近年來，隨著新時代消費價值觀崛起，消費趨勢不斷演變，從前紅極一時的快時尚產(chǎn)業(yè)反而被視為便宜、浪費的象征。各大快時尚品牌近幾年的業(yè)績可謂是“哀鴻遍野”。破產(chǎn)、倒閉、關(guān)店……這些詞匯頻繁出現(xiàn)在快時尚品牌的相關(guān)新聞中。

作為快時尚的頭部品牌，H&M同樣面臨著生存危機。自2017年起H&M就陷入利潤連續(xù)性下滑窘境，2018年第1季的利潤甚至減少了62%。這也迫使H&M在營銷戰(zhàn)略上做出改變。相關(guān)計劃從2018年陸續(xù)啟動，從開放創(chuàng)新到品牌發(fā)展，由內(nèi)而外進(jìn)行全面調(diào)整。

經(jīng)過一年的努力總算順利交出了一份還算比較漂亮的成績單。2019年第三季度，H&M扭轉(zhuǎn)連續(xù)八個季度業(yè)績下滑的頹勢，實現(xiàn)了增長，實體零售與在線銷售業(yè)績同步呈現(xiàn)上揚。2020年1月，H&M公布的2019財年年報顯示，H&M集團(tuán)2019財年銷售總額為2328億瑞典克朗，同比增長11%，其中集團(tuán)線上渠道收入增長高達(dá)24%；在中國區(qū)銷售同比增長12%，位列H&M全球前五大市場之一。 除此之外H&M計劃在全球新增175家線下零售店面。

外界不僅好奇，在Forever 21等快時尚巨頭紛紛倒下的不利情勢下，H&M究竟是如何扭轉(zhuǎn)頹勢，轉(zhuǎn)危為安的呢？我們今天就一起來盤點一下H&M在營銷領(lǐng)域三大創(chuàng)新策略。

策略1：擁抱創(chuàng)新科技，優(yōu)化顧客消費體驗

雖然近年來科技發(fā)展迅猛，但快時尚行業(yè)仿佛是一個科技“絕緣體”，并沒有積極擁抱新科技。H&M也是如此，雖然有自己的官方網(wǎng)站，也有App，但是并沒有將科技運用到改善顧客消費體驗上來。直到2018年，H&M才引入多項科技創(chuàng)新，積極改善消費者的線下與線上零售體驗——

2019年H&M向公眾開放了一個全新的互聯(lián)網(wǎng)平臺 Itsapark 測試版，用戶在這個平臺發(fā)起的時尚穿搭類的問題，會被發(fā)給3個人來回答，這些回答者包括時尚行業(yè)內(nèi)部人士、網(wǎng)紅、時裝品牌工作人員等，而且在形式上不局限于文字，還有視頻、圖片等。

在H&M紐約時代廣場旗艦店就引入了由微軟授權(quán)的聲控智能互動鏡，可以根據(jù)消費者需求提出服裝風(fēng)格穿搭建議；H&M Home利用谷歌開發(fā)的的智能助力語音App和AR技術(shù)，推出了一款名為H&M Home Stylist的App，可以對消費者購買家居用品給出建議。

在消費者搜索體驗方面，H&M增加了可視化的搜索、和掃描搜索。你有沒有過這樣的體驗？當(dāng)你走在大街上看到經(jīng)過你身邊的美女穿著一條漂亮的裙子，你也很想買到同款，但上前詢問似乎有些冒失，錯過了心里又非常不甘?！翱梢暬阉鳌保╒isual Search）就可以解決這個問題。當(dāng)你在街上看到一件不錯的衣服時，用手機拍照后就能搜索H&M是否也有類似款式。這也在一定程度上增加了消費者的網(wǎng)上的下單率。而掃描搜索主要應(yīng)用于線下零售店，消費者可以通過手機掃描產(chǎn)品標(biāo)簽，進(jìn)一步了解產(chǎn)品信息或類似產(chǎn)品推薦。

策略2：強調(diào)環(huán)保服飾理念，豐富品牌組合

H&M主品牌旗下設(shè)有“環(huán)保自覺行動”系列（Conscious Collection），這一系列每年春、秋季都會基于環(huán)保理念推出新款服飾。近年來，H&M通過調(diào)査發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前大部分消費者己經(jīng)不再偏愛購買低價、快速退潮的流行服飾，特別是千禧一代。他們的環(huán)境保護(hù)意識普遍較高，大多傾向于購買質(zhì)量好、有獨特設(shè)計、耐穿的服飾，而講求潮流、追求便宜、中等質(zhì)量的快時尚消費理念，已經(jīng)無法得到他們的認(rèn)同。在這種情況下，H&M強化了“環(huán)?！钡钠放评砟睿黾恿嗽凇碍h(huán)保自覺行動”系列上面的投入，來應(yīng)對消費價值轉(zhuǎn)變的市場現(xiàn)狀。

