一般管理著相當(dāng)多的不同的業(yè)務(wù)范圍，它的每項(xiàng)業(yè)務(wù)都要有自己的戰(zhàn)略。通用電氣公司把它所經(jīng)營的范圍劃分為49種，并稱為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(亦稱戰(zhàn)略性事業(yè)單位、策略性事業(yè)單位。即SBU，Strategic Business Units）。

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元是公司中的一個(gè)單位，或者職能單元，它是以企業(yè)所服務(wù)的獨(dú)立的產(chǎn)品、行業(yè)或市場(chǎng)為基礎(chǔ)，由企業(yè)若干事業(yè)部或事業(yè)部的某些部分組成的戰(zhàn)略組織。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位必須在公司總體目標(biāo)和戰(zhàn)略的約束下，執(zhí)行自己的戰(zhàn)略管理過程。在這個(gè)執(zhí)行過程中其經(jīng)營能力不是持續(xù)穩(wěn)定的，而是在不斷變化的，可能會(huì)得到加強(qiáng)，也可能會(huì)被削弱，這取決于公司的資源分配狀況。

一個(gè)理想的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位應(yīng)該具備以下特征。

1 . 有獨(dú)立的業(yè)務(wù)；它是一項(xiàng)獨(dú)立業(yè)務(wù)或相關(guān)業(yè)務(wù)的集合體，但在計(jì)劃工作中能與公司其他業(yè)務(wù)分開而單獨(dú)作業(yè).

2 . 有不同的任務(wù)；它有區(qū)別于其他業(yè)務(wù)單位的具體任務(wù)，大目標(biāo)相同，從不同的方向去努力.

3 . 有自己的競(jìng)爭(zhēng)者；在各自的領(lǐng)域都有現(xiàn)實(shí)的或潛在的對(duì)手.

4 . 掌握一定的資源；掌握公司分配的資源的控制權(quán)，以創(chuàng)造新的資源.

5. 有自己的管理班子;它往往有一位經(jīng)理，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計(jì)劃、利潤業(yè)績(jī)，并且控制影響利潤的大多數(shù)因素.

6 . 能從戰(zhàn)略計(jì)劃中得到好處;它有相對(duì)的獨(dú)立權(quán)，能按貢獻(xiàn)分得應(yīng)有的利潤和其他好 處.

7 . 可以獨(dú)立計(jì)劃其他業(yè)務(wù).可以擴(kuò)展相關(guān)業(yè)務(wù)或新的業(yè)業(yè)務(wù).

很明顯，用策略經(jīng)營單位組織的主要好處是保證在大公司中某一產(chǎn)品不致被銷售量大、利潤高的其他產(chǎn)品擠掉，還可以使負(fù)責(zé)指導(dǎo)與推銷某一產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的經(jīng)理和職工集中注意力并傾注其全部力量。因此它也是一種組織技巧，可以保護(hù)企業(yè)家的注意力和精力，這一點(diǎn)是小型公司的特點(diǎn)。實(shí)際上，這是一種提高大公司或許很缺乏的“企業(yè)家經(jīng)營之道”的好方法。

(一)延續(xù)企業(yè)生存．維持企業(yè)利潤增長(zhǎng)在現(xiàn)實(shí)生活中，大多數(shù)公司都經(jīng)營著幾項(xiàng)業(yè)務(wù)。但這些業(yè)務(wù)經(jīng)常被確定在某項(xiàng)產(chǎn)品內(nèi)：如“汽車行業(yè)”或“飛機(jī)業(yè)務(wù)”等。然而，萊維特提出了下屬觀點(diǎn)，即企業(yè)的市場(chǎng)定義比企業(yè)的產(chǎn)品定義更為重要。即企業(yè)的市場(chǎng)定義比企業(yè)的產(chǎn)品定義更為重要。他認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營必須被看成一個(gè)顧客滿足過程，而不是一個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)過程。產(chǎn)品是短暫的，而基本需要和顧客群則是永恒的。馬車公司在汽車問世后不久就會(huì)被淘汰，昨天客戶們讓你在某個(gè)利潤域中獲得了利潤，而今天，這個(gè)利潤域則變成了非利潤域。但是同樣一個(gè)公司，如果它明確規(guī)定公司的任務(wù)是提供照明，它就會(huì)從煤油燈生產(chǎn)轉(zhuǎn)為電燈生產(chǎn)。萊維特主張公司在確定其業(yè)務(wù)范圍時(shí)應(yīng)該從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)向市場(chǎng)導(dǎo)向。

(二)突破傳統(tǒng)組織架構(gòu)的瓶頸．適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)帶來的挑戰(zhàn)中國乃至世界各國的企業(yè)，現(xiàn)在都會(huì)遇到信息化、新經(jīng)濟(jì)帶來的挑戰(zhàn)。過去的管理模式已經(jīng)不是十分適應(yīng)企業(yè)的需求。自從泰勒上世紀(jì)開創(chuàng)科學(xué)其后的管理理論大概可以分為三段：

1．做得快。這段時(shí)期的代表是實(shí)現(xiàn)流水線生產(chǎn)的福特公司。誰能做得快、誰能做得多，誰就能取勝。成功的企業(yè)通過效率、速度、數(shù)量把成本降低，于是形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2．做得好。到了20世紀(jì)60、70年代，成功的企業(yè)由做得快的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)樽龅暮玫钠髽I(yè)。日本制造業(yè)的崛起就是典型的標(biāo)志。

3．做得對(duì)。定制化、個(gè)性化生產(chǎn)的信息化時(shí)代。做得對(duì)、滿足顧客需要的企業(yè)將在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得先機(jī)。信息化時(shí)代企業(yè)要靠個(gè)性化取勝，而不能靠大批量的生產(chǎn)。試想，如果沒有每一個(gè)部門(乃至每一個(gè)員工的SBU)，也就是說如果如果沒有以人作為經(jīng)營單位的話，企業(yè)當(dāng)然沒法滿足這種定制的關(guān)系企業(yè)該如何面對(duì)變化如此迅速的商業(yè)環(huán)境，如何應(yīng)對(duì)如此多樣化的客戶需求?原來企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)根本無法適應(yīng)信息化的要求。日本企業(yè)是一個(gè)最突出的例子，近幾年世界企業(yè)500強(qiáng)中日本企業(yè)的數(shù)量不斷下跌，究其原因，就是他們?cè)谡_地做事，但沒有做正確的事。