塔塔汽車是印度塔塔集團下屬的子公司，成立于1945年，全球商用汽車制造商中排名十甲之內(nèi)，年營業(yè)額高達20億美元。占有印度市場59%的份額。其在1954年的時候與德國戴姆勒奔馳進行合作，1969年能夠獨立設(shè)計出自己的產(chǎn)品。商用車涵蓋2-40噸的產(chǎn)品。1999年，塔塔進入乘用車領(lǐng)域，在這一市場的占有率在16%左右，最知名的是其自主開發(fā)設(shè)計的Indica和Indigo系列產(chǎn)品。

從60年代起汽車已出口到歐洲、非洲和亞洲等一些國家和地區(qū)。TATA的轎車也有較高的知名度，小型轎車印迪卡(Indica)外型優(yōu)雅、時尚、價格低，曾在上市短時間內(nèi)接到超過11萬訂單，產(chǎn)品供不應(yīng)求，創(chuàng)造印度汽車銷售的最高記錄。

塔塔主要產(chǎn)品包括小型汽車、4驅(qū)動越野車)、公共汽車、中型及重型貨車等。

印度塔塔汽車公司于2008年6月2日宣布，已向境況不佳的美國福特汽車公司支付23億美元現(xiàn)金，正式完成了今年早些時候宣布的對福特旗下捷豹和路虎兩大豪華車品牌的收購。

現(xiàn)任捷豹和路虎代理首席執(zhí)行官的戴維·史密斯將升任兩大品牌的首席執(zhí)行官。

品牌易主后，福特公司將在一段時間內(nèi)繼續(xù)為捷豹和路虎汽車供應(yīng)引擎、傳動設(shè)備等零部件。塔塔汽車公司2011年前將保留捷豹和路虎在英國汽車制造廠的1.8萬名員工，兩大品牌在英國的生產(chǎn)和設(shè)計工作也一切照舊，但2011年后工廠可能遷往印度。

塔塔商用車是印度塔塔集團下屬知名度最高的品牌，印度的公路上每十輛卡車里就有七輛來自塔塔。

上個世紀90年代以來，為了增加產(chǎn)量不切實際的大規(guī)模擴大投資，盲目投產(chǎn)新的產(chǎn)品，加上國際大企業(yè)的大規(guī)模入侵，一系列的國內(nèi)外因素導致了印度產(chǎn)業(yè)的整體低迷。塔塔也未能幸免，2000年到2001年，整個塔塔公司進入空前的低迷時期，損失了將近50億盧比。塔塔似乎已經(jīng)窮途末路了。

在布滿荊棘的路上，塔塔對自己痛下“殺手”，對整個公司進行了重要調(diào)整。

CVBU的銷售市場總監(jiān)Shyam Mani說：“我們當時總是問自己一些最最基本的問題：如何才能成為市場的駕馭者；我們的未來是什么樣的？全球市場將會發(fā)生什么樣的變化？…… 塔塔敏銳的覺察到了市場的變化，當時塔塔汽車內(nèi)部的調(diào)研報告指出，塔塔CVBU占據(jù)優(yōu)勢的中型卡車市場正在慢慢的衰退，其優(yōu)勢不太明顯的輕型商用車 (LVC light commercial vehicles)和大客車所占的市場份額正在逐漸增長。于是塔塔果斷地進行了大規(guī)模的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。

在研究印度國內(nèi)整個汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢、市場需求和從前的成功案例的同時，塔塔還將全球市場同印度國內(nèi)市場進行比較，得出了一個結(jié)論：印度商用車產(chǎn)業(yè)終將走出低谷，迎來一個全新的發(fā)展時期。

印度政府此時也開始對國內(nèi)的整個汽車產(chǎn)業(yè)進行宏觀調(diào)控，并提出了一個雄心勃勃的道路發(fā)展方案，借此來增加對汽車產(chǎn)品的需求。雖然印度只是一個發(fā)展中國家，但其汽車產(chǎn)業(yè)每年的增長率卻高達9％左右，這一點讓印度人非常地驕傲。借著自身的革命和政府的扶持，塔塔開始在荊棘路上前行。

“歐洲車的質(zhì)量，中國車的價格”

面對競爭的激烈和消費者期望的不斷升高，塔塔商用車提出了一個新的發(fā)展方向——“歐洲車的質(zhì)量，中國車的價格”。2000年夏天，塔塔汽車明確地提出了三步走的戰(zhàn)略發(fā)展計劃。第一步降低產(chǎn)品成本；第二步通過研發(fā)新產(chǎn)品、改進銷售和提高售后服務(wù)來提高印度國內(nèi)外市場的市場需求；最后一步是通過投產(chǎn)大量輕型商用車來獲得長期的增長。該戰(zhàn)略按照他們內(nèi)部制定的平衡積分卡制度嚴格執(zhí)行，具體分為四個方面：財務(wù)、客戶、商業(yè)流程和研發(fā)增長。

