富蘭克林最早將日志工作法推廣開來(lái)，時(shí)至今日，一樣的原理，換了個(gè)名字，OKRs本質(zhì)上與富蘭克林的日志工作法是異曲同工的。

OKRs全稱是 Objectives and Key Results（目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果），源于Intel為公司、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人量身定制的一套考核系統(tǒng)。1999年，Intel的VP John Doerr將OKR引入谷歌，并一直沿用至今。不僅僅是Intel和谷歌，其他大量互聯(lián)網(wǎng)公司，甚至一些基金公司都曾經(jīng)全部或部分采用OKR系統(tǒng)。

概念詳解

Objectives每一家公司都有在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)渴望達(dá)成的目標(biāo)，但選擇正確的目標(biāo)往往沒那么簡(jiǎn)單，這需要花費(fèi)很多的精力去思考和很多的勇氣去完善。

Key Results但我們假設(shè)現(xiàn)在你已經(jīng)選好了目標(biāo)，接下來(lái)到了OKR另外一個(gè)關(guān)鍵的部分：Key Results。說(shuō)的直白一點(diǎn)，Key Results就是對(duì)前面設(shè)定好的Objective的過程性或結(jié)果性描述，但需要注意的是，它必須是基于具體數(shù)值的（比如你想提升網(wǎng)站瀏覽量，但不能僅設(shè)成“大幅提升網(wǎng)頁(yè)瀏覽量”，而應(yīng)更具體一些，如“日均獨(dú)立瀏覽量過1000，相比之前提升50%”）。

基于數(shù)值的期望描述能夠產(chǎn)生可量化、可評(píng)分的結(jié)果。那些過于空泛的表述會(huì)因?yàn)橹饔^的評(píng)估而失去意義（這很容易理解。比如“我想讓我們部門的業(yè)績(jī)更好”，年底的時(shí)候我的確會(huì)這么覺得，但我們可能并不知道這僅僅是因?yàn)槭フQ節(jié)到了而已）。定性描述的目標(biāo)往往無(wú)法展現(xiàn)出我們的真實(shí)能力，因?yàn)槲覀兯鼤?huì)讓我們傾向于發(fā)揮最基本的平均水平。

比如，如果我設(shè)定一個(gè)目標(biāo)：“培訓(xùn)銷售團(tuán)隊(duì)”，之后我很可能只培訓(xùn)1個(gè)銷售員工就草草了事，但如果我設(shè)定一個(gè)“培訓(xùn)50個(gè)銷售員工”的Key Result，即便我最終只培訓(xùn)了10個(gè)，我也超額完成了10倍的最初目標(biāo)。

OKRs的四個(gè)關(guān)鍵要素

1、明確O（目標(biāo)）

目標(biāo)要具有野心，由個(gè)人和公司共同選出。目標(biāo)要有一定的難度，有一些挑戰(zhàn)，會(huì)讓員工有一些不舒服。這樣的目標(biāo)不斷督促員工奮斗，不會(huì)出現(xiàn)期限不到就完成目標(biāo)的情況。

2、對(duì)KR（關(guān)鍵結(jié)果）進(jìn)行可量化的定義

如：“使gmail達(dá)到成功”的描述是不合格的，而要采用“gmail在9月上線，并在11月?lián)碛?00萬(wàn)用戶”。

3、OKR在個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、公司層面上均有，公開透明

在谷歌，OKR的內(nèi)容和成績(jī)都是公開的，每名員工的介紹頁(yè)都會(huì)顯示他們的OKR記錄。公司內(nèi)所有人能夠知道每個(gè)人的下一步工作是怎樣的，以及每一個(gè)人過去都做過什么。一方面，自然產(chǎn)生群體監(jiān)督的作用；另一方面，方便合理有效地組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。

4、季度和年度評(píng)估，用0-1分來(lái)對(duì)每一個(gè)關(guān)鍵結(jié)果打分

季度OKR保持一定剛性，年度OKR可以不斷修正。谷歌最佳的OKR分?jǐn)?shù)在0.6-0.7之間，高分并不一定受到表?yè)P(yáng)，如果本期目標(biāo)制定野心不夠，下期OKR制定則需要調(diào)整。低分也不會(huì)受到指責(zé)，而是通過分析工作數(shù)據(jù)，找到下一季度OKR的改進(jìn)辦法。

相較于KPI，OKR的優(yōu)勢(shì)

OKR與績(jī)效考核分離，不直接與薪酬、晉升關(guān)聯(lián)，強(qiáng)調(diào)KR（關(guān)鍵結(jié)果）的量化而非O（目標(biāo)）的量化，并且 KR（關(guān)鍵結(jié)果）必須服從 O（目標(biāo)），可以將KR（關(guān)鍵結(jié)果）看做達(dá)成O（目標(biāo)）的一系列手段。員工、團(tuán)隊(duì)、公司可以在執(zhí)行過程中更改KR（關(guān)鍵結(jié)果），甚至鼓勵(lì)這樣的思考，以確保KR（關(guān)鍵結(jié)果）始終服務(wù)于O（目標(biāo)）。這樣就有效避免了執(zhí)行過程與目標(biāo)愿景的背離，也解決了KPI目標(biāo)無(wú)法制定和測(cè)量的問題。

與此同時(shí)，OKR定期促使員工、團(tuán)隊(duì)、公司進(jìn)行思考，排列目標(biāo)和任務(wù)的優(yōu)先級(jí)。在公開透明的氛圍下，促進(jìn)各層面溝通協(xié)同，使上下集中精力為某幾件重要工作而努力，并且形成了目標(biāo)完成過程的監(jiān)督和衡量。如果KPI起到了激勵(lì)員工努力工作的目的，那么OKR則進(jìn)一步保證了員工工作方向的正確。0-1的評(píng)分大致相當(dāng)于完成任務(wù)的百分比，不鼓勵(lì)100%完成，不與直接利益掛鉤，不涉及具體數(shù)字，并不會(huì)給員工很大壓力，也不會(huì)產(chǎn)生弄虛作假的現(xiàn)象。

