來源： 混沌大學(xué)（hundun-university）

原創(chuàng)： 李善友  混沌大學(xué)創(chuàng)辦人

編輯：Summer

最近，微軟的市值突破一萬億美元，創(chuàng)歷史新高，并且超過了亞馬遜和蘋果，成為目前全世界市值最高的公司，領(lǐng)先后兩位逾1000億美元。

然而在5年前，微軟卻遭遇著嚴(yán)峻的”創(chuàng)新者窘境“，是逐漸走向衰落的PC時代巨頭。

當(dāng)時，微軟在消費(fèi)端硬件和移動互聯(lián)網(wǎng)方面“全面潰敗”：智能手機(jī)業(yè)務(wù)被蘋果和Google絞殺；云計算業(yè)務(wù)亞馬遜主導(dǎo)天下；Bing搜索持續(xù)燒錢，但份額不到6%；Win8是微軟歷史上被詬病最多的系統(tǒng)；Office被系統(tǒng)綁定，限制使用臺數(shù)；微軟市值處于低谷期，不足3000億......

現(xiàn)在，微軟重回巔峰，它是如何做到的？李善友教授曾在去年的年度大課上有過深度剖析，今天推薦你再次品讀，體味其深意。

75%的企業(yè)轉(zhuǎn)型會以失敗告終，有沒有成功度過創(chuàng)新者窘境的案例？ 

有，微軟。 

我從微軟現(xiàn)任CEO薩提亞·納德拉的自傳《刷新》中，找到了微軟重回巔峰的答案，核心關(guān)鍵詞，不是轉(zhuǎn)型，不是把過去的東西都扔了，而是刷新。

納德拉這樣說道：

作為一個不折不扣的內(nèi)部人士（他在做CEO之前，在微軟做了22年），我的任務(wù)是重新開始，像刷新瀏覽器加載新頁面一樣，刷新微軟的新一頁，推動微軟的重生。

每一個人、每一個組織乃至每一個社會，在到達(dá)某一點(diǎn)時，都應(yīng)點(diǎn)擊刷新 --- 重新注入活力、重新激發(fā)生命力、重新組織并重新思考自己存在的意義。 

點(diǎn)擊刷新是一個少見的創(chuàng)意。將來有一天，當(dāng)Facebook等公司停止增長時，它們也需要點(diǎn)擊刷新。 

更詳細(xì)地說，有這樣三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，分享給大家。 

第一、使命先行 

為他人賦能

我以前是做HR的，可能做一行不喜歡一行，我對使命、愿景、價值觀這些虛無縹渺的詞匯，總是有一點(diǎn)不太舒服，這些詞匯很像是打雞血、勵志、忽悠人，我總覺得沒有什么意思。 

但這個案例是我第一次被Touch。一個CEO真的把使命這個詞匯落到實(shí)處，真的改變了使命之后，整個公司煥然一新的故事。 

在比爾蓋茨時代，我們習(xí)慣于談微軟的使命“讓每個家庭的每張桌子上都有一臺電腦?！?但在上世紀(jì)90年代末，至少在發(fā)達(dá)國家，微軟就已經(jīng)完成了這個目標(biāo)。 

鮑爾默為什么失敗？因?yàn)轷U爾默身處移動時代，他所肩負(fù)的使命是已經(jīng)過時的PC使命。 

我再次強(qiáng)調(diào)一下，使命、愿景、價值觀、文化，也就是所謂的心智模式。心智模式一定要和你所處的生存結(jié)構(gòu)達(dá)成邏輯自洽，你才能獲得增長。

當(dāng)你給自己的公司確定文化時，一開始文化是幫助你成長的，等外部生存結(jié)構(gòu)變化以后，你反過來會殘害你。

所以，在移動時代真正殘害微軟的不是別人，是微軟過時了的使命，這叫既有使命遮蔽，或者叫思維遮蔽性。 

▍重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂 

納德拉《刷新》這本自傳的副標(biāo)題是“重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂”，有沒有一個追究終極的味道？言外之意是微軟的靈魂喪失掉了，微軟已經(jīng)是一個行尸走肉一樣的公司了。 

