本文的靈感源自于彼得·德魯克先生的著作《21世紀的管理挑戰(zhàn)》，以及本人6年的一線生涯咨詢實踐的經(jīng)驗積累和總結(jié)。謹以此文，向德魯克先生致敬。

盡管大量的文章都在強調(diào)職業(yè)規(guī)劃的重要性，并對于如何進行職業(yè)規(guī)劃給了詳細的解答，但根據(jù)本人6年的一線生涯咨詢實戰(zhàn)經(jīng)驗來看，那些在以往被極度吹捧的生涯理念，卻極有可能是錯誤的，或者，至少在部分層面上存在錯誤。

首先，是對“興趣傾向”在生涯規(guī)劃決策當中的影響程度進行了嚴重誤讀。

翻開任意一篇關(guān)于職業(yè)生涯規(guī)劃的文章，幾乎清一色地都在第一條強調(diào)興趣對于生涯規(guī)劃發(fā)展的重要性?！芭d趣是最好的老師”更是幾乎被當成圣經(jīng)一樣，成為絕大部分人選擇職業(yè)的行動指南和標準教條。而以嚴謹著稱的商務印書館也曾經(jīng)出版過一本書，叫《興趣是最好的老師》。該書“力圖通過一系列歷史上杰出人物的成才故事，展示‘興趣是最好的老師’這一道理。通過牛頓、畢加索、比爾·蓋茨等成功人物生動的例子，教會青少年如何發(fā)展和培養(yǎng)興趣，進而有所收獲、最終成才?！钡牵诮?jīng)過長期的生涯咨詢實踐之后，我們發(fā)現(xiàn)，興趣絕對不能成為影響生涯發(fā)展的第一決策因素。

美國杜克大學行為經(jīng)濟學教授，《不理性的力量》一書的作者丹·艾瑞利（Dan Ariely）和他的同事進行了一個有趣的“樂高實驗”。這個實驗有AB兩個對照組，A組的參加者被告知要執(zhí)行一個任務，就是將手上的積木組成一個標準的機器人。第一個成品完成可以獲得2美金，第二個完成可得到1.89美金，總之每完成一個機器人都可以賺錢，但每次金額減少11美分，當參加者覺得不值得繼續(xù)下去的時候可以隨時喊停。至于B組的規(guī)則和A組幾乎一樣，唯一不同的是，A組完成的每一個機器人都會被收好保存起來（至少在實驗過程中），但B組參加者開始組裝第二個機器人時，實驗人員會宣稱積木不夠用，就當著他們的面把剛剛完成的第一個機器人拆散。兩組自愿者都宣稱自己是樂高迷，但結(jié)果卻大相徑庭：A組平均每人組裝10.6個機器人，賺取14.40元，他們在實驗結(jié)束后的問卷中都表示這是個有趣的活動，有機會還想?yún)⒓印５蓱z的B組結(jié)果卻平均每人只完成7.2個，賺11.52元，而且很多人在問卷中表示，這個活動不怎么樣，不會有下次了。

為什么會有這樣的差別呢？當興趣沒有成為工作的時候，你之所以對它愛不釋手，僅僅是因為所帶給你的是精神上的愉悅和心理上的滿足，而這對于你來說就已經(jīng)足夠了。對于喜歡玩積木的人來說，把積木搭成不同形狀的機器人時，單單是看到自己費盡心思搭出來的“作品”，就足以令他們身心愉悅。但是，一旦興趣成為工作，你所要考慮的就不止是這些了，還包括“成就感”，因為這是推動你前進的內(nèi)在動力。在這個實驗中，A組人的既能夠看到自己的作品，又能夠依此賺錢，所以在內(nèi)外雙重的刺激下，動力十足，每個人都表現(xiàn)良好；而B組的人因為組好的積木立刻被拆掉，這讓他們的成就動機大大降低，因此也失去了繼續(xù)下去的意愿，動力下降十分明顯。因此，在興趣明確的情況下，假如這份工作不能夠給你帶來足夠的成就感，你也依然沒有前進的意愿。

