海氏（Hay）工作評價系統(tǒng)又叫“指導(dǎo)圖表—形狀構(gòu)成法”（Guide Chart-profile），是由美國工資設(shè)計專家艾德華·海（Edward Hay）于1951年研究開發(fā)出來的。他有效地解決了不同職能部門的不同職務(wù)之間相對價值的相互比較和量化的難題，在世界各國上萬家大型企業(yè)推廣應(yīng)用并獲得成功，被企業(yè)界廣泛接受。

海氏認(rèn)為，任何工作職位都存在某種具有普遍適用性的因素。海氏工作評價系統(tǒng)實質(zhì)上是一種評分法，是將付酬因素進一步抽象為具有普遍適用性的三大因素，即技能水平、解決問題能力和風(fēng)險責(zé)任，相應(yīng)設(shè)計了三套標(biāo)尺性評價量表，最后將所得分值加以綜合，算出各個工作職位的相對價值。

根據(jù)這個系統(tǒng)，所有職務(wù)所包含的最主要的付酬因素有三種，每一個付酬因素又分別由數(shù)量不等的子因素構(gòu)成，具體見下圖（圖1）。

(1)“上山”型：此崗位的責(zé)任比技能與解決問題的能力重要。如公司總裁、銷售經(jīng)理、負(fù)責(zé)生產(chǎn)的干部等。

(2)“平路”型：技能和解決問題能力在此類職務(wù)中與責(zé)任并重，平分秋色。如會計、人事等職能干部。

(3)“下山”型：此類崗位的職責(zé)不及技能與解決問題能力重要。 如科研開發(fā)、市場分析干部等。

通常要由職務(wù)薪酬設(shè)計專家分析各類崗位的形狀構(gòu)成，并據(jù)此給技能、解決問題的能力這兩因素與責(zé)任因素各自分配不同的權(quán)重，即分別向前兩者與后者指派代表其重要性的一個百分?jǐn)?shù)，兩個百分?jǐn)?shù)之和應(yīng)為100%。當(dāng)然，海氏評估法還涉及到每個因素的評估標(biāo)準(zhǔn)和程序，以及評估結(jié)果的處理和形成一個公司的崗位等級體系等分析過程。

海氏工作評價系統(tǒng)將三種付酬因素的各子因素進行組合，形成三張海氏工作評價指導(dǎo)圖表。

第一張表是供技能水平評價用的，見表1—1。

表1-1 海氏工作評價系統(tǒng)付酬因素描述

付酬因素	付酬因素定義	子因素	子因素釋義
技能水平	要是工作績效達(dá)到可接受的水平所必需的專門知識及相應(yīng)的實際運作技能的總和	專業(yè)理論知識	對該職務(wù)要求從事子行業(yè)領(lǐng)域的理論、實際方法與專門知識的理解。該子系統(tǒng)分八個等級，從基本的（第一級）到權(quán)威專門技術(shù)的（第八級）
		管理訣竅	為達(dá)到要求績效水平而具備的計劃、組織、執(zhí)行、控制、評價的能力與技巧。該子系統(tǒng)分五個等級，從起碼得（第一級）到全面的（第五級）。
		人際技能	該職務(wù)所需要的溝通、協(xié)調(diào)、激勵、培訓(xùn)、關(guān)系處理等方面主動而活躍的活動技巧。該子系統(tǒng)份“基本的”、“重要的”、“關(guān)鍵的”三個等級
解決問題的能力	在工作中發(fā)現(xiàn)問題，分析診斷問題、提出、權(quán)衡與評價對策，做出決策等的能力	思維環(huán)境	指環(huán)境對職務(wù)行使者的思維的限制程度。該子因素分八個等級，從幾乎一切按既定規(guī)則辦的第一級（高度常規(guī)的）到只做了含糊規(guī)定的第八級
		思維難度	指解決問題時對當(dāng)事者創(chuàng)造性思維的要求，該子因素分五個等級從幾乎無需動腦只需按老規(guī)矩辦的第一級（重復(fù)性的），到完全無先例可供借鑒的第五級（無先例的）
承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任	指職務(wù)行使者的行動對工作最終結(jié)果可能造成的影響及承擔(dān)責(zé)任的大小	行動的自由度	職務(wù)能在多大程度上對其工作進行個人性指導(dǎo)與控制，該子因素包含九個等級，從自由度最小的第一級（有規(guī)定的），到自由度最大的第九級（一般性無指導(dǎo)的）
		職務(wù)對后果形成的作用	該因素包括四個等級：第一級是后勤性質(zhì)作用，即只在提供信息或偶然性服務(wù)上出力；第二級是咨詢性作用，即出主意與提供建議；第三級是分?jǐn)傂宰饔茫磁c本企業(yè)內(nèi)外其他幾個部門和個人合作，共同行動，責(zé)任分?jǐn)偅坏谒募壥侵饕饔?，即由本人承?dān)主要責(zé)任。
		職務(wù)責(zé)任	可能造成的經(jīng)濟性正負(fù)后果。該子因素包括四個等級，即微小的、少量的、中級的和大量的，每一級都有相應(yīng)的金額下限，具體數(shù)額要視企業(yè)的具體情況而定