與之類似，喬布斯重返蘋果之前，也說道：

蘋果的產(chǎn)品沒有靈魂。

事實(shí)上，納德拉關(guān)于使命與靈魂的表述，深深地Touch到了我：

一個公司的使命是它的靈魂的表述，公司的靈魂是什么？我說的不是宗教上的靈魂，而是指一種最自然的表露、內(nèi)心的聲音。我們必須要回答：這家公司是做什么的？我們?yōu)槭裁炊嬖冢?nbsp;

接著，納德拉繼續(xù)深入分析，蓋茨在40年前提出開發(fā)個人電腦，背后的那個動力因又是什么呢？——為他人賦能。 

讓每個家庭、每張辦公桌上都有一臺電腦”，這是蓋茨40年前為微軟確定的使命，但我認(rèn)為它更像是一個激勵人心的目標(biāo)而不是使命。我一直在思考：到底是什么最先激勵我們開發(fā)個人電腦的？這背后的精神又是什么？是的，是為他人賦能。

——納德拉 

很顯然，這種思考方式，就是混沌一直所推崇的第一性原理式的思考方式——奇點(diǎn)下移。

在納德拉之前，所有微軟的人，把這句話當(dāng)做他的邏輯奇點(diǎn)，而納德拉做的最重要的一件事情就是挑戰(zhàn)這個奇點(diǎn)——

為什么每個人都要有一臺電腦？這件事情又是為了什么？

納德拉甚至替蓋茨去想，40年前，蓋茨說這句話背后的動力是什么？

為了他人賦能，幫助別人成功。

就這樣，納德拉重新定義了微軟的使命：

我們必須重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂，即我們獨(dú)一無二的核心，我們必須擁抱只有微軟才能帶給世界的東西。在“移動為先、云為先”的世界里，微軟是提供生產(chǎn)力和平臺的專家。我們將賦能全球每一人、每一個組織，幫助他們成就不凡。

——納德拉

太完美了，一個職業(yè)經(jīng)理人，接著做了第三任CEO之后，竟然把創(chuàng)始人當(dāng)時的邏輯奇點(diǎn)下移了。

我們的存在是為了打造可以賦能他人的產(chǎn)品。

——納德拉 

各位有沒有從這里面看到謙遜、開放的味道？在鮑爾默時代，老子天下第一，DISS所有人，微軟幾乎成了所有公司的敵人，原本是一個開源的公司，結(jié)果把自己封閉起來了。但納德拉重塑了這個使命之后，立刻把自己變得謙虛、開放了。

關(guān)于這個使命，微軟全球企業(yè)傳播團(tuán)隊(duì)總經(jīng)理Tim O'Brien這樣評價稱：

這個使命變得如此重要，提升到所有的產(chǎn)品和應(yīng)用之上，也是微軟未來發(fā)展指南，在內(nèi)部，我們稱之為“如北極星一般的指南”。

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第二、刷新戰(zhàn)略

云為先，移動為先

使命出來后，你會發(fā)現(xiàn)，新的戰(zhàn)略一下子就出來了，毫不違和。 

也就是說，發(fā)展到第二曲線時，你的心智模式、第一性原理也要調(diào)整到第二曲線。 

納德拉說，為了實(shí)現(xiàn)這個使命，微軟必須要做三件事情：

①必須重塑生產(chǎn)力和業(yè)務(wù)流程。我們渴求協(xié)助所有人提高生產(chǎn)力，無論他們身在何處，也無論他們使用何種設(shè)備。

②我們將構(gòu)建智能云平臺，幫助初創(chuàng)公司、小企業(yè)和大公司提升智能運(yùn)算。 

③我們需要創(chuàng)造更個性化的計算，可以進(jìn)行跨設(shè)備的無縫銜接。 

在此基礎(chǔ)上，他的戰(zhàn)略很清楚，很簡潔，只有兩條：①云為先；②移動為先。

▍云為先

納德拉說：

眾所周知，作為一家公司，我們已經(jīng)錯過了移動革命，但我們不想再錯過云革命。

2011年1月，納德拉被任命為STB負(fù)責(zé)人。STB是僅次于Office和Windows的第三大業(yè)務(wù)部，主營業(yè)務(wù)是Windows服務(wù)器和SQL服務(wù)器，也包括孵化中的云。 