從現(xiàn)實的角度來說，我們長期所處的成長環(huán)境和教育方法也對我們的興趣培養(yǎng)產(chǎn)生了負面影響，導致很多人沒有固定的興趣，甚至根本就沒有興趣。比如，我們會經(jīng)常在咨詢中遇到一種人，會對很多東西都感興趣，但每種興趣往往都是3分鐘熱度，這種情況，如何確定興趣呢？其次，興趣的形成是建立在比較的基礎(chǔ)之上。見識得多了，比較得多了，才會知道對哪一個更感興趣，哪一個不感興趣。而在現(xiàn)實中，我們經(jīng)常遇到的是只是埋頭讀書的“好學生”，他們除了讀書，完全不知道自己感興趣的是什么。這種情況，如何確定興趣呢？再次，我們經(jīng)常對于自己得不到或不具備的東西感興趣。比如我們在咨詢中經(jīng)常遇到的情況，內(nèi)向的人說對銷售感興趣，因為他們覺得銷售人才的口才很好，而自己又不具備，所以就因此而對銷售產(chǎn)生興趣。而這種情況下所產(chǎn)生的興趣，根本就不具備參照性，因為這是一種典型的“偽興趣”。正因如此，以“性格特質(zhì)”作為決策選擇的依據(jù)，其顯然要比“興趣傾向”更具科學性，因為性格特質(zhì)則往往會在相當長的一段時期內(nèi)保持穩(wěn)定，并因此而產(chǎn)生固定的行為模式，而行為又決定結(jié)果。

但是，如果以此對具有相同性格特質(zhì)的人進行模式化解讀，則是步入了另外一種極端。對于“性格特質(zhì)”的過分解讀，也是生涯規(guī)劃中的誤區(qū)之一。我們毫不否認性格在生涯決策中的重要作用，但我們反對對其進行過分解讀（類似的言論如“性格決定命運”），或者是模式化解讀，這也是一種有失嚴謹?shù)淖龇ā?/p>

假如我們相信“性格決定命運”，那么，擁有相同性格特質(zhì)的人是不是應該擁有相同的命運呢？從理論上來說，應該是這樣的。而從現(xiàn)實的角度來說，這種說法卻缺乏最基本的常識，因為每一個人都是不同的，都不可能復制他人的命運。

我們今年下半年曾經(jīng)接觸過一個客戶。這個客戶曾經(jīng)在全國比較知名的某職業(yè)規(guī)劃機構(gòu)進行了生涯咨詢。咨詢的過程說起來很可笑。她先是被安排做了一套性格測試題，然后程序系統(tǒng)自動生成了報告。咨詢師就按照這份報告上的測評，給她建議了6、7個適合她的方向。但這幾個方向完全都是基于理論得出的結(jié)論，她完全不知道如何在現(xiàn)實中去運用。而每當她有這方面的疑問時，咨詢師都會給她說，你去仔細看看報告，上面寫得很清楚、很詳細。后來該機構(gòu)還把她加進了一個群，里面都是和她相同性格特質(zhì)的人，所給的生涯發(fā)展建議也都是大同小異。對于崇尚“大膽假設、小心求證”的咨詢工作來說，這種做法顯然有失偏頗。

既然“興趣傾向”和“性格特質(zhì)”都不能作為生涯決策的核心關(guān)鍵因素，那么，我們應該關(guān)注的到底是什么？答案就是：優(yōu)勢！早在2009年第一職場網(wǎng)成立之初，我們就一直在重點關(guān)注人的優(yōu)勢！

那么，如何進行系統(tǒng)、完整的職業(yè)生涯規(guī)劃呢？我們將通過第一職場網(wǎng)的“一核雙驅(qū)”生涯管理模型來進行詳細解讀。

所謂的“一核”，指的是一個核心，即：優(yōu)勢?！半p驅(qū)”，指的是由“內(nèi)在自我驅(qū)動”（由“性格特質(zhì)+興趣傾向+職業(yè)理念+專業(yè)技能”構(gòu)成）和“外在成長驅(qū)動”（由“行業(yè)定位”+“企業(yè)匹配”+“路徑設計”+“向上管理”構(gòu)成）所組成的生涯管理生態(tài)系統(tǒng)。任何一個因素的缺位，都將導致這個系統(tǒng)出現(xiàn)問題。