第二張表是用來評定解決問題能力的，見表1—2。

表1-2 海氏工作評價指導(dǎo)圖表之一——技能水平

管理決竅	起碼的			相關(guān)的			多樣的			廣博的			全面的
人際技能	基本的	重要的	關(guān)鍵的	基本的	重要的	關(guān)鍵的	基本的	重要的	關(guān)鍵的	基本的	重要的	關(guān)鍵的	基本的	重要的	關(guān)鍵的
專業(yè)理論知識
基本的	50 57 66	57 66 76	66 76 87	66 76 87	76 87 100	87 100 115	87 100 115	100 115 132	115 132 152	115 132 152	132 152 175	152 175 200	152 175 200	175 200 230	200 230 264
初等業(yè)務(wù)的	66 76 87	76 87 100	87 100 115	87 100 115	100 115 132	115 132 152	115 132 152	132 152 175	152 175 200	152 175 200	175 200 230	200 230 264	200 230 264	230 264 304	264 304 350
中等業(yè)務(wù)的	87 100 115	100 115 132	115 132 152	115 132 152	132 152 175	152 175 200	152 175 200	175 200 230	200 230 264	200 230 264	230 264 304	264 304 350	264 304 350	304 350 400	350 400 460
高等業(yè)務(wù)的	115 132 152	132 152 175	152 175 200	152 175 200	175 200 230	200 230 264	200 230 264	230 264 304	264 304 350	264 304 350	304 350 400	350 400 460	350 400 460	400 460 528	460 528 608
基本專門技術(shù)	152 175 200	175 200 230	200 230 264	200 230 264	230 264 304	264 304 350	264 304 350	304 350 400	350 400 460	350 400 460	400 460 528	460 528 608	460 528 608	528 608 700	608 700 800
熟練專門技術(shù)	200 230 264	230 264 304	264 304 350	264 304 350	304 350 400	350 400 460	350 400 460	400 460 528	460 528 608	460 528 608	528 608 700	608 700 800	608 700 800	700 800 920	800 920 1056
精通專門技術(shù)	264 304 350	304 350 400	350 400 460	350 400 460	400 460 528	460 528 608	460 528 608	528 608 700	608 700 800	608 700 800	700 800 920	800 920 1056	800 920 1056	920 1056 1216	1056 1216 1400
權(quán)威專門技術(shù)	350 400 460	400 460 528	460 528 608	460 528 608	528 608 700	608 700 800	608 700 800	700 800 920	800 920 1056	800 920 1056	920 1056 1216	1056 1216 1400	1056 1216 1400	1216 1400 1600	1400 1600 1840

第三張表是用來對職務(wù)責(zé)任進行評定的工具，見表1—3。

表1-3 海氏工作評價指導(dǎo)圖表之二——解決問題的能力（%）

思維難度	重復(fù)性的	模式化的	中間型的	適應(yīng)性的	無先例的
思維環(huán)境
高度常規(guī)性的	10-12	14-16	19-22	25-29	33-38
常規(guī)性的	12-14	16-19	22-25	29-33	38-43
半常規(guī)性的	14-16	19-22	25-29	33-38	43-50
標(biāo)準(zhǔn)化的	16-19	22-25	29-33	38-43	50-57
明確規(guī)定的	19-22	25-29	33-38	43-50	57-66
廣泛規(guī)定的	22-25	29-33	38-43	50-57	66-76
一般規(guī)定的	25-29	33-38	43-50	57-66	76-87
抽象規(guī)定的	29-33	38-43	50-57	66-76	87-100