從內(nèi)部來看，服務(wù)器與工具業(yè)務(wù)當(dāng)時正處于商業(yè)成功的頂峰，而云業(yè)務(wù)僅僅是一個代號為“赤犬（Red dog）”的邊緣化小團(tuán)隊(duì)。而后來，恰恰是這個云計算部門的表現(xiàn)，使納德拉成為了CEO。

從外部看，2011年，亞馬遜AWS云收入已經(jīng)達(dá)到數(shù)十億美元；微軟云只有區(qū)區(qū)幾百萬美元。

在這種場景下，這個哥們兒做了什么事情呢？單一要素最大化，他把那個部門除了云以外所有的業(yè)務(wù)都干掉了。 

納德拉說： 

我說服團(tuán)隊(duì)采取一種有違直覺的戰(zhàn)略，將重點(diǎn)從規(guī)模龐大的、收入可支付所有人薪水的服務(wù)器和工具業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向微不足道的、幾乎沒有任何收入的云業(yè)務(wù)。

2011年，在CEO還沒有這樣見解的情況下，一個部門的負(fù)責(zé)人竟然做了這樣重大的決定，而且那個時候，云是虧損的，原來的主營業(yè)務(wù)賺很多錢，他居然把這個部門的主營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)成了云。

作為一個團(tuán)隊(duì)，我們必須達(dá)成共識：云為先戰(zhàn)略是我們的指北針。

——納德拉 

接下來，微軟要怎么與亞馬遜競爭呢？

納德拉的策略是：與其更好，不如不同。 

· AWS“公有云”策略，簡單方便，主要客戶是中小型客戶，包括創(chuàng)業(yè)公司；

· 大型企業(yè)需求復(fù)雜，微軟云提供了完整的解決方案，包括“混合云”和“智能云”；

· 不是比AWS“更好的”云（大約達(dá)到AWS60-70%）；

· 而是“獨(dú)一無二”的云（一大批工具軟件一鍵接入）。

后來，納德拉成為CEO之后，他繼續(xù)強(qiáng)化“云為先”戰(zhàn)略：

· 果斷砍掉沒有優(yōu)勢甚至已成負(fù)累的業(yè)務(wù)板塊，出售諾基亞業(yè)務(wù)；

· 將資金（全球各地建數(shù)據(jù)中心）、人力等全部“彈藥”集中于此；

· 鋪設(shè)云場景，262億美金收購LinkedIn，將海量商業(yè)用戶引向云；

· 組織架構(gòu)上理順關(guān)系，Windows優(yōu)先級下降把云升至最高級；

· 2016年，Windows Azure 改名為 Microsoft Azure。

2015財年，微軟的云收入不過80億美元，2017財年，飆升至189億美元。云服務(wù)收入在微軟總收入的比重從2015財年的10%提升至2017財年的21%。

至此，微軟成為在規(guī)模上和亞馬遜不相上下的云服務(wù)提供商。 

▍移動為先

原來的微軟是一個很封閉的文化，Office一直是微軟最主要收入，但過去Office只能運(yùn)行在有Windows操作系統(tǒng)的PC上，不能運(yùn)行在手機(jī)里，也不能在線使用。

但是現(xiàn)在，微軟的新使命是：

賦能全球每一人、每一個組織，幫助他們成就不凡。

所以，納德拉說： 

我們渴求協(xié)助所有人提高生產(chǎn)力，無論他們身在何處，也無論他們使用何種設(shè)備。 

接下來一件事情就順理成章，“無論他們使用何種設(shè)備”，當(dāng)然就包含PC以外的所有設(shè)備，“我們要贏得數(shù)十億的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備，而不是憂慮不斷萎縮的PC市場?！?nbsp; 

各位看到了嗎？使命變化了以后，它的產(chǎn)品又掙脫了PC的邊界，拓展到所有的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備。 