我們先來說一下到底什么是“優(yōu)勢”。蓋洛普公司通過長達25年、對超過200萬人進行了數(shù)據(jù)統(tǒng)計和調(diào)查，提出了著名的“優(yōu)勢理論”：只有充分發(fā)揮一個人的優(yōu)勢，才有可能在工作中達到持續(xù)完美的業(yè)績表現(xiàn)。而與之相反的則是“木桶理論”。蓋洛普認為，一個人的優(yōu)勢由才干（talent）、知識和技能組成。知識和技能可以學會，而才干則不能，因為它是受人的大腦神經(jīng)思維支配的、天生就具備的一種本能的行為反應。如果你干一件事情，一是出于你的本能去做，二是違背本能、硬著頭皮去做，哪一種情況更容易做出業(yè)績呢？答案是顯而易見的。不僅如此，蓋洛普的調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，與那些不能發(fā)揮優(yōu)勢的人相比，那些有機會每天都能做擅長之事的人全身心投入工作的可能性要高出5倍，認為自己整體生活質(zhì)量較高的可能性會高出2倍還多。而蓋洛普路徑的切入點也在于“發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢”，通過因材適用的管理理念，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)增長。

蓋洛普優(yōu)勢總計有34項主題，每個人在測評時都會測出排列前5項的主題。從數(shù)學排列組合的角度來說，總計會有33000000種組合。這么龐大的組合數(shù)量，我們完全有理由相信每一個人都是獨一無二的，這種測評才真正能夠發(fā)現(xiàn)人的個性。同時，也正因為如此，我們前文才對“興趣傾向”和“性格特質(zhì)”的重要性放在次要位置，轉(zhuǎn)而將優(yōu)勢放在核心首位。因為，從興趣的角度來說，有興趣并不意味著你就一定具備與興趣相匹配的優(yōu)勢。同樣，從性格的角度來說，即使久負盛名的MBTI測試，也只不過有常見的16種性格組合而已，你很容易找到一個與你擁有相同性格特質(zhì)的人。這種測評是基于概率的統(tǒng)計而得出的結(jié)論，往往是反應某一類性格的“共性”，但對于其細微之處的“個性”差別卻難以把握。DISC測評也面臨同樣的問題。比如，同樣高I型性格的人，有的人的優(yōu)勢主題體現(xiàn)為“溝通”，而有的人體現(xiàn)為“取悅”。從性格分析的角度來看，這些主題之間的差別并不明顯，都屬于社交型性格的表現(xiàn)；但從蓋洛普優(yōu)勢的角度來說，其間的差別有時候足以決定他們的生涯方向完全不同。

既然“興趣傾向”和“性格特質(zhì)”不能成為影響生涯方向的關(guān)鍵決策因素，那么它們存在的意義是什么呢？答案就是：輔助驗證。雖然“優(yōu)勢”是核心因素，但在生涯方向決策的環(huán)節(jié)中，其也只占50%的權(quán)重，這個權(quán)重雖然足夠大，但還達不到100%。這時候就需要再對其他影響因素進行綜合考量，輔助驗證，以求達到對優(yōu)勢的進一步求證和確認。只有不同層面的測評結(jié)果在內(nèi)在指向上達到一致性的時候，我們才能肯定這種測評的效度。比如，對于完美型性格的人，不擅長外向型的人際關(guān)系開拓，而如果優(yōu)勢測評中出現(xiàn)了“取悅”這樣的主題，我們就要考慮出現(xiàn)這種情況的原因是什么，來詢者在生活中的真實表現(xiàn)是怎樣的，到底哪一個測評才是可信的。除此之外，我們還通過職業(yè)錨來確認其職業(yè)理念，以確認這種職業(yè)理念與優(yōu)勢特長、性格特質(zhì)、興趣傾向之間存在共性一致。通過這樣的層層驗證，以達到對于來詢者的最準確分析和判斷。