表1-4 海氏工作評價指導(dǎo)圖表之三——承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任

職務(wù)責(zé)任		大小等級
		微小				少量				中量				大量
		金額范圍
職務(wù)對后果形成的作用		間接		直接		間接		直接		間接		直接		間接		直接
		后勤	輔助	分?jǐn)?/th>	主要	后勤	輔助	分?jǐn)?/th>	主要	后勤	輔助	分?jǐn)?/th>	主要	后勤	輔助	分?jǐn)?/th>	主要
行動的自由度	有規(guī)定的	10 12 14	14 16 19	19 22 25	25 29 33	14 16 19	19 22 25	25 29 33	33 38 43	19 22 25	25 29 33	33 38 43	43 50 57	25 29 33	33 38 43	43 50 57	57 66 76
	受控制的	16 19 22	22 25 29	29 33 38	38 43 50	22 25 29	29 33 38	38 43 50	50 57 66	29 33 38	38 43 50	50 57 66	66 76 87	38 43 50	50 57 66	66 76 87	87 100 115
	標(biāo)準(zhǔn)化的	25 29 33	33 38 43	43 50 57	57 66 76	33 38 43	43 50 57	57 66 76	76 87 100	43 50 57	57 66 76	76 87 100	100 115 132	57 66 76	76 87 100	100 115 132	132 152 175
	一般性規(guī)范的	38 43 50	50 57 66	66 76 87	87 100 115	50 57 66	66 76 87	87 100 115	115 132 152	66 76 87	87 100 115	115 132 152	152 175 200	87 100 115	115 132 152	152 175 200	200 230 264
	有指導(dǎo)的	57 66 76	76 87 100	100 115 132	132 152 175	76 87 100	100 115 132	132 152 175	175 200 230	100 115 132	132 152 175	175 200 230	230 264 304	132 152 175	175 200 230	230 264 304	304 350 400
	方向性指導(dǎo)的	87 100 115	115 132 152	152 175 200	200 230 264	115 132 152	152 175 200	200 230 264	264 304 350	152 175 200	200 230 264	264 304 350	350 400 460	200 230 264	264 304 350	350 400 460	460 528 608
	廣泛性指導(dǎo)的	132 152 175	175 200 230	230 264 304	304 350 400	175 200 230	230 264 304	304 350 400	400 460 528	230 264 304	304 350 400	400 460 528	528 608 700	304 350 400	400 460 528	528 608 700	700 800 920
	戰(zhàn)略性指引的	200 230 264	264 304 350	350 400 460	460 528 608	264 304 350	350 400 460	460 528 608	608 700 800	350 400 460	460 528 608	608 700 800	800 920 1056	460 528 608	608 700 800	800 920 1056	1056 1216 1400
	一般性無指引的	304 350 400	400 460 528	528 608 700	700 800 920	400 460 528	528 608 700	700 800 920	920 1056 1216	528 608 700	700 800 920	920 1056 1216	1216 1400 1600	700 800 920	920 1056 1216	1216 1400 1600	1600 1840 2112

海氏崗位評估法是一種非常有效、實用的崗位測評方法，在企業(yè)的實際操作中，必須遵循一定的操作程序。很多企業(yè)在實施海氏測評法時，因沒有按正規(guī)的操作流程操作，導(dǎo)致測評結(jié)果的準(zhǔn)確性大打折扣。

第一步：標(biāo)桿崗位的選取

規(guī)模稍微大一點的企業(yè)，崗位往往比較多，如果全方位進行崗位評估，評估者往往會因為被評估的崗位過多而敷衍了事，或者因崗位較多而難于對不同崗位進行區(qū)分，這樣會使評估工作出現(xiàn)較多的偏差。

標(biāo)桿崗位選擇有三個原則：

1、夠用（過多就起不到精簡的作用，過少非標(biāo)桿崗位就很難安插、有些崗位價值就不能得到厘定）；

2、好用（崗位可以進行橫向比較）；

3、中用（標(biāo)桿崗位一定要能夠代表所有的崗位）。

注意同一個部門價值最高和價值最低的崗位一定都要選取

第二步：準(zhǔn)備好標(biāo)桿崗位的工作說明書

工作說明書是崗位測評的基礎(chǔ)，完善的、科學(xué)的崗位說明書能大大提高測評的有效性。沒有詳細(xì)的工作說明書做基礎(chǔ)，測評者就只能憑主觀印象對崗位進行打分，尤其是當(dāng)測評者不是對所有標(biāo)桿崗位都很清晰的時候，測評者的主觀性就會增大。