接下來，更有意思，無論他們使用什么設(shè)備，當(dāng)然包括競爭對手的所有設(shè)備。這個挑戰(zhàn)更大。

今天，我的首要任務(wù)就是滿足我們的數(shù)十億用戶的需求，而無論他們選擇何種手機(jī)或平臺。唯有如此，我們才能持續(xù)成長。

——納德拉

之前微軟幾乎沒有朋友，全是敵人，是一家戰(zhàn)斗、糾紛、官司不斷的一個公司。但是，納德拉上任之后，居然在一次發(fā)布會上使用iPhone的手機(jī)，并且說：

“這是一部非常獨(dú)特的iPhone，因?yàn)樗惭b了微軟所有的軟件和應(yīng)用?！?/p>

這是歷代微軟的CEO高管們不敢做的事情。

在鮑爾默時代，如果有高管敢于在公開場合使用Windows Phone之外的手機(jī)，是會被斥責(zé)的。

自2015年9月17日，納德拉公開使用iPhone演示Outlook之后，微軟的每一個部門和員工，開始卸去了身上的很多無形枷鎖和壓力。微軟高管們，也開始公開使用iPhone，不再有所顧忌。 

——《微軟靠什么重新崛起？》

這真的是一個偉大的邊界開放，真是Amazing。歷史上第一次，微軟低下頭來，走向所有競爭對手。 

在出任CEO后不久，我決定全面推廣我們的Office產(chǎn)品，這其中就包括蘋果的iOS和谷歌的安卓平臺。 

——納德拉

納德拉還雇了一個非常高職位的BD部門，跟所有的合作伙伴談，包括競爭對手，為他們提供云服務(wù)，比如，納德拉參加死對頭Linux的發(fā)布會，甚至說了這句話：Microsoft love Linux。

納德拉說，

一家一度被認(rèn)為在競爭中碾壓一切對手的公司，現(xiàn)在已經(jīng)把重點(diǎn)放在了業(yè)務(wù)的增長上，致力于實(shí)現(xiàn)賦能全球每一人的使命。 

結(jié)果，Office365個人版付費(fèi)突破2700萬，Office的業(yè)務(wù)保持了45%的高增長。 

Windows怎么樣了？

以PC為中心的主營業(yè)務(wù)是Windows，處于極限點(diǎn)之后的失速階段，于是，納德拉大膽地采用了去Windows策略：

· 2014 年把云計算稱為微軟的戰(zhàn)略核心，而不再強(qiáng)調(diào)Windows的價值；

· 取消智能手機(jī)的Windows系統(tǒng)授權(quán)費(fèi)，所有廠商都能免費(fèi)使用；

· 2018年3月29日，Windows并入體驗(yàn)及設(shè)備事業(yè)部，Windows 從部門名稱里消失了；

· 這是蓋茨時代至今的第一次從部門名字里拿掉了“Windows”。

還記得那句話嗎？一個公司不能忘掉過去，是你不能成長的最大原因。納德拉作為內(nèi)部的一個人士，居然把Windows給干掉了。 

2017年，Office和微軟云業(yè)務(wù)占據(jù)微軟營收的70%。Windows部門的營收占比下降為17%。 

對此，比爾· 蓋茨大加贊賞，評價道：

在納德拉的領(lǐng)導(dǎo)下，微軟已經(jīng)改變先前完全以Windows為中心的策略。他賦予公司大膽的新使命。

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第三、刷新文化

從固化型思維到成長型思維

納德拉說， 

最終，任何一家企業(yè)失敗的原因都是其現(xiàn)行文化的滯后反映。

還記得那句話嗎？在原有的生存環(huán)境中，文化在一開始是有利你生存的，但是當(dāng)他的生存環(huán)境改變時，原有文化是殘害你生存的。

2014年2月，當(dāng)納德拉成為微軟第三任首席CEO時，他對員工表示：

重塑企業(yè)文化是我的首要任務(wù)。

但文化或許是一個模糊、難以捉摸的詞匯。對一個組織來說，與文化最相關(guān)的是人們?nèi)粘Ｉ钪兴鶊允氐膬r值觀、風(fēng)俗、信仰和具有象征意義的實(shí)踐。