然而，即使優(yōu)勢、興趣、性格、職業(yè)理念存在一致性、可以很肯定地確定方向的情況下，我們依然不能貿(mào)然選擇方向。因為，此時的方向選擇還依然停留在理論層面上，屬于紙上談兵，下一步必定要考慮如何執(zhí)行的問題。如果方向不能執(zhí)行，這個方向永遠只是停留在理論上，無法具備現(xiàn)實指導意義。

在目標設定的SMART五項原則中，我們最關(guān)心的、首當其沖的原則，就是A-Attainable，即可實現(xiàn)性。在生涯方向定位的過程中，這個因素簡單地說就是“門檻”：你所選擇的這個目標方向，是否存在硬性的學歷、專業(yè)、經(jīng)驗要求？如果門檻很高，且可補充的難度很大，這個方向就實現(xiàn)不了，這樣的目標方向定位就是沒有意義的。

在確定方向定位的過程中，“優(yōu)勢”所占的權(quán)重是50%，“興趣傾向”、“性格特質(zhì)”、“職業(yè)理念”、“專業(yè)技能”所占的權(quán)重是一樣的，分別為12.5%。只有當來訪者的興趣傾向十分明顯的時候，其所占的權(quán)重比例可以上升到20%，其余各項各占10%。

以上是關(guān)于生涯方向定位所要考量的全部影響要素。此時所有的生涯方向定位，全部是建立在以優(yōu)勢為核心的內(nèi)在自我驅(qū)動因素之上，即解決“我適合干什么”的問題。但只解決這個問題，生涯規(guī)劃只是完成了50%。剩下的50%，則要考慮的是外在成長驅(qū)動，即解決“我應該怎么干”的問題。這兩個層面的因素相互影響，缺一不可。

在“外在成長驅(qū)動”因素中，首先要考慮的是行業(yè)定位問題。相同的職位，在不同的行業(yè)，對于人才的要求也會出現(xiàn)側(cè)重和不同。以我們最常見的銷售類崗位為例，B2B行業(yè)的銷售與B2C行業(yè)的銷售模式完全不同，對于銷售人員的素質(zhì)要求也不一樣；同樣是做市場崗，工業(yè)領(lǐng)域的市場崗與消費品領(lǐng)域的市場崗在公司中所處的位置也完全不一樣，面臨的發(fā)展空間也大相徑庭。另外，從發(fā)展趨勢來看，不同行業(yè)的生命周期也是不一樣的，對于職業(yè)發(fā)展的影響也需要從長遠考慮。這就要求我們在求職時對于國家政策能夠深度解讀，關(guān)注資本市場動態(tài)，關(guān)注前沿發(fā)展趨勢，才能避免在行業(yè)危機到來時被淘汰出局。比如今年的制造業(yè)困境，銀行業(yè)面臨的困境，大量的實體經(jīng)濟面臨的困境，傳統(tǒng)傳媒業(yè)面臨的困境……等等，會造成很多人失業(yè)。假如沒有這種前瞻性思考，你很可能明天就會面臨失業(yè)的威脅。

其次是企業(yè)匹配。

我應該怎樣什么樣的企業(yè)才是最合適的？在同一個產(chǎn)業(yè)里，從產(chǎn)業(yè)鏈的上游到下游，我應該怎樣選擇，才對以后的生涯發(fā)展最有利？大公司好不好？小公司好又有什么優(yōu)劣？到底怎樣的選擇才是對自己最有利的？比如，我們?nèi)ツ暧龅揭粋€已經(jīng)在快消行業(yè)工作了10年的客戶，做到的最高職場是城市經(jīng)理，生涯發(fā)展遇到了瓶頸問題，不知道向上應該怎么突破。而看了他的簡歷之后，我們發(fā)現(xiàn)，他選擇了一個在產(chǎn)業(yè)鏈當中比較沒有價值的位置，這也直接影響了他后續(xù)的生涯發(fā)展和成長。