第三步：成立專家評估小組

評估小組的人員由外部與內(nèi)部兩部分組成，企業(yè)外部的專家顧問能站在中立、客觀的角度進行測評，同時還能培訓(xùn)內(nèi)部測評人員的測評方法和技巧。企業(yè)內(nèi)部的測評人員一般要求在企業(yè)任職時間較長，對企業(yè)的業(yè)務(wù)和崗位非常了解，在不同的部門任過職。企業(yè)內(nèi)部的測評人員一定要有良好的品德，能客觀公正的評價事務(wù)。

第四步：進行海氏評估法培訓(xùn)

這一步往往需要借助外部專家的力量。海氏法是一門比較復(fù)雜的測評技術(shù)，涉及到很多的測評技巧。在測評前，測評者一定要經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)，對海氏測評法的設(shè)計原理、邏輯關(guān)系、評分過程、評分方法非常了解才能從事測評工作。

第五步：對標(biāo)桿崗位進行海氏評分

海氏的評分工作一定要慎重。科學(xué)的做法是海氏法的培訓(xùn)講師選出兩個標(biāo)桿崗位進行對比打分，詳細(xì)闡述打分的過程和原由。同時選擇一名測評者做同樣的演示，直到所有的測評者完全清楚后為止。測評者學(xué)會打分后，并不要立刻進行全面的海氏測評，可先選擇部分標(biāo)桿崗位進行測試，對測試結(jié)果統(tǒng)計分析，專家認(rèn)為測試結(jié)果滿意后再全面鋪開測評工作。如果一開始就全面展開測評工作，而測評結(jié)果因為測評者沒有完全掌握測評技巧而不理想時，再進行第二輪測評會遭到很多人的反對。

第六步：計算崗位的海氏得分并建立起崗位等級

計算崗位的海氏得分也很有技巧性。計算出各標(biāo)桿崗位的平均分后，可算出每位評分者的評分與平均分的離差，對離差較大（超出事先設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)）的分?jǐn)?shù)可做去除處理。因為有些測評者為了本部門的利益或?qū)τ行徫徊皇煜ざ鴮?dǎo)致評分有較大偏差，在計算最后得分時務(wù)必要通過一些技術(shù)處理手段將這種偏差降低到最低限度。

各標(biāo)桿崗位最后得分出來后，按分?jǐn)?shù)從高到低將標(biāo)桿崗位排序，并按一定的分?jǐn)?shù)差距（級差可根據(jù)劃分等級的需要而定）對標(biāo)桿崗位分級分層。然后，再將非標(biāo)桿崗位按其對應(yīng)的標(biāo)桿崗位安插到相應(yīng)的層級中。

1、注意減少內(nèi)部人操作的弊端

2、降低測評者的主觀偏差

(1)精心挑選測評者

(2)詳盡的職位說明書

(3)部分標(biāo)桿崗位先進行試測

(4)進行分析，差異大的除去與調(diào)整

3、盡量結(jié)合到人的因素

4、根據(jù)企業(yè)的發(fā)展對測評結(jié)果進行階段性調(diào)整

5、特殊崗位特殊對待

下面結(jié)合案例對小車司機班班長、產(chǎn)品開發(fā)工程師、營銷副總這三個職位進行評價，以全面了解和運用海氏工作評價系統(tǒng)。

根據(jù)技能水平評價圖表對小車司機班班長、產(chǎn)品開發(fā)工程師、行銷副總這三個職務(wù)做相應(yīng)的技能因素的相對價值的評價。

營銷副總在企業(yè)中全面主官營銷事務(wù)，而營銷工作往往是企業(yè)中最難應(yīng)付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面應(yīng)是全面的；營銷副總要精通營銷管理的各項專門知識，并要在下屬當(dāng)中樹立起自己的權(quán)威性，方可充分調(diào)動廣大營銷人員的積極性，因此在專業(yè)知識方面應(yīng)是權(quán)威專門的；在人際技巧方面，它需要熟練的人際技能，這是關(guān)鍵的。因此營銷副總的技能因素價值為1400。

