克雷頓.克里斯騰森對2010年哈佛商學院春季畢業(yè)生的講話

在我出版《創(chuàng)新者的窘境》前，我接到當時的英特爾公司主席，安德魯.格羅夫的一個電話。他讀到了我早期關(guān)于破壞性創(chuàng)新的文章，想邀請我給他的直接下屬講講我的研究以及這一對英特爾的意義。我很興奮的飛到硅谷，按約定的時間出現(xiàn)在格羅夫面前?？墒歉窳_夫說：“不好意思，我們出了點狀況。我們只能給你的10分鐘時間，直接告訴我們你的破壞性創(chuàng)造模型對英特爾的意義吧”。 我回答說做不到，我需要整整30分鐘來解釋這個模型。只有這樣，我對于英特爾的評價才會有價值。我講了10分鐘后，格羅夫打斷我說“我明白你的模型了?，F(xiàn)在告訴我們它對英特爾的意義吧?！?!--more-->

我堅持說我需要另外10分鐘來描述破壞創(chuàng)新的過程是如何在一個完全不同的行業(yè)-鋼鐵行業(yè)發(fā)生的，這樣他和他的團隊能夠理解破壞性創(chuàng)新是如何起作用的。我開始講紐柯鋼鐵公司和其他小鋼鐵公司是如何從混凝土鋼筋之類的低端市場開始發(fā)展，逐漸移向高端市場，并擊敗了傳統(tǒng)的鋼鐵制造廠。

當我結(jié)束小鋼鐵廠的故事時，格羅夫說“好，我明白了。這對英特爾意味著----，”然后就開始解釋公司通過發(fā)布賽揚處理器進入低端市場的戰(zhàn)略。

自從那以后，我一直記得這件事。如果我堅持告訴格羅夫他應(yīng)該如何看待微處理器市場，我一定會死的很慘。沒有告訴他去想些什么，我教會他如何去思考，然后他自己就作出了我認為是正確的決定。

這個經(jīng)歷對我有著深遠的影響。后來有人問我他們該怎么做時，我很少直接回答他們。我會用我的模型來分析這個問題，然后描述這個模型是如何在一個完全不同的行業(yè)里發(fā)生作用的。通常情況下，他們會說“好的，我明白了”。這樣他們就比我很好的回答了自己的問題。

我在哈佛商學院的課涉及幫助學生門理解好的管理理論以及如何去構(gòu)建它。沿著這個主線，我在講授中加入了許多模型和理論來幫助學生從不同角度理解一個總經(jīng)理在鼓勵創(chuàng)新和發(fā)展方面的工作。每節(jié)課，我們通過這些理論來透視一個公司——使用它們來解釋這個公司是如何達到現(xiàn)在的情況，并思考采用什么管理手段可以產(chǎn)生需要的結(jié)果。

在最后一天的課上，我要求學生將這些理論應(yīng)用到自己身上，找到自己關(guān)于以下三個問題的答案：首先，我如何保證我在職業(yè)生涯中快樂？其次，我如何保證我與配偶和家庭的關(guān)系能夠成為持續(xù)的快樂源泉。最后，我如何保證自己不被關(guān)進監(jiān)獄？雖然最后一個問題聽上去有點可笑，但我是認真的。我所在的那期羅氏獎學金班的32個人中就有2個正在牢里呆著。安然丑聞中的杰夫.斯哥林就是我在哈佛商學院的同學。他們都是好人，但他們生命中的某些東西把他們推向了錯誤的方向。