很多公司寫了很多漂亮的詞，貼到墻上去，有用嗎？沒有什么用處。 

納德拉是怎么做的？他這樣定義文化： 

文化是一個由個體思維組成的復(fù)雜體系，比如在我前面的這些人的思維。文化是一個組織思考和行為的方式，但塑造它的卻是個人。

對我來說，文化并不是一成不變的，而是一種動態(tài)的學(xué)習(xí)型文化。事實(shí)上，我們可以用“成長型思維”來描述我們的新的文化，因?yàn)槲覀兊奈幕顷P(guān)于我們每一個人的；任何持有這種態(tài)度和這種思維的人，都能擺脫束縛，戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)，進(jìn)而推動我們各自的成長，并由此推動公司的成長。

看出來了嗎？納德拉認(rèn)為，文化具體是哪個名詞不重要，但是決定文化背后的思維才重要，所謂刷新文化并不是刷新文化那個詞，而是刷新決定文化背后那個思維系統(tǒng)。 

于是他把重塑微軟文化聚焦在這個核心點(diǎn)——成長型思維。世界上有兩種人：固化型思維和成長型思維。固化型思維會限制你的發(fā)展，而成長型思維則會推動你不斷前進(jìn)。

對此，樊登這樣進(jìn)一步地解釋道： 

固化型思維這種人，有一個基石假設(shè)，認(rèn)為人的聰明、能力是生下來就這樣，是一成不變的；成長型思維的基石假設(shè)是什么呢？人的能力，甚至人的智商都可以通過努力改變。

請問各位，你身邊是不是有這樣的人？反復(fù)證明他永遠(yuǎn)沒錯，但是對于一個成長型思維的人來講，他很愿意承認(rèn)我錯了，對不起，我錯了。 

也就是說，納德拉沒有提任何一個固化文化的詞，而是把成長型思維、非連續(xù)性這種思維方式作為刷新微軟的關(guān)鍵抓手。 

微軟原來的文化是什么呢？

我們的文化原本是固化死板的。每一名員工都需要向其他人證明自己無所不知，證明自己是屋子里最聰明的人，不能出一點(diǎn)差錯。

——納德拉 

為什么你會老說自己聰明？納德拉繼續(xù)深挖，是因?yàn)槟愫ε?，你不相信你能進(jìn)步，所以你必須證明自己聰明，確保自己聰明。

因此，刷新微軟企業(yè)文化只有一句話：

從固化型思維到成長型思維。 

這個案例高度符合我們的教育理念，一個人的心智模式是很難改變的，所以在變化期改變心智模式，這就是他的抓手。 

固化型思維的公司總在逃避風(fēng)險，同時卻又期待創(chuàng)新的出現(xiàn)。而成長心態(tài)，則會把關(guān)注點(diǎn)從到底做錯了什么，轉(zhuǎn)變到我們從中學(xué)到了什么。 

——納德拉 

所以，納德拉對員工的要求是：

今天我在哪些方面保持著固化型思維？在哪些方面保持著成長型思維？ 

▍ 以身作則 

納德拉在全公司推行這個文化，并且以身作則。 

比如，2015年，他出席一個關(guān)于女性的論壇，講了一句不太妥當(dāng)?shù)脑?，主持人問他說，女性可不可以申請加薪？他回答得不太漂亮，說你就等著吧，將來一定給你加。 

這句話被人批評得很厲害，他心里也不舒服，但是卻決定利用這個事件，展示什么是壓力下的成長型思維。 

幾個小時以后，納德拉給公司全員發(fā)了一封郵件，鼓勵他們看那個視頻，并在第一時間指出，他對那個問題的回答完全是錯誤的。幾天以后，在一次公司全員溝通會上，他再次表示道歉。 

各位，一個公司的CEO，通常會在內(nèi)外保持一個偉大、光榮、正確的形象，但居然會道歉說自己錯了，這件事情本身振動了整個微軟，以前從來沒有過。

▍業(yè)務(wù)上，從守到攻

納德拉對自己的要求是：

作為一名CEO，我每天都會認(rèn)真檢查我的每一個業(yè)務(wù)決定，看它是否有助于微軟轉(zhuǎn)向我們所希求的成長型思維。

固化型思維把我們束縛在不斷下滑的PC市場中，而成長型思維把我們從守勢轉(zhuǎn)變?yōu)楣荩覀円A得數(shù)十億的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備，而不是憂慮不斷萎縮的市場。 