產(chǎn)品研發(fā)工程師負(fù)責(zé)企業(yè)的研發(fā)工作要求有很高的專門知識，因此在專門知識方面應(yīng)是精通專門技術(shù)的；在管理技巧方面，因其主要工作是獨立開展研究工作的，無需管理或很少有開展管理活動的必要，因此應(yīng)為起碼的；在人際技能方面，應(yīng)為基本的。因此產(chǎn)品研發(fā)工程師的技能價值分為304。

小車司機班班長在專業(yè)知識方面沒有太多的要求，只需高等業(yè)務(wù)的；在管理訣竅方面，管理一批司機，工作簡單，只需起碼的；在人際技能方面，小車司機文化雖然不高，但均是為企業(yè)高級管理人員提供服務(wù)的，長期與高管人員在一起，因此在某種程度上有一定的特權(quán)，應(yīng)付起來不太容易，需要最高一級即關(guān)鍵性的人際處理技巧。所以其技能因素價值分為175。

解決問題能力方面，這三個職位的評價分析如下；

營銷副總是企業(yè)市場的開拓者，每天都要面對瞬息萬變的市場獨立做出營銷決策，很多情況下企業(yè)都缺乏明確的政策指導(dǎo)，其思維環(huán)境屬“抽象規(guī)定的”。為了占領(lǐng)市場，營銷副總需要開展高度的創(chuàng)造性工作，這些工作在企業(yè)無先例可循，其思維難度可列“無先例的”。因此解決問題能力便評價為技能的87%。

產(chǎn)品開發(fā)工程師在產(chǎn)品開發(fā)過程中受到行業(yè)規(guī)范、各種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等的限制，其思維環(huán)境屬第6級“廣泛規(guī)定的”；但由于產(chǎn)品開發(fā)屬于高度創(chuàng)造性的活動，其思維難度屬“無先例的”。因此解決問題能力便評價為技能的66%。

司機班班長屬于最基層管理者，管理活動受到企業(yè)各種規(guī)章制度和上級的約束，其思維環(huán)境屬“標(biāo)準(zhǔn)化的”；其管理不需要太多的創(chuàng)造性，基本上是“模式化的”。因此解決問題能力便評價為技能的25%。

在承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任方面，這三個職位的評價分析如下：

營銷副總在企業(yè)內(nèi)部地位很高，享有廣泛授權(quán)，行動的自由度高，屬“戰(zhàn)略性指導(dǎo)的”；全面主管企業(yè)的營銷工作，所起的作用是最高的第4級“主要的”；決策有時直接決定企業(yè)的生死存亡，其職務(wù)責(zé)任是“大量的”。該職務(wù)在這一因素的整體評分為1056。

產(chǎn)品開發(fā)工程師的行動自由度比較大，屬于方向性指導(dǎo)的；職務(wù)責(zé)任不大，只有少量的影響；對后果形成的責(zé)任比較大，因為其對企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)和企業(yè)進一步發(fā)展有直接影響，因此屬于分?jǐn)偟?。該職?wù)在這一因素上的整體評分為264。

小車司機班班長行動自由度小，只屬第3級“標(biāo)準(zhǔn)化的”；但為小車司機班的帶頭人，所起的作用是最高的第4級“主要的”；不過級別太低，對經(jīng)濟后果的責(zé)任也屬最低“微小的”。因此該職務(wù)在這一因素上的整體評分為57。

根據(jù)海氏工作評價系統(tǒng)，營銷副總屬于“上山型”，該職務(wù)的責(zé)任比技能與解決問題的能力重要；產(chǎn)品開發(fā)過程是屬于“下山型”，該職務(wù)的責(zé)任不及解決問題的能力重要；小車司機班班長屬于“平路型”，技能和解決問題的能力與責(zé)任并重。

這樣我們將這三個職務(wù)在三個因素上的工作評價得分及其相應(yīng)權(quán)重匯總?cè)缦拢?

營銷副總評價總分=[1400（1+87%）40%+1056*60%=1680.8；

產(chǎn)品開發(fā)工程師評價總分=[304（1+66%）70%+264*30%=342.448；

司機班班長評價總分=[175（1+25%）50%+57*50%=137.875。

海氏工作評價系統(tǒng)實質(zhì)上是一種評分法，根據(jù)這個系統(tǒng)，所有職務(wù)所包含的最主要的付酬因素有三種，即技能水平、解決問題的能力和承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任。每一個付酬因素又分別由數(shù)量不等的子因素構(gòu)成。