向上管理指為了給公司、給上級(jí)及自己取得最好的結(jié)果而有意識(shí)地配合上級(jí)一起工作的過程，可以說，這是讓上級(jí)改變的過程。為了能掌握權(quán)力并有效的實(shí)施影響，或許去影響某個(gè)上司或者是其他處在組織更高職位的人是更重要的。

向上管理存在一定的難度，真正有能力的經(jīng)理才能實(shí)現(xiàn)向上管理。向上管理的困難包括：

①傳統(tǒng)觀念的認(rèn)識(shí)，歷來的管理都是自上而下的管理；

②和上級(jí)權(quán)威人物交往溝通困難；

③易被視為政治行為；

④萬一不當(dāng)，罪責(zé)難逃。

凡是在進(jìn)行向上管理之前，必須明確反思自己，是否樹立了正確的觀念，那就是向上管理的目的是為了工作更好的開展，為了組織的目標(biāo)。同時(shí)，向上管理應(yīng)注意技巧，讓上級(jí)自己決定改變：

①不要讓上級(jí)覺得下屬存心讓他改變；

②先和同事商量以爭取支持；

③提供信息讓上級(jí)自行改變；

④不要隱瞞，應(yīng)該是誠實(shí)和信任；

⑤迎合他的長處，盡量避免他的短處；

⑥適應(yīng)彼此的個(gè)性和風(fēng)格；

⑦有選擇地利用他的時(shí)間和資源。

一、幫助上司做決策

幫助上司決策時(shí)要注意：第一點(diǎn)：適時(shí)地提醒上司上次討論的有關(guān)該項(xiàng)目決策的內(nèi)容，以及具體目標(biāo)是什么。第二點(diǎn)：利用事實(shí)或是數(shù)據(jù)來提供解釋，最好使用一些圖表和影像來幫助他迅速地進(jìn)行決策。第三點(diǎn)：在上司決策好后，要以書面的形式呈現(xiàn)出他所決定的內(nèi)容，保證無一錯(cuò)誤和缺漏，而且要成為這個(gè)決策的堅(jiān)定擁護(hù)者。

二、管理上司的時(shí)間

工作中要處理的問題越是簡單，就應(yīng)該讓上司花在上面的時(shí)間越短，幫他準(zhǔn)備資料、做摘要、綜合不同的信息與可能的選項(xiàng)。但不要把例行性問題與重要問題混為一談。

三、同時(shí)為上司呈現(xiàn)問題和解決方案

需要注意：“先見林，再見樹”。一定要先從基本任務(wù)談起，告訴上司你的目標(biāo)是什么，目前進(jìn)度如何，哪些地方需要他提供意見。明確告訴上司自己制定出的可行方案，具體的做法、工作項(xiàng)目、期限以及必要的人力資源。

四、讓上司知道得更多

不要以為上司知道的跟你一樣多，而是假設(shè)他有了解的能力并試著教會(huì)他。因?yàn)樗磫栴}的角度比較廣、組織部門間的互動(dòng)關(guān)系掌握比較準(zhǔn)。所以你有兩種選擇：第一種：使用一堆上司不懂的技術(shù)性資料，迫使他同意。這種方法雖然可能讓上司學(xué)習(xí)了技術(shù)上的知識(shí)，但是也很可能造成溝通障礙，導(dǎo)致雙方信任不足。第二種：利用易懂的語言、文章、事例、表格與摘要的方式，幫助上司掌握問題。有了面對(duì)面的講授和學(xué)習(xí)，可以產(chǎn)生人際間的放松和信任，使雙方的關(guān)系自然，有利于做出更好的決策。

五、向上司試探自己的授權(quán)

上司對(duì)你有了新的任命，似乎應(yīng)該是件高興的事情，但是職務(wù)上的授權(quán)有多大，應(yīng)該如何使用，卻又不容易妄下斷言，所以需要向上司做出探詢，以免引起不必要的麻煩。

試探授權(quán)有一些方法。方法一：打出安全牌，凡事征詢上司的意見。后遺癥是上司可能認(rèn)為你沒有魄力，凡事都舉棋不定，無法擔(dān)任重任。方法二：按照自己想象的內(nèi)容去做。這種完全主觀做法的后果不是很令人滿意，往往在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)自己的決策權(quán)原來并沒有想象中的那么大。方法三：試探水溫法。具體操作介于前兩者之間，既有征詢又有自己的主動(dòng)出擊。對(duì)于無前例可循的狀況，這種方法尤其適合。

六、向上司承諾可以達(dá)到目標(biāo)

在向上管理中一定要承諾自己可以達(dá)到的目標(biāo)，不要因?yàn)闆]有能力完成對(duì)上司的承諾而耽誤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如果承諾了而又無法完成，則會(huì)讓上司對(duì)自己的信任降低。

七、對(duì)上司要注重小節(jié)

“小節(jié)”一向是很容易被忽視的地方。許多人在言語和行為上對(duì)上司很尊敬，但一個(gè)眼神和手勢(shì)就暴露出自己內(nèi)心的真實(shí)想法。