當學生們開始討論這些問題的答案時，我把自己的生活作為案例給他們講解我們可以如何使用課程中的理論來指導我們的生活。

關(guān)于提供我們第一個問題：我如何保證我在職業(yè)中能夠快樂的問題，弗雷德里克·赫茨伯格(FrederickHerzberg)提供了他的直知灼見：他斷言我們生活中的激勵因素并不是錢，而是學習機會，增加的責任，對他人的貢獻和對成就的認可。我告訴他們我在進入學術(shù)界之前創(chuàng)辦公司時所看到一些情況。我親眼看到我的一個經(jīng)理帶著相當強烈的自尊出發(fā)工作，10個小時后我看到她驅(qū)車回家，感到未被重視的，失敗的，沒能發(fā)揮所長的和被輕視了的。我能想象她降低了的自信會如何深刻影響她與她的孩子的交流。另一天，我注意到她帶著更強的自信驅(qū)車回家。她感覺自己在這天學到了許多，貢獻得到了認可，并在一些重要議案中扮演了重要角色。然后我想象這種情況會給她作為配偶和母親帶來正面的影響。這樣我得出了一個結(jié)論：如果做的好的話，管理是最高貴的工作之一。沒有其他工作能夠提供這么多途徑去幫助他人學習和成長，承擔責任和為取得的成就而獲得認可以及為團隊成功作出貢獻。越來越多的MBA學生來到學校，認為商業(yè)生涯就意味著買進，賣出或投資。這是不幸的。從事這種交易無法獲得從培養(yǎng)人才中得到的深層次的回報。

我希望離開我課堂的學生能夠認識到以下內(nèi)容：

為你的生活設(shè)計一個戰(zhàn)略

有一個理論對回答第二個問題：我如何保證我與配偶和家庭的關(guān)系能夠成為持續(xù)的快樂的源泉，能有幫助。想想戰(zhàn)略是如何設(shè)計和執(zhí)行的！最基本的理論是一個公司的戰(zhàn)略是由管理層投身其中的設(shè)想決定。如果一個公司的資源分配過程沒有好好管理的話，戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果將完全不同于管理層預想。公司的決策系統(tǒng)將投資引向那些帶來最直接，最快回報的項目上，而不是引導到那些長期而言才是關(guān)鍵的項目。

很多年來，我一直在關(guān)心我1979年哈佛同學的狀況。我看到他們越來越多人陷于沮喪，離婚和與孩子關(guān)系疏遠中。我可以向你們保證他們中沒有一個人在畢業(yè)時制定了計劃離婚或撫養(yǎng)一個關(guān)系疏遠的孩子。但是他們中許多人執(zhí)行了這樣的戰(zhàn)略。當他們決定如何分配他們的時間，天賦和精力時，他們沒有堅守自己生活的目標，沒能把它放在中心位置。

令人奇怪的是哈佛商學院每年從全球招收的900名精英中有很大部分人很少考慮他們生命的意義。我總是告訴學生哈佛商學院很可能是他們深刻考慮這一問題的最后機會。如果他們認為以后他們會有更多的時間和精力來考慮的話，他們就笨了，因為生活只會變得越來越多緊張：你有了房貸，你需要一周工作70小時，你有了配偶和孩子。

對我而言，有一個清晰的目標非常關(guān)鍵。而我是經(jīng)過了長期的考慮和艱難的思索才找到它的。當我還是羅氏獎學金學生時，我學業(yè)緊張，總想在牛津再擠出一年的時間來學習工作。但我決定每天晚上就上帝為什么會把我放在這個地球上的問題來花一個小時來閱讀，思考和祈禱。這時候一個非常困難的決定，因為我花一個小時在這兒的時候，我就沒法用這一小時學習應(yīng)用計量經(jīng)濟學了。我對我能否從學習中抽出這點時間感到非常矛盾，但我堅持住了，并在最終找到了我生命的意義。

如果當時我將這一個小時花在掌握諸如回歸分析的自動校正之類的最新技術(shù)上，我也許會在以后的生涯中浪費我的生命。每年我能用到計量經(jīng)濟學幾回，但我每天在實踐我關(guān)于生命意義的理解。這是我學到的最有用的東西了。我想你們保證，如果你們花時間找到了你們生命的意義，當你們以后回顧生活的時候，你們會發(fā)現(xiàn)這是你們在哈佛商學院學到的最重要的東西。如果你們沒有它，在生活的大海中，你們會像沒有舵的船那樣失去方向，在每一個浪頭間掙扎。對與生命意義的澄清將勝過諸如基于活動的成本核算，平衡計分卡，核心競爭力，破壞性創(chuàng)新，營銷4P或者5力模型等等知識。