再次是成長路徑設計。

很多人對于職業(yè)的長期發(fā)展和成長路徑?jīng)]有深入考慮，不知道應該是什么階段達到什么目標，在不同的階段應該具備什么樣的能力，又應該怎樣才能達到，這導致他們在工作中很被動，往往是走一步看一步。而這種狀態(tài)帶來的最直觀后果，就是他們無法看到自己的成長，也不知道如何成長，工作3、5年之后，回頭一看，忽然發(fā)現(xiàn)自己這幾年處于原地踏步的狀態(tài)。這時候的職業(yè)發(fā)展就很容易步入一個危險的境地：能力與年齡的成長不匹配。而這將導致他們在以后的生涯選擇當中更加被動，始終處于一個不上不下的尷尬位置。

最后是向上管理。

這是一個不得不說的話題，因為它在“外在成長驅(qū)動”因素中所占的權(quán)重是40%（其余各項各占20%），但卻有95%的人都將其忽略了。大家通常持有的都是“捷徑觀念”，指望依靠某一個因素的成功來實現(xiàn)整體職場的大獲全勝，比如：我找準一個適合自己的方向，我就成功了；或者選準一個好行業(yè)，我就成功了；或者找到一家好公司，我就成功了。這樣的想法無可厚非，但卻不完整，也不是最重要的。最重要的就是如何做好向上管理，即：如何通過有效的方法，處理好與上司之間的關(guān)系，以最大程度獲取上司的信任，在工作上獲得重用，以便將來獲得更大的成長和晉升空間。因為在中國人的傳統(tǒng)觀念里，都認為做人要謙和、低調(diào)，不要出風頭。在職場上踏踏實實做事的人也很多，但你也看到他們的抱怨也很多，“為什么我做了那么多事，領(lǐng)導卻都看不到呢？”如此種種，感覺自己的辛苦付出上司看不到，導致自己很郁悶，也不主動和領(lǐng)導溝通，郁悶久了就只有自己跳槽，以期遇到一個識相的伯樂，助其飛黃騰達。我們上個月咨詢的一個客戶，做事也認真踏實，各方面工作表現(xiàn)都不錯，但就是始終無法得到更高級上司的信任。我們給他說這是屬于典型的向上管理問題，并告訴了他改進的方法。他嘗試著改進了一個月，說已經(jīng)初見成交，部門總監(jiān)對他的態(tài)度也和以前不一樣了。

通過上面的“一核雙驅(qū)”生涯規(guī)劃模型，大家就應該知道，一個完整的職業(yè)生涯規(guī)劃要考慮的5個內(nèi)部因素，以及4個外部因素。而這些不同的因素之間相互影響，共同構(gòu)成了一個完整的生涯規(guī)劃體系。缺少了任何一個環(huán)節(jié)，都將導致未來的生涯發(fā)展缺乏種種問題。比如，忽略了對于“優(yōu)勢”因素的考量，你可能發(fā)現(xiàn)工作沒有成就感；忽略了對于“職業(yè)理念”的考量，你可能發(fā)現(xiàn)工作不符合你的價值觀；忽略了“行業(yè)定位”，你可能發(fā)現(xiàn)這個行業(yè)干幾年就沒前途了；忽略了“向上管理”，你可能就會發(fā)現(xiàn)自己只是一個賣苦力的角色，永遠得不到重用。而對于上述所有因素的考量，都是建立在對于自身、企業(yè)、人力資源環(huán)境的綜合認知和衡量之上而產(chǎn)生的一種綜合性的判斷。這種判斷，需要咨詢師具備豐富的職場和社會閱歷，能夠準確透過現(xiàn)象看本質(zhì)，并通過深度思考，給出最合理的選擇方案。絕對不是通過一兩份測評就能夠找到答案的。

本文作者楊毅，第一職場網(wǎng)“教練式”職業(yè)規(guī)劃首席顧問。

原創(chuàng)文章，非經(jīng)允許，嚴禁進行任何形式的復制、轉(zhuǎn)載和傳播，否則將依法追究侵權(quán)責任！