塔塔汽車是印度塔塔集團(tuán)下屬的子公司，成立于1945年，全球商用汽車制造商中排名十甲之內(nèi)，年?duì)I業(yè)額高達(dá)20億美元。占有印度市場(chǎng)59%的份額。其在1954年的時(shí)候與德國(guó)戴姆勒奔馳進(jìn)行合作，1969年能夠獨(dú)立設(shè)計(jì)出自己的產(chǎn)品。商用車涵蓋2-40噸的產(chǎn)品。1999年，塔塔進(jìn)入乘用車領(lǐng)域，在這一市場(chǎng)的占有率在16%左右，最知名的是其自主開發(fā)設(shè)計(jì)的Indica和Indigo系列產(chǎn)品。

從60年代起汽車已出口到歐洲、非洲和亞洲等一些國(guó)家和地區(qū)。TATA的轎車也有較高的知名度，小型轎車印迪卡(Indica)外型優(yōu)雅、時(shí)尚、價(jià)格低，曾在上市短時(shí)間內(nèi)接到超過(guò)11萬(wàn)訂單，產(chǎn)品供不應(yīng)求，創(chuàng)造印度汽車銷售的最高記錄。

塔塔主要產(chǎn)品包括小型汽車、4驅(qū)動(dòng)越野車)、公共汽車、中型及重型貨車等。

印度塔塔汽車公司于2008年6月2日宣布，已向境況不佳的美國(guó)福特汽車公司支付23億美元現(xiàn)金，正式完成了今年早些時(shí)候宣布的對(duì)福特旗下捷豹和路虎兩大豪華車品牌的收購(gòu)。

現(xiàn)任捷豹和路虎代理首席執(zhí)行官的戴維·史密斯將升任兩大品牌的首席執(zhí)行官。

品牌易主后，福特公司將在一段時(shí)間內(nèi)繼續(xù)為捷豹和路虎汽車供應(yīng)引擎、傳動(dòng)設(shè)備等零部件。塔塔汽車公司2011年前將保留捷豹和路虎在英國(guó)汽車制造廠的1.8萬(wàn)名員工，兩大品牌在英國(guó)的生產(chǎn)和設(shè)計(jì)工作也一切照舊，但2011年后工廠可能遷往印度。

塔塔商用車是印度塔塔集團(tuán)下屬知名度最高的品牌，印度的公路上每十輛卡車?yán)锞陀衅咻v來(lái)自塔塔。

上個(gè)世紀(jì)90年代以來(lái)，為了增加產(chǎn)量不切實(shí)際的大規(guī)模擴(kuò)大投資，盲目投產(chǎn)新的產(chǎn)品，加上國(guó)際大企業(yè)的大規(guī)模入侵，一系列的國(guó)內(nèi)外因素導(dǎo)致了印度產(chǎn)業(yè)的整體低迷。塔塔也未能幸免，2000年到2001年，整個(gè)塔塔公司進(jìn)入空前的低迷時(shí)期，損失了將近50億盧比。塔塔似乎已經(jīng)窮途末路了。

在布滿荊棘的路上，塔塔對(duì)自己痛下“殺手”，對(duì)整個(gè)公司進(jìn)行了重要調(diào)整。

CVBU的銷售市場(chǎng)總監(jiān)Shyam Mani說(shuō)：“我們當(dāng)時(shí)總是問(wèn)自己一些最最基本的問(wèn)題：如何才能成為市場(chǎng)的駕馭者；我們的未來(lái)是什么樣的？全球市場(chǎng)將會(huì)發(fā)生什么樣的變化？…… 塔塔敏銳的覺(jué)察到了市場(chǎng)的變化，當(dāng)時(shí)塔塔汽車內(nèi)部的調(diào)研報(bào)告指出，塔塔CVBU占據(jù)優(yōu)勢(shì)的中型卡車市場(chǎng)正在慢慢的衰退，其優(yōu)勢(shì)不太明顯的輕型商用車 (LVC light commercial vehicles)和大客車所占的市場(chǎng)份額正在逐漸增長(zhǎng)。于是塔塔果斷地進(jìn)行了大規(guī)模的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。