舉個例子，依照慣例，發(fā)布新的Windows 版本時，現(xiàn)有的Windows需要付費(fèi)才能完成升級。微軟Windows負(fù)責(zé)人邁爾森就擁有成長型思維：他放棄一部分收入，將之前的Windows付費(fèi)更新轉(zhuǎn)為限時免費(fèi)升級。這一策略成就了有史以來最受歡迎的Windows升級，升級用戶數(shù)達(dá)到數(shù)億。 

▍把敵人變成朋友 

納德拉說，

固化型思維把我們變成一家在競爭中碾壓一切對手的公司，成長型思維讓我們把重點(diǎn)放在業(yè)務(wù)的增長上，致力于讓硅谷成為我們最好的朋友。 

于是，納德拉專門雇了一個高管，讓他去跟硅谷各公司打交道，目標(biāo)是讓微軟成為硅谷最好的朋友。 

舉個例子，微軟原來跟雅虎有關(guān)于搜索必應(yīng)的合作協(xié)議，要求雅虎必須獨(dú)家使用微軟必應(yīng)的搜索，后來雅虎不愿意，希望修改協(xié)議。 

你要知道，這對于以往的微軟是不可能的，如果你修改，我們?nèi)ゴ蚬偎荆阋r我大量的錢，我才能干。

但是這次怎么辦？沒有要任何的損失，納德拉居然同意修改原來獨(dú)家性排他條款。 

這件事情在微軟的歷史上從來沒有發(fā)生過，納德拉居然作出了這么大的讓步。 

▍不抱怨 

當(dāng)推行這個文化時，納德拉又發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象，很多經(jīng)理人把成長型思維變成一種抱怨和攻擊他人的新方式：某某人不具備成長型思維。 

納德拉說，這不是我們的初衷——

一旦你們成為管理人，抱怨就該結(jié)束了。你不能說這里的咖啡難喝，這里沒有足夠的優(yōu)秀人才，諸如此類?！白鳛檫@家公司的領(lǐng)導(dǎo)者，你的工作就是在狗屎堆里找到玫瑰花瓣?！?/p>

▍三種刻意練習(xí)的方式 

此外，針對成長型思維，納德拉還規(guī)定了三種刻意練習(xí)的方式：以客戶為中心、多元化和包容性、一個公司。 

具體怎么做呢？

首先，我們必須以客戶為中心。當(dāng)我們與客戶交流時，我們需要傾聽。我們要以初學(xué)者的心態(tài)去了解和學(xué)習(xí)我們的客戶以及他們的業(yè)務(wù)。

其次，積極尋求多樣性和包容性會讓我們處于最佳狀態(tài)。我們不只要聽，還要盡可能地讓其他人去講，去表達(dá)自己的想法。 

最后，我們是一個公司、一個微軟，而不是各自為政的邦聯(lián)。創(chuàng)新和競爭并不尊重我們的封地、我們的組織邊界，所以我們必須學(xué)會打破這些壁壘。

《中歐商業(yè)評論》這樣評價納德拉這場文化革新： 

很多人把微軟重回聚光燈的原因歸結(jié)為成功地實(shí)施了云戰(zhàn)略，這話只說對了一半。順利云化是所有人看得見的那部分，真正讓微軟煥然一新的不是任何實(shí)打?qū)嵉膽?zhàn)略、產(chǎn)品或市場定位，而是納德拉在根子上重塑了微軟積病已久的文化。

無論從方式還是規(guī)模上看，納德拉對微軟文化的轉(zhuǎn)變，堪稱教科書級別。 

要知道，納德拉上任以后，有2000多名已經(jīng)離職的微軟員工又重新入職微軟，微軟重新變酷了。

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小結(jié)

從靈魂里發(fā)現(xiàn)使命，是整個微軟案例里最棒的一條。

什么是使命？一個公司的使命是它靈魂的表述，是一種自然的流露，內(nèi)心的聲音。這家公司是做什么的？我們?yōu)槭裁炊嬖?？我們活著的意義是什么？這種追溯指向了未來。

如果你愿意，請你努力去找一下吧。 

鄙視那些只是把使命作為口號的公司，沒意義。（完）