隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，各種產(chǎn)品接連興起，與此同時各種實際和不實際的概念也層出不窮。于是自然就產(chǎn)生了一個問題，我們該如何評估一個尚未成熟產(chǎn)品的前景？

這個問題有很多角度可以探討，相信每個產(chǎn)品經(jīng)理、項目負責(zé)人、投資人都會有其不同的看法。但日常操作之時，并沒有那么多時間去一層層梳理業(yè)務(wù)、收集挖掘數(shù)據(jù)，更偏好于從五個標(biāo)準(zhǔn)來去看待。

這五個標(biāo)準(zhǔn)是：

一、是否切實滿足一個足夠量（質(zhì)量*數(shù)量）的市場需求。

二、滿足需求的方式在客觀條件下是否能夠?qū)崿F(xiàn)。

三、在需求解決的基礎(chǔ)上，能否建立切實可行的商業(yè)模型。

四、市場上已經(jīng)存在、或潛在存在哪些競爭對手和威脅，能否對這些競爭對手形成優(yōu)勢。

五、團隊的綜合素質(zhì)，是否有一個堅強的領(lǐng)導(dǎo)，團隊有圍繞既定計劃的執(zhí)行力和資源整合能力。

產(chǎn)品的本質(zhì)，是對具體需求的解決方案，那么究其本源，該方案是否有其需求價值，是否在同類方案中具有競爭力，就決定了產(chǎn)品生存的基礎(chǔ)。我們可以結(jié)合具體案例來闡述。

例如，微信是如何做到接近80%的裝機量和300億的獨立估值呢？

一、微信作為基礎(chǔ)設(shè)施級的產(chǎn)品，面向的是全年齡端的數(shù)億的智能手機用戶。相比于短信，不僅免費，能收發(fā)語音，而且具有多場景下的拓展能力，對于用戶然言是一個低成本、高能力，直接命中用戶需求的解決方案。

二、微信爆發(fā)之時，智能手機和網(wǎng)絡(luò)環(huán)境已經(jīng)趨于成熟，同時騰訊具有大量社交用戶作為基礎(chǔ)量，產(chǎn)品模式上也有Google Talk、米聊作為先行者做了初步驗證。除了電信運營方面和一些內(nèi)部阻力，微信在實現(xiàn)和發(fā)展上已經(jīng)具備了堅實的實現(xiàn)基礎(chǔ)。

三、盈利模式，雖然微信本身并不收費，但基于海量的流量和入口屬性，在上面開啟一個入口，就能承載無限可能，具有巨大的盈利空間。

四、市場上的競爭對手。國內(nèi)的產(chǎn)品，從用戶體驗、流量資源、推廣資源等諸多方面綜合比較，沒有人能和騰訊掰手腕，國外的應(yīng)用，GoogleTalk和Line被墻，Whatsapp水土不服，同期也沒有人能和騰訊進行正面對戰(zhàn)。

五、張小龍是中國最頂級的產(chǎn)品經(jīng)理，騰訊是國內(nèi)產(chǎn)品文化最先進、綜合實力最強的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。團隊上具有極強的優(yōu)勢。

結(jié)合以上五點，我們可以論證微信為什么取得如此爆炸式的成功。

同樣，2014年一度在互聯(lián)網(wǎng)上造勢非常成功錘子，為什么為很多互聯(lián)網(wǎng)人士感興趣和看好，最終銷量上卻不進入人意？

一、上市價格高，隔離了普通人和