在研究印度國(guó)內(nèi)整個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)、市場(chǎng)需求和從前的成功案例的同時(shí)，塔塔還將全球市場(chǎng)同印度國(guó)內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)行比較，得出了一個(gè)結(jié)論：印度商用車產(chǎn)業(yè)終將走出低谷，迎來(lái)一個(gè)全新的發(fā)展時(shí)期。

印度政府此時(shí)也開始對(duì)國(guó)內(nèi)的整個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)進(jìn)行宏觀調(diào)控，并提出了一個(gè)雄心勃勃的道路發(fā)展方案，借此來(lái)增加對(duì)汽車產(chǎn)品的需求。雖然印度只是一個(gè)發(fā)展中國(guó)家，但其汽車產(chǎn)業(yè)每年的增長(zhǎng)率卻高達(dá)9％左右，這一點(diǎn)讓印度人非常地驕傲。借著自身的革命和政府的扶持，塔塔開始在荊棘路上前行。

“歐洲車的質(zhì)量，中國(guó)車的價(jià)格”

面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的激烈和消費(fèi)者期望的不斷升高，塔塔商用車提出了一個(gè)新的發(fā)展方向——“歐洲車的質(zhì)量，中國(guó)車的價(jià)格”。2000年夏天，塔塔汽車明確地提出了三步走的戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃。第一步降低產(chǎn)品成本；第二步通過(guò)研發(fā)新產(chǎn)品、改進(jìn)銷售和提高售后服務(wù)來(lái)提高印度國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的市場(chǎng)需求；最后一步是通過(guò)投產(chǎn)大量輕型商用車來(lái)獲得長(zhǎng)期的增長(zhǎng)。該戰(zhàn)略按照他們內(nèi)部制定的平衡積分卡制度嚴(yán)格執(zhí)行，具體分為四個(gè)方面：財(cái)務(wù)、客戶、商業(yè)流程和研發(fā)增長(zhǎng)。

正是因?yàn)樯鲜鏊膫€(gè)方面的平衡發(fā)展，成就了如今印度汽車產(chǎn)業(yè)中少有的塔塔模式TBEM（Tata Business Excellence Module）。據(jù)說(shuō)塔塔的這個(gè)轉(zhuǎn)型案例不僅指質(zhì)量管理，更突出了管理質(zhì)量。塔塔CVBU通過(guò)調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)，使得產(chǎn)品從下線到最終出售的產(chǎn)銷鏈成為了一個(gè)有機(jī)的整體。

紅燈、黃燈、綠燈

商務(wù)部總監(jiān)K. C. Girota回憶起CVBU轉(zhuǎn)型時(shí)說(shuō)：“當(dāng)時(shí)我們面臨的最大的挑戰(zhàn)就是管理觀念的轉(zhuǎn)變。我們的員工來(lái)自全國(guó)不同地方，之所以強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)理念和一致對(duì)外的理念，是因?yàn)槲覀儽仨毐苊鈨?nèi)耗。只有團(tuán)結(jié)，我們才能夠取得優(yōu)勢(shì)?！?

為了達(dá)到目標(biāo)，他們還為各級(jí)設(shè)計(jì)了一套簡(jiǎn)單的類似于交通信號(hào)燈似的質(zhì)量考核系統(tǒng)。紅燈代表沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)；黃燈代表剛剛達(dá)到目標(biāo)；綠燈意味著已經(jīng)超過(guò)了目標(biāo)。他們有一個(gè)專門加強(qiáng)業(yè)務(wù)和服務(wù)水平的部門——BES，這個(gè)部門的職責(zé)就是幫助整個(gè)公司將TBEM落實(shí)到公司的方方面面。他們?yōu)榇藢ｉT聘用了200多名來(lái)自公司內(nèi)外的評(píng)估人員來(lái)指導(dǎo)和幫助屬于仍然要努力的那個(gè)級(jí)別的員工。為了鼓勵(lì)和發(fā)動(dòng)員工的積極性,有超過(guò)300人的員工參加多達(dá)十余項(xiàng)的公司技術(shù)質(zhì)量考核。平常還有專家為員工提供講座，幫助員工們回顧和總結(jié)整個(gè)工作流程。Mr. Girota還補(bǔ)充道，“這是一次偉大的團(tuán)隊(duì)努力，這對(duì)我們的藍(lán)領(lǐng)員工起著不可估量的作用。”

