根據(jù)C.K. Prahalad和Venkatram Ramaswamy的研究，由于政府解除產(chǎn)業(yè)管制（Deregulation）、新興市場出現(xiàn)、行業(yè)規(guī)則出現(xiàn)新形式、科技與產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)聚合，以及各項關聯(lián)無所不在，已經(jīng)使得商業(yè)世界的面貌大大改變。 而且，這一變化還在不斷持續(xù)、加深。

這些因素也改變了消費者的屬性特征。今天的消費者不僅信息靈通、非?；钴S，而且形成網(wǎng)絡、遍布全球。

這些因素同樣也改變了公司的屬性特征。 今天的公司能夠?qū)r值鏈化整為零（這在過去是做不到的）， 能夠?qū)⒐镜奈镔|(zhì)部分以及非物質(zhì)部分（如業(yè)務和管理流程）進行分隔細分。

上述趨勢使得一種新的價值創(chuàng)造形式成為可能： 價值共同創(chuàng)造。傳統(tǒng)的價值創(chuàng)造過程是公司在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造價值，然后在市場上與顧客進行價值交換。 現(xiàn)在，價值必須由由公司與顧客聯(lián)合起來共同創(chuàng)造。在傳統(tǒng)系統(tǒng)內(nèi)，產(chǎn)品和服務的生產(chǎn)完全由公司來決定，公司通過推斷來決定顧客需要什么樣的價值。 在這個系統(tǒng)里，顧客這一角色與價值創(chuàng)造幾乎毫無關系。在過去的二十年間，管理者已經(jīng)找到了一些辦法，切割出部分工作，交給公司的顧客來做。例如，自行付費結(jié)帳的零售系統(tǒng)、產(chǎn)品開發(fā)流程的顧客參與、以及產(chǎn)品和服務中存在大范圍的顧客自適變量。 價值共同創(chuàng)造不是簡單的顧客導向，它走得更遠。

根據(jù)Prahalad的觀點，與價值共同創(chuàng)造變化趨勢相關聯(lián)的是，過去的以企業(yè)或產(chǎn)品為中心的價值創(chuàng)造觀正在轉(zhuǎn)變?yōu)橐越?jīng)驗為中心的共同創(chuàng)造價值觀。 允許每一名顧客與公司合作、分享經(jīng)驗、價值共同創(chuàng)造，實現(xiàn)高質(zhì)量的交互融合，正是挖掘企業(yè)核心競爭力新源泉的關鍵。 產(chǎn)品雖為人造，但隨之創(chuàng)造出來的還有一種獨特的個人體驗。

20世紀90年代， Prahalad和另一位管理巨擘Gary Hamel共同創(chuàng)造了一項影響深遠的管理理論—— “核心競爭力(Core Competence)”。 核心競爭力是公司所獨有的能力和經(jīng)驗知識，為公司帶來競爭優(yōu)勢。

價值共同創(chuàng)造過程的典型步驟：

1. 明確定義項目目標。

2. 準確找到需要融入到項目中來的顧客。 比較：卡拉杰克模型(Kraljic Model)。 顧客不斷變化，明天的顧客可能就會和今天的有所不同。

3. 與顧客合作，找出他們真正需要包含在產(chǎn)品或服務中的成分。

4. 聯(lián)合設計產(chǎn)品及系統(tǒng)，以滿足那些特殊成分的生產(chǎn)需求。 這還要求企業(yè)選擇適當?shù)暮献骰锇?，融入自己的生產(chǎn)經(jīng)營網(wǎng)絡。

5. 決定如何分享價值。

6. 戰(zhàn)勝來自網(wǎng)絡內(nèi)部的各種阻力——經(jīng)銷商、顧客及企業(yè)的合作伙伴。 這是一個至關重要的步驟，確保企業(yè)能夠有效控制各個渠道。

• 市場、行業(yè)、公司、系統(tǒng)以及人員的變革并沒有理論設想得那么快， 在世界范圍內(nèi)實現(xiàn)普遍的價值共同創(chuàng)造還有很長的路要走。

• 合作往往比競爭困難得多。

• 價值共同創(chuàng)造的理念對管理者的諸多行為習慣也提出了挑戰(zhàn)。 將公司內(nèi)的人員思維習慣導向外部的顧客思維習慣，絕非易事。

• 以公司“所有”為基礎的會計規(guī)則也遭到挑戰(zhàn)， 但是，會計規(guī)則恰恰是出了名的難以變革。