OKR(Objectives and Key Results)全稱為“目標和主要成果”，是企業(yè)進行目標管理的一個簡單有效的系統(tǒng)，能夠?qū)⒛繕斯芾碜陨隙仑灤┑交鶎?。這套系統(tǒng)由英特爾公司制定，在谷歌成立不到一年的時間，被投資者約翰·都爾(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至今。

　　制定OKR的基本方法是：首先，要設(shè)定一個“目標”（Objective），這個目標務(wù)必是確切的、可衡量的，例如不能說籠統(tǒng)地說“我想讓我的網(wǎng)站更好”，而是要提出諸如“讓網(wǎng)站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標；然后，設(shè)定若干可以量化的“關(guān)鍵結(jié)果”（Key Results），用來幫助自己實現(xiàn)目標。

• 最多5個O，每個O最多4個KRs。

• 百分之六十的O最初來源于底層。下面的人的聲音應該被聽到，這樣大家工作會更有動力。

• 所有人都必須協(xié)同，不能出現(xiàn)任何命令形式。

• 一頁寫完最好，兩頁是最大限值了。

• OKRs并不是績效評估的工具。對個人來說，它起到很好的回顧作用。能快速明了地讓自己看到我做了什么，成績是怎么樣。

• 分數(shù)0.6-0.7是不錯的表現(xiàn)，因此0.6-0.7將是你的目標。如果分數(shù)低于0.4，你就該思考，那個項目究竟是不是應該繼續(xù)進行下去。要注意，0.4以下并不意味著失敗，而是明確什么東西不重要及發(fā)現(xiàn)問題的方式。分數(shù)永遠不是最重要的，除了是作為一個直接的引導作用。

• 只有在KRs仍然很重要的情況下，才持續(xù)為它而努力。

• 有個聯(lián)合會組織來保證每個人都朝同樣的目標行進。（事實上OKRs實施過程中，你能夠獲得大家的認可和幫助，這是很有趣的事情）

案例一：谷歌員工OKR考評^[2]

　　Google旗下風投機構(gòu)Google Ventures的合伙人里克·克勞（Rick Klau）在Google負責博客平臺Blogger時，每個季度都會制定幾項目標，其中有一個季度的目標是“增強Blogger的聲望”——當時Blogger雖然已經(jīng)規(guī)模很大，但人氣正在被Tumblr等新興平臺蠶食。針對這一目標，克勞列出了5個非常容易衡量的關(guān)鍵結(jié)果，包括在3場業(yè)界大型活動上做演講、協(xié)調(diào)Blogger十周年慶公關(guān)活動、創(chuàng)建官方Twitter帳號并定期參與討論，等等。

　　克勞還表示，Google既有年度OKR，也有季度OKR：年度OKR統(tǒng)領(lǐng)全年，但并非固定不變，而是可以及時調(diào)整；季度OKR則是一旦確定就不能改變的。此外，Google從公司、團隊、經(jīng)理到個人都有不同層級的OKR，所有這些OKR共同確保公司按計劃正常運營。

　　Google員工通常每季度會制定4到6個OKR，目標太多也會令人焦頭爛額。到了季度末，員工需要給自己的關(guān)鍵結(jié)果打分——這個打分過程只需花費幾分鐘時間，分數(shù)的范圍在0到1分之間，而最理想的得分是在0.6到0.7之間。如果達到1分，說明目標定得太低；如果低于0.4分，則說明工作方法可能存在問題。

　　在Google，上至CEO拉里·佩奇（Larry Page）下至每一位基層員工，所有人的OKR都是對內(nèi)公開的，所有人都能在員工名錄上查到任何一位同事的當前OKR和以往的OKR評分。OKR的公開化有助于Google員工了解同事的工作——例如，克勞負責YouTube網(wǎng)站主頁時，有些同事可能想在YouTube上放一段產(chǎn)品推廣視頻，這時候他們可以查看克勞的OKR、了解一下他在當季度的工作，從而判斷該如何與YouTube團隊協(xié)商這件事。

　　OKR不是決定員工晉升的一項指標，但是它們可以幫助員工關(guān)注自己取得的成績。克勞表示，他為晉升做準備時，只需看一下自己的OKR，就能對自己為公司做過的事情一目了然。