我的生命意義來自于我的宗教信仰，但宗教信仰并不是唯一能給人方向的東西。比如，我以前的一個學生發(fā)現(xiàn)他希望致力于祖國的經(jīng)濟繁榮和誠信，以及培養(yǎng)象他一樣愿意從事于這一事業(yè)的孩子們。他的目標集中在家庭和他人上，就象我一樣。

對于職業(yè)的選擇和追求是實現(xiàn)你們目標的一個工具，但是假如沒有一個目標，生活會變的空洞。

合理分配你的資源

你關(guān)于如何分配你的時間，能量和天賦的決定關(guān)系到生活戰(zhàn)略的成功與否。

對我而言，很多“業(yè)務(wù)”在競爭我的這些資源。我想要和我的妻子保持良好的關(guān)系，撫養(yǎng)出優(yōu)秀的孩子，為社區(qū)做貢獻，在事業(yè)上成功，為教堂做出貢獻等等。但如同一個企業(yè)一樣，我的時間，精力和天賦是有限的。我該在這些事業(yè)間如何分配呢？對分配的選擇可能導致我們的實際情況與我們計劃的完全不同。有些可能是好的，因為可能有你沒有料到的機遇出現(xiàn)。但如果你未能很好的分配你的資源，結(jié)局可能會變得很壞。當我想起我那些將“資源”投入到無足輕重事情的同學們時，我忍不住會認為他們的麻煩來自于他們的短視。

當一個追求成功的人來說，包括我們所有的哈佛商學院畢業(yè)生，如果能夠有額外的半小時或更多精力，人們會不自覺的將他們投入到最容易出成績的地方。但我們?nèi)〉眠M步時，職業(yè)上的回報來得最為具體，比如說你發(fā)了一單貨，完成了一個設(shè)計，做了一次演講，賣了一單貨，講了一堂課，發(fā)表了一篇論文，收到報酬了，得到提升了等等。另一方面，如果你將時間和精力投資于與你配偶或小孩的關(guān)系上，它并不能讓你馬上獲得成就感。孩子們還是每天搗蛋。只有到20年后你才能拍拍屁股說“我養(yǎng)了個好兒子或者好女兒”。而如果你每天忽略維護和你配偶或孩子的關(guān)系，事情好象不會馬上變糟。一個努力成功的人總有忽視家庭，過度重視事業(yè)的傾向，雖然家庭間的親密關(guān)系是長期的快樂源泉。

如果你研究商業(yè)失敗的根源的話，你會發(fā)現(xiàn)這種急功近利的傾向經(jīng)常會出現(xiàn)在其中。如果你用同樣的理論來看個人生活的話，你會發(fā)現(xiàn)同樣的模式：人們傾向于在他們曾經(jīng)認為最重要的事情上投入的越來越少。

創(chuàng)建一種文化

在我們一門叫做“合作工具”的課上有一個重要的模型，大致上是說作為一個有遠見的經(jīng)理人并不是象人們吹捧的那樣需要是一個能夠看透未來迷霧，并且描繪出公司撥亂反正道路的智者。他是一個能夠說服那些沒能意識到前路有變的員工，并和他們合作將公司引導到新的方向的領(lǐng)導者。知道使用何種工具來促進合作是一種關(guān)鍵的管理技巧。

這個理論可以用一個兩維的坐標系來表達：一邊是組織成員對參與組織的目標的認同度，另一邊是組織成員對實現(xiàn)組織目標所需行動的認同度。如果組織成員在兩個方向的認同度都很低的話，你需要使用“權(quán)力工具”比如強迫，威脅或懲罰等等手段來保證合作的進行。從這個模型出發(fā)，這就是為什么許多公司中創(chuàng)始人團隊在決定必須要做哪些事和怎樣來做的時候發(fā)揮肯定作用的原因。如果員工通過某種方法不斷取得成功，團隊共識就開始形成。麻省理工的埃德加 沙因曾經(jīng)把這一過程描述成文化形成機制。他們憑直覺和感覺，而不是明示的決定，來選擇優(yōu)先級和遵循流程時，這意味著他們已經(jīng)創(chuàng)建了一種文化。文化雖然看不到，但是通過團隊成員處理重復問題的成功經(jīng)驗，它提供了可接受的，經(jīng)過證明的方法。文化給問題分配不同的優(yōu)先級。它可以是一個有力的管理工具。