為了激發(fā)員工的積極性，CVBU引進(jìn)了一種以工作表現(xiàn)為核心的人力資源管理辦法，即設(shè)立多種獎(jiǎng)勵(lì)制度。比如他們?cè)O(shè)立了一個(gè)叫“快速成長(zhǎng)機(jī)會(huì)”的獎(jiǎng)勵(lì)，這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)是為了那些工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)突出的年輕有為的技術(shù)人員專門設(shè)置的。引進(jìn)這種方法后，整個(gè)公司做出決策的時(shí)間大大地縮減了，員工的工作積極性空前高漲。這種人力資源管理辦法不僅僅使員工感覺(jué)到自己的工作得到了公司的認(rèn)可，還能給員工提供更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。 負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)和內(nèi)部協(xié)調(diào)部門的總監(jiān)Pravin Kadle說(shuō)?！拔覀冏屛覀兊膯T工受到鼓勵(lì)的同時(shí)，更讓他們對(duì)公司感到滿意?！?

秘訣——“讓客戶坐到駕駛座上”

整個(gè)CVBU為了讓自己的員工想客戶所想，急客戶所急，在工作中非常強(qiáng)調(diào)“客戶為本”的理念，還為此設(shè)立了一份獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)鼓勵(lì)員工。

他們專門聘請(qǐng)了哈佛商學(xué)院的專家來(lái)幫助CVBU為客戶制定了一份極其客觀合理的調(diào)查問(wèn)卷，從而得到客戶更加真實(shí)的反饋。根據(jù)客戶提出的問(wèn)題和期望，CVBU開始了不停地改進(jìn)和努力。

“研發(fā)和生產(chǎn)一個(gè)新的產(chǎn)品需要三到四年的時(shí)間”，Mr. Girita解釋說(shuō)，“但是，我們沒(méi)有這么充裕的時(shí)間。令人驚訝的是，客戶認(rèn)為最重要的事情是產(chǎn)品的可靠性能，而不是推出大量新的產(chǎn)品。除此以外，養(yǎng)車成本（柴油機(jī)的保養(yǎng)和輪胎的壽命等）決定了客戶是否選擇我們的產(chǎn)品”。

CVBU為此專門研發(fā)了新一代的EX系列商用車。新車在引擎，性能和節(jié)油方面都有了里程碑似的飛越。從目前的市場(chǎng)表現(xiàn)來(lái)看，新的EX系列車銷量不錯(cuò)。

CVBU還在減少客戶投訴和改善與銷售商的關(guān)系上狠下功夫。他們專門建立了一個(gè)客戶信息數(shù)據(jù)庫(kù)，里面包括客戶的基本資料和所購(gòu)車輛的使用信息等?！斑@樣做能夠使我們根據(jù)客戶的需要進(jìn)一步改進(jìn)我們的產(chǎn)品?！盡r. Girotra表示。

整個(gè)CVBU的銷售網(wǎng)絡(luò)目前正在成倍擴(kuò)大，在印度本土有6400多家；海外有260多家。CVBU目前在印度國(guó)內(nèi)的定位是把自己的銷售網(wǎng)點(diǎn)聚焦在人口在十萬(wàn)人左右城鎮(zhèn)。為了發(fā)掘潛在的客戶，CVBU還在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行駕駛員培訓(xùn)和認(rèn)證。

“在設(shè)計(jì)新產(chǎn)品前要明白和了解客戶的需求”這一理念已經(jīng)深入到他們研發(fā)的工作中。全球業(yè)界巨頭都以“新的產(chǎn)品在滿足客戶需求的同時(shí)，還要減少產(chǎn)品自身的缺點(diǎn)和客戶的投訴”為立足之本。如今印度塔塔的CVBU也加入了這一行列。比如已經(jīng)在印度市場(chǎng)上投放的五座僅0.75噸重的Ace小型商用車，就是CVBU 對(duì)這一理念的強(qiáng)有力證明。目前市場(chǎng)上的需求是塔塔產(chǎn)量的兩倍?！白尶蛻糇今{駛座上”是塔塔取得成功的捷徑。

步步為營(yíng)，步步為“贏”

