生新的脫節(jié)，在相互影響方面產(chǎn)生新的矛盾，在需要協(xié)調(diào)方面產(chǎn)生新的問題。因此，必須進(jìn)行強(qiáng)有力的組織管理，使各個環(huán)節(jié)同步協(xié)調(diào)，有計劃按比例綜合平衡地發(fā)展，才能創(chuàng)造出真正高水平的生產(chǎn)力。這就是有分有合，先分后合。如果只分工而不進(jìn)行強(qiáng)有力的組織綜合，其效能可能還不如一個自給自足的“大而全”、“小而全”?，F(xiàn)在有些企業(yè)將一些零部件分解出去，進(jìn)行專業(yè)化生產(chǎn)，甚至跨越了國界，如果國家和地區(qū)設(shè)置了重重障礙，企業(yè)與新的生產(chǎn)零部件單位分而治之，又缺少有效的經(jīng)濟(jì)手段加以制約，零部件供應(yīng)的時間、數(shù)量和質(zhì)量反而得不到保證。

現(xiàn)代管理強(qiáng)調(diào)分工，但管理本身的功能是不能分解的。管理的基本原則：—定的人對所管的一定的工作完全負(fù)責(zé)。每個獨立功能單位實行分工以后，它就必須具有完全的管理功能。因此，它所管理的內(nèi)容（人、財、物等）是不能分解的，必須在一條管理線上，集中于它這個獨立功能單位內(nèi)。在整個生產(chǎn)過程中，輸入管理線（供）的是人、財、物，最后從管理線上輸出（銷）的還是人、財、物。如果這個功能單位對自己的人、財、物沒有足夠的管理權(quán)，那么管理就只剩下形式的外殼，從而失去了調(diào)節(jié)運(yùn)籌的力量，也就不能構(gòu)成有活力的運(yùn)動了。供、產(chǎn)、銷是人、財、物運(yùn)動的必然流程，理所當(dāng)然不可分解，否則無從考核人、財、物運(yùn)動的效果。因此，確保基層獨立功能單位在管理人、財、物方面有必要的自主權(quán)，是現(xiàn)代管理必須遵循的原則。