除此之外，H&M還積極經(jīng)營旗下副牌，來拉攏不同的消費群。例如，2018年4月，H&M推出的全新副線品牌Nyden，是借由想象未來消費者購買服飾的行為，加上市場調(diào)查、社會調(diào)查等所成立的。這個結(jié)合了街頭元素的年輕品牌，瞄準(zhǔn)的正是千禧一代消費群體。Nyden品牌不再由一位主要設(shè)計師引導(dǎo)品牌風(fēng)格，而是由品牌創(chuàng)意總監(jiān) Oscar Olsson 每季邀請不同的明星或KOL推出聯(lián)名款式，每季的風(fēng)格都有很大的變化。這也滿足了年輕消費群體求新求變的心理需求。而且，Nyden不再遵循主品牌每周上新的頻率，而是以不定期上線模式，增加品牌的話題度。

另一個瞄準(zhǔn)設(shè)計感的中高端品牌COS，也是H&M應(yīng)對消費潮流轉(zhuǎn)變下的另種嘗試。H&M創(chuàng)建COS主要是為了滿足消費者希望穿上有設(shè)計感和質(zhì)感，價格在可承受范圍之內(nèi)的需求，目標(biāo)群體定位在中高端都市白領(lǐng)。隨著近幾年，主品牌銷售業(yè)績受挫，H&M加大了對COS的扶植力度，制定了針對中國市場的拓展計劃，從入住電商平臺，到開設(shè)上海靜安嘉里中心全新旗艦店；再到與我國租衣品牌合作，推出“租借衣服”等服務(wù)，這種嘗試目前來看也是成功的。即使COS的實體店面，比主品牌H&M少了95%，但它所貢獻(xiàn)的的利潤卻不低于H&M，而且一直保持穩(wěn)步增長。

策略3：引入數(shù)據(jù)分析技術(shù)，革新企業(yè)數(shù)字平臺

為了進(jìn)一步了解消費者的偏好，2019年以來H&M決定導(dǎo)入數(shù)據(jù)分析技術(shù)，通過分析店內(nèi)銷售品類、會員信息、退貨品類、網(wǎng)絡(luò)流量等數(shù)據(jù)，H&M能夠了解線下和線上最受歡迎的商品品類，再依據(jù)此結(jié)果安排進(jìn)出貨，來刺激銷售。這樣的運作模式，有別于過去一直都是以設(shè)計師、商家建議作為商品設(shè)計決策的邏輯。

例如，H&M在瑞典高級住宅區(qū)?stermalm分店，進(jìn)行數(shù)據(jù)分析測試的結(jié)果顯示，店內(nèi)員工原先都認(rèn)為當(dāng)?shù)叵M者喜歡基礎(chǔ)款，比較素凈的衣服。但通過數(shù)據(jù)分析技術(shù)，對銷售與退貨數(shù)據(jù)進(jìn)行分析解讀后發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)叵M者大部分為女性，更喜好中高端價位的潮流單品和家居商品。在此之后，H&M對店內(nèi)陳列商品進(jìn)行了調(diào)整，撤走了店內(nèi)40%的男性服飾商品，增加更多潮流單品、家居商品等。營銷調(diào)整的效果也很快地反映在了這家店的銷售業(yè)績上，調(diào)整后的季度銷售額比上一季度翻了一番。

H&M的這種數(shù)字化革新不僅用于消費者端，還將其應(yīng)用在了員工端。H&M線下零售店內(nèi)的員工移動需求較高，因此沒有固定的辦公設(shè)備來處理日常工作。于是，2018年底H&M開始建設(shè)數(shù)字化辦公平臺，讓員工可以通過數(shù)字化移動設(shè)備就可以和團(tuán)隊成員進(jìn)行實時溝通，也可以經(jīng)由這套系統(tǒng)處理工作。如此一來，員工就不需要在各種App之間切換，不僅可以提升工作效率，也能夠讓員工更專注在銷售服務(wù)上。

成立于1947年的H&M可以說是全球快時尚行業(yè)的鼻祖了，但自2014年達(dá)到了36%的高速增長后，就多年保持微增長，2017年以來更是一度陷入銷售業(yè)績下滑的怪圈里遲遲走不出來。但在快時尚行業(yè)一片唱衰聲中，H&M卻憑借營銷轉(zhuǎn)型，挽救了岌岌可危的銷售業(yè)績。盤點H&M的營銷創(chuàng)新，可以用12個字來概況，那就是“擁抱創(chuàng)新科技，關(guān)注消費體驗”。這也是H&M找到的營銷“突破口”。但歸根結(jié)底H&M的扭虧為盈還是要歸功于品牌對消費者和消費市場的持續(xù)關(guān)注和深耕細(xì)作上。足以見得“顧客就是上帝”這句被銷售界奉為圭臬的名言，在任何時代都是適用的??！

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