正是因為上述四個方面的平衡發(fā)展，成就了如今印度汽車產(chǎn)業(yè)中少有的塔塔模式TBEM（Tata Business Excellence Module）。據(jù)說塔塔的這個轉(zhuǎn)型案例不僅指質(zhì)量管理，更突出了管理質(zhì)量。塔塔CVBU通過調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)，使得產(chǎn)品從下線到最終出售的產(chǎn)銷鏈成為了一個有機的整體。

紅燈、黃燈、綠燈

商務(wù)部總監(jiān)K. C. Girota回憶起CVBU轉(zhuǎn)型時說：“當時我們面臨的最大的挑戰(zhàn)就是管理觀念的轉(zhuǎn)變。我們的員工來自全國不同地方，之所以強調(diào)團隊理念和一致對外的理念，是因為我們必須避免內(nèi)耗。只有團結(jié)，我們才能夠取得優(yōu)勢?！?

為了達到目標，他們還為各級設(shè)計了一套簡單的類似于交通信號燈似的質(zhì)量考核系統(tǒng)。紅燈代表沒有達到目標；黃燈代表剛剛達到目標；綠燈意味著已經(jīng)超過了目標。他們有一個專門加強業(yè)務(wù)和服務(wù)水平的部門——BES，這個部門的職責就是幫助整個公司將TBEM落實到公司的方方面面。他們?yōu)榇藢ｉT聘用了200多名來自公司內(nèi)外的評估人員來指導和幫助屬于仍然要努力的那個級別的員工。為了鼓勵和發(fā)動員工的積極性,有超過300人的員工參加多達十余項的公司技術(shù)質(zhì)量考核。平常還有專家為員工提供講座，幫助員工們回顧和總結(jié)整個工作流程。Mr. Girota還補充道，“這是一次偉大的團隊努力，這對我們的藍領(lǐng)員工起著不可估量的作用?！?

為了激發(fā)員工的積極性，CVBU引進了一種以工作表現(xiàn)為核心的人力資源管理辦法，即設(shè)立多種獎勵制度。比如他們設(shè)立了一個叫“快速成長機會”的獎勵，這個獎勵是為了那些工作表現(xiàn)和業(yè)績增長突出的年輕有為的技術(shù)人員專門設(shè)置的。引進這種方法后，整個公司做出決策的時間大大地縮減了，員工的工作積極性空前高漲。這種人力資源管理辦法不僅僅使員工感覺到自己的工作得到了公司的認可，還能給員工提供更多的培訓機會。 負責財務(wù)和內(nèi)部協(xié)調(diào)部門的總監(jiān)Pravin Kadle說?！拔覀冏屛覀兊膯T工受到鼓勵的同時，更讓他們對公司感到滿意?！?

秘訣——“讓客戶坐到駕駛座上”

整個CVBU為了讓自己的員工想客戶所想，急客戶所急，在工作中非常強調(diào)“客戶為本”的理念，還為此設(shè)立了一份獎勵來鼓勵員工。

他們專門聘請了哈佛商學院的專家來幫助CVBU為客戶制定了一份極其客觀合理的調(diào)查問卷，從而得到客戶更加真實的反饋。根據(jù)客戶提出的問題和期望，CVBU開始了不停地改進和努力。

“研發(fā)和生產(chǎn)一個新的產(chǎn)品需要三到四年的時間”，Mr. Girita解釋說，“但是，我們沒有這么充裕的時間。令人驚訝的是，客戶認為最重要的事情是產(chǎn)品的可靠性能，而不是推出大量新的產(chǎn)品。除此以外，養(yǎng)車成本（柴油機的保養(yǎng)和輪胎的壽命等）決定了客戶是否選擇我們的產(chǎn)品”。

CVBU為此專門研發(fā)了新一代的EX系列商用車。新車在引擎，性能和節(jié)油方面都有了里程碑似的飛越。從目前的市場表現(xiàn)來看，新的EX系列車銷量不錯。

CVBU還在減少客戶投訴和改善與銷售商的關(guān)系上狠下功夫。他們專門建立了一個客戶信息數(shù)據(jù)庫，里面包括客戶的基本資料和所購車輛的使用信息等?！斑@樣做能夠使我們根據(jù)客戶的需要進一步改進我們的產(chǎn)品?！盡r. Girotra表示。