CVBU的國(guó)際業(yè)務(wù)和其國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)一樣也正在蓬勃發(fā)展。三年前，他們制定了進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略。在CVBU將早期大規(guī)模進(jìn)軍的在各個(gè)層次市場(chǎng)的策略調(diào)整成更加系統(tǒng)化、合理化的全球出擊策略。

從目前掌握的資料來(lái)看，韓國(guó)的大宇商用車公司（Daewoo Commercial Vehicle Company DWCV）和在西班牙占有21％市場(chǎng)份額的大客車制造商Hispano Carrocera將幫助CVBU拓展其全球市場(chǎng)和發(fā)展技術(shù)先進(jìn)的卡車和大客車。

早在兩年前，塔塔對(duì)其國(guó)際業(yè)務(wù)客戶和經(jīng)銷商進(jìn)行了第一次滿意度調(diào)查。CVBU國(guó)際業(yè)務(wù)經(jīng)理P. G. Shankar說(shuō)：“我們的管理方法很前衛(wèi)，我們鼓勵(lì)我們的員工和其他人來(lái)問(wèn)我們下一步該干什么,我們的主管們現(xiàn)在可以直接同經(jīng)銷商見(jiàn)面、了解市場(chǎng)信息和市場(chǎng)反饋?！?

這些進(jìn)步和發(fā)展都同TBEM和BSC制度有著分不開的聯(lián)系。超過(guò)2100多個(gè)小團(tuán)隊(duì)和整個(gè)公司的管理層在降低成本、改進(jìn)質(zhì)量和進(jìn)行銷售計(jì)劃課程等方面起著相當(dāng)重要的作用。來(lái)自不同工廠的員工們共同工作，一起制定標(biāo)準(zhǔn)化工作流程。

“我們建立了一套流程管理指引系統(tǒng)。這套系統(tǒng)可以將現(xiàn)有的目前的所有流程、下屬流程和所有的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行整合，使其成為有機(jī)的整體?！敝行秃椭匦蜕逃密嚥块T的經(jīng)理A. P. Arya說(shuō)。

這是一種相當(dāng)開放的觀念。在每層樓都會(huì)有一個(gè)公告欄，上面寫著每個(gè)人的表現(xiàn)和他們?cè)谀壳暗腟QDCM（Safty, Quality, Delivery, Cost and Moral）目標(biāo)中的位置。

CVBU同時(shí)還執(zhí)行將所有的企業(yè)資源按照一套叫做SAP企業(yè)資源計(jì)劃的系統(tǒng)進(jìn)行細(xì)化管理?！澳壳笆澜缟蠜](méi)有一家公司像我們這樣大規(guī)模的在全公司范圍進(jìn)行如此規(guī)模、如此詳細(xì)的管理了?！盡r. Kadle說(shuō)。此外，他們還將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制流程引入到公司的日常工作中，以此來(lái)保護(hù)公司的利益。以客戶為中心、以各種流程為指引、以員工為本、認(rèn)可各層管理決策者，使得塔塔汽車在成功的道路上步步為營(yíng)。

整個(gè)塔塔汽車的業(yè)績(jī)?cè)谶^(guò)去四年里整整翻了一番，在印度國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的占有份額已經(jīng)超過(guò)了60％。去年印度國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的31，800余輛商用車?yán)锩嬗?9000輛是塔塔汽車生產(chǎn)的。CVBU也成為了世界上第五大商用車制造商和第二大客車車身框架生產(chǎn)企業(yè)。在南非和巴西都取得了不俗的戰(zhàn)績(jī)。

“對(duì)于整個(gè)塔塔汽車團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)TBEM得分600+意味著塔塔汽車已經(jīng)成為了整個(gè)印度汽車業(yè)界的巨頭?！盡r. Girotra說(shuō)，“為了鞏固我們第一的位置，我們還有還有許多的事情要去做，使我們成為真正的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。”

在塔塔面前還有許多的挑戰(zhàn)，比如增加產(chǎn)業(yè)投入的成本和為在不同領(lǐng)域的將近150款產(chǎn)品制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)等等。面對(duì)更加變化無(wú)常的國(guó)際市場(chǎng)，塔塔是否能持續(xù)其在印度國(guó)內(nèi)成功演繹的荊棘與花冠的神話？