如果用這個模型來看問題的話，我們怎樣才能保證我們的家庭能夠成為一個持續(xù)的快樂的、源泉呢？我的學生很快發(fā)現(xiàn)父母要求孩子合作的最簡單的辦法就是“權(quán)力工具”。但是到少年階段后，我們發(fā)現(xiàn)權(quán)力工具不再起作用了。這時候，父母開始后悔為什么沒有在孩子小的時候在家里建立起互相尊重，服從父母以及做正確事的文化。家庭就象公司一樣有著自己的文化。這些文化可能是有意或無意間建立的。

如果你希望你的孩子面對困難時抱有強烈的自尊和自信，這些品質(zhì)不會在孩子高中時憑空出現(xiàn)。你必須在建立家庭文化的時候就考慮到它，你得在很早以前就考慮到它。象員工一樣，孩子們通過在應(yīng)對困難中學會什么會起作用并建立起自尊。

避免“邊際成本”的錯誤

我們在財務(wù)和經(jīng)濟學課程上學到在評估不同的投資方案時，我們應(yīng)該忽略沉沒或固定成本，而使用邊際成本或邊際收益來選擇方案。從課程中我們認識到：以上學說假設(shè)過去成功的原則依然有效，而沒有考慮到未來需要的能力。如果我們知道未來將和現(xiàn)在一樣的話，那么這個方法不錯。但是未來總是不同的，所以這不是一個正確的方法。

這個理論可以用來回答我問你們的第三個問題：如何過一個正直的生活（不至于進監(jiān)獄）。當我們面臨對錯的選擇時，我們經(jīng)常無意識的在生活中使用邊際成本法則。我們腦海中一個聲音說“哦，我知道規(guī)定是這樣，大多數(shù)人不會怎么做。但這次的情況很特殊，僅僅做這次應(yīng)該是可以的吧?！?。在在做錯事時，“就著一次”的邊際成本看上去總是很低。但這樣你會陷進去，你不會注意到這條路將最終引向何處以及這個選擇將帶來的全部成本。對欺騙和失信的容忍的基礎(chǔ)就是“就這一次”的邊際成本經(jīng)濟學。

這里我愿意和你們分享我個人是如何理解到“就這一次”的潛在危害。我當時是牛津大學籃球隊的成員。我們努力了一個賽季，以全勝戰(zhàn)績結(jié)束了常規(guī)賽。球隊的隊員都是我最好的朋友。我們打入了相當美國大學生聯(lián)賽的英國聯(lián)賽，并進入了半決賽。最后的比賽定在周日。但我在16歲的時候就對上帝做了承諾說不在周日打球。我跑到教練那里說了我的事。他覺得難以置信。我的隊友也是一樣，因為那時我是首發(fā)中鋒。隊里的每一個人都過來對我說“你一定要打。你就不能破一次例嗎？”

我是一個非常虔誠的人，所以我跑到一邊，開始祈禱，希望上帝告訴我該怎么做。我非常清晰的感覺到我不該破例，所以我就沒有參加爭冠賽。

在我生命的幾千個周日中我做了無數(shù)這樣小的決定。理論上，我當然可以破例一次，然后永不再犯。但回頭看看，抵御這種“這次的情況很特殊，僅僅做這次應(yīng)該是可以的吧”的邏輯證明是我一生中作出的最重要的決定之一。為什么？我的生活就是由一系列的特殊情況組成的。如果我一次越線了，我可能會在以后的歲月中一次又一次的越線。