整個CVBU的銷售網(wǎng)絡(luò)目前正在成倍擴大，在印度本土有6400多家；海外有260多家。CVBU目前在印度國內(nèi)的定位是把自己的銷售網(wǎng)點聚焦在人口在十萬人左右城鎮(zhèn)。為了發(fā)掘潛在的客戶，CVBU還在當?shù)剡M行駕駛員培訓和認證。

“在設(shè)計新產(chǎn)品前要明白和了解客戶的需求”這一理念已經(jīng)深入到他們研發(fā)的工作中。全球業(yè)界巨頭都以“新的產(chǎn)品在滿足客戶需求的同時，還要減少產(chǎn)品自身的缺點和客戶的投訴”為立足之本。如今印度塔塔的CVBU也加入了這一行列。比如已經(jīng)在印度市場上投放的五座僅0.75噸重的Ace小型商用車，就是CVBU 對這一理念的強有力證明。目前市場上的需求是塔塔產(chǎn)量的兩倍?！白尶蛻糇今{駛座上”是塔塔取得成功的捷徑。

步步為營，步步為“贏”

CVBU的國際業(yè)務(wù)和其國內(nèi)業(yè)務(wù)一樣也正在蓬勃發(fā)展。三年前，他們制定了進軍國際市場的發(fā)展戰(zhàn)略。在CVBU將早期大規(guī)模進軍的在各個層次市場的策略調(diào)整成更加系統(tǒng)化、合理化的全球出擊策略。

從目前掌握的資料來看，韓國的大宇商用車公司（Daewoo Commercial Vehicle Company DWCV）和在西班牙占有21％市場份額的大客車制造商Hispano Carrocera將幫助CVBU拓展其全球市場和發(fā)展技術(shù)先進的卡車和大客車。

早在兩年前，塔塔對其國際業(yè)務(wù)客戶和經(jīng)銷商進行了第一次滿意度調(diào)查。CVBU國際業(yè)務(wù)經(jīng)理P. G. Shankar說：“我們的管理方法很前衛(wèi)，我們鼓勵我們的員工和其他人來問我們下一步該干什么,我們的主管們現(xiàn)在可以直接同經(jīng)銷商見面、了解市場信息和市場反饋?！?

這些進步和發(fā)展都同TBEM和BSC制度有著分不開的聯(lián)系。超過2100多個小團隊和整個公司的管理層在降低成本、改進質(zhì)量和進行銷售計劃課程等方面起著相當重要的作用。來自不同工廠的員工們共同工作，一起制定標準化工作流程。

“我們建立了一套流程管理指引系統(tǒng)。這套系統(tǒng)可以將現(xiàn)有的目前的所有流程、下屬流程和所有的目標標準進行整合，使其成為有機的整體?！敝行秃椭匦蜕逃密嚥块T的經(jīng)理A. P. Arya說。

這是一種相當開放的觀念。在每層樓都會有一個公告欄，上面寫著每個人的表現(xiàn)和他們在目前的SQDCM（Safty, Quality, Delivery, Cost and Moral）目標中的位置。

CVBU同時還執(zhí)行將所有的企業(yè)資源按照一套叫做SAP企業(yè)資源計劃的系統(tǒng)進行細化管理?！澳壳笆澜缟蠜]有一家公司像我們這樣大規(guī)模的在全公司范圍進行如此規(guī)模、如此詳細的管理了?！盡r. Kadle說。此外，他們還將企業(yè)風險管理機制流程引入到公司的日常工作中，以此來保護公司的利益。以客戶為中心、以各種流程為指引、以員工為本、認可各層管理決策者，使得塔塔汽車在成功的道路上步步為營。

整個塔塔汽車的業(yè)績在過去四年里整整翻了一番，在印度國內(nèi)市場的占有份額已經(jīng)超過了60％。去年印度國內(nèi)市場的31，800余輛商用車里面有19000輛是塔塔汽車生產(chǎn)的。CVBU也成為了世界上第五大商用車制造商和第二大客車車身框架生產(chǎn)企業(yè)。在南非和巴西都取得了不俗的戰(zhàn)績。

“對于整個塔塔汽車團隊來說TBEM得分600+意味著塔塔汽車已經(jīng)成為了整個印度汽車業(yè)界的巨頭?！盡r. Girotra說，“為了鞏固我們第一的位置，我們還有還有許多的事情要去做，使我們成為真正的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導者?！?

在塔塔面前還有許多的挑戰(zhàn)，比如增加產(chǎn)業(yè)投入的成本和為在不同領(lǐng)域的將近150款產(chǎn)品制定統(tǒng)一的標準等等。面對更加變化無常的國際市場，塔塔是否能持續(xù)其在印度國內(nèi)成功演繹的荊棘與花冠的神話？