OKR致力于如何更有效率的完成一個(gè)有野心的項(xiàng)目，是“監(jiān)控我要做的事”。而KPI則強(qiáng)調(diào)如何保質(zhì)保量的完成預(yù)定目標(biāo)，是“要我做的事”。KPI類似流水線式的制造，需要制定者對(duì)于流程及產(chǎn)能完全了解。OKR類似自由團(tuán)體的群起響應(yīng)，需要流程的參與者與組織同心同德。聽上去，后者更加人性化，更加符合當(dāng)今社會(huì)潮流，但實(shí)質(zhì)上只有在特定文化下才能適用。

谷歌的文化是impact，衡量的是員工為谷歌做出了多大的impact，而不是員工的工作量和是否努力，也不是員工是不是完成了老板布置的任務(wù)。在這種文化下，OKR也是為了讓員工有可能做出更大的impact而設(shè)計(jì)。OKR的思路更多是自下而上，目標(biāo)是模糊的，更達(dá)不到計(jì)劃的程度，只是統(tǒng)一共同努力的方向，使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、公司目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，具體如何實(shí)現(xiàn)可以慢慢探索。OKR存在的主要目的不是考核某個(gè)團(tuán)隊(duì)或者員工，而是時(shí)刻提醒每一個(gè)人當(dāng)前的任務(wù)是什么，相信并依靠員工的自主性和創(chuàng)造性去完成任務(wù)，使自由和方向達(dá)成一種平衡。

如果要說(shuō) OKR 和 KPI 的區(qū)別，區(qū)別就在于KPI 只能讓驢使勁走，而 OKR 用于保證驢頭朝正確的方向。

常見問題

1、我應(yīng)該制定多少OKRs？

OKRs 最關(guān)鍵的不是數(shù)量，而是質(zhì)量。

思考為了達(dá)成商業(yè)目標(biāo)有那些關(guān)鍵的事情你需要做，然后聚焦在這些 事上。并不是所有的關(guān)鍵結(jié)果都是等價(jià)的，在更加完整的OKRs 序列中，你可以按照從“必須做”到“最 好做”進(jìn)行排序。

2、應(yīng)該有個(gè)人的OKR 嗎？還是只是集體的？

這完全取決于你自己。在Google，個(gè)人和集體都有OKRs，集體（或者項(xiàng)目、產(chǎn)品）相關(guān)的OKRs 的清晰定 義要更加重要。團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人需要很清楚他們將如何為這些目標(biāo)而努力。 個(gè)人OKRs 服務(wù)于個(gè)人發(fā)展。每個(gè)人需要找到如何在自己的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)提升，對(duì)于經(jīng)理人員，通過個(gè)人OKRs 的設(shè)定也能幫助你成長(zhǎng)，以及在未來(lái)的周期中更合理地形成集體的OKRs。

案例：

Uber

下面這張畫在面紙上的圖曾經(jīng)給我留下了很深的印象：

為了防止部分小伙伴看不懂，我給大家來(lái)一份中文版的：

我們假設(shè)Uber 2014年就靠這個(gè)Model活了，如何使用OKR來(lái)幫他們實(shí)現(xiàn)這一切呢？我們來(lái)這樣設(shè)立OKR：

Objective 目標(biāo)：招募更多的司機(jī)

? 所有地區(qū)的司機(jī)基數(shù)提升20%

? 所有活躍地區(qū)司機(jī)的平均工作時(shí)長(zhǎng)提升至每周90小時(shí)

Objective 目標(biāo)：提升地區(qū)覆蓋

? 上海的覆蓋率提升至100%? 所有活躍城市的覆蓋率提升至75%

? 交通高峰期，所有覆蓋地區(qū)的每次接客時(shí)間將至10分鐘以下

Objective 目標(biāo)：提升司機(jī)滿意度

? 定義并評(píng)估司機(jī)的滿意指數(shù)

? 提升此指數(shù)到75%以上

通過建立以上數(shù)字化的目標(biāo)，我們實(shí)現(xiàn)了以下三件事：

1. 我們清楚地認(rèn)識(shí)到了對(duì)于Uber，什么是當(dāng)務(wù)之急；

2. 我們建立了容易認(rèn)知的具體目標(biāo)以及清晰的成敗評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)；

3. 相對(duì)于自然增長(zhǎng)，我們現(xiàn)在基于我們自己更有野心的目標(biāo)進(jìn)行衡量，這使得我們掌握了主動(dòng)性和節(jié)奏感。

Rick Klau是google venture的合伙人，就是他首次將這套制度曝光出來(lái)，下面這段視頻課程就是Rick Klau在一次演講中親自系統(tǒng)講述了google公司內(nèi)部實(shí)行這套制度的理念與執(zhí)行細(xì)則。

《How Google Sets Goals-OKRs》課程地址

Rick Klau在演講中給出了一個(gè)okrs的執(zhí)行模版樣本，感興趣的朋友可以到下面這個(gè)網(wǎng)盤地址去下載：

《創(chuàng)業(yè)公司OKRs模版》網(wǎng)盤地址

關(guān)于okrs任務(wù)管理制度，我本人也是正在學(xué)習(xí)中，在墨加上建了一個(gè)資源集，專門搜集整理相關(guān)的高質(zhì)量的參考資料，感興趣的朋友可以一起私信交流。

《OKR制度參考資料匯總》資源集地址