我從中學到的教訓是，相對于98%守原則，百分百的堅持原則其實更容易做到。如果你基于邊際成本分析而破例，就象我以前的一些同學一樣，你最終會后悔的。你應(yīng)當定位的自己位置，永不跨出安全線。

記住謙遜的重要性

我是在哈佛要求我教一堂關(guān)于謙遜的課時理解到這一點的。我要求所有學生說出一個他們印象中最謙遜的人。這些謙遜的人都有一個特征：他們有著高度的自尊。他們知道他們自己是誰，而且對自己感到滿意。我們同時發(fā)現(xiàn)謙虛不是指那些自貶的行為或態(tài)度，而是指他們對待他人時表現(xiàn)出來的尊重。對于謙虛的人來說，良好的行為發(fā)乎自然。例如，你永遠不可能從別人那里偷東西，因為你尊重他們。同樣，你也不會對他們說謊。

在這世界上，具備謙遜的意識是非常關(guān)鍵的。在你進入一個頂級的商學院的時候，幾乎所有你學習的內(nèi)容來自于比你更聰明，更有經(jīng)驗的人，象父母，老師和上司。但是一旦你結(jié)束了在哈佛商學院或其他頂級學術(shù)機構(gòu)的學習后，你在日常中遇到的大多數(shù)人可能沒你聰明。如果你認為只有比你聰明的人才能教你的話，你的學習機會是有限的。但如果你能持有一種謙虛，熱誠的態(tài)度向每一個人學習，你將面臨無限的學習機會?？偟膩碚f，你只有對自己滿意的時候并希望幫助你周圍的人能對他們自己滿意的時候，你才能保持謙遜。有些人行為不端，傲慢或看不起人時，他們的這種表現(xiàn)是缺少自尊的表現(xiàn)。他們需要放下一些東西來使自己滿意。

選擇恰當?shù)暮饬繕藴?/strong>

去年我被查出患了癌癥，我的生命有可能結(jié)束的比我計劃的早。感謝上帝，看上去我現(xiàn)在已經(jīng)暫時逃脫了魔爪。但是這段經(jīng)歷給了我一個重要的生活提示。

我很清楚我的思想給我研究中的公司不斷帶來巨大的收益，我知道我有著巨大影響。但當我遭遇了這場疾病，我很有趣的發(fā)現(xiàn)這個影響對我變得如此的不重要。我意識到上帝評價我的生命時依據(jù)的是我曾經(jīng)與之打交道的人們，而不是我創(chuàng)造的財富。

我認為這對所有人都適用。不要擔心你能取得的個人成就，而是考慮你曾經(jīng)幫助過的人是否成為了更優(yōu)秀的人。這是我最后的建議：思索那些將要衡量你生命的最后準則，天天努力，最終你將收獲成功。(譯言網(wǎng))

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《你要如何衡量你的人生》

2010年春，克里斯坦森為哈佛商學院畢業(yè)生發(fā)表了一場極具影響力的演講（上文）。

這場演講引人深思，不僅是因為克里斯坦森分享了許多簡單實用的管理思想，更是因為他當時罹患了與父親一樣的淋巴癌，正忍受化療的煎熬，與病魔抗爭的他反復思索自己的人生是否過得有意義，并終于領(lǐng)悟到這樣的道理——“上帝衡量我的人生，不是用金錢，而是我可以幫助多少人，變成更好的人”。

克里斯坦森教授忠告學生說，哈佛商學院課堂中教導的理論，不僅能解釋企業(yè)中的問題，也能拿來管理并預測自己的人生，進而實現(xiàn)生命的圓滿與幸福。為此，克里斯坦森教授與大家分享了他曾向往成為《華爾街日報》的一名編輯、被自己創(chuàng)建的公司開除、發(fā)現(xiàn)對教學的熱情、教養(yǎng)孩子以及對抗病魔等人生經(jīng)歷?？死锼固股淌谡嬲\地說，這些生活、工作中遇到的突發(fā)事件，他都運用自己的企業(yè)管理研究成果做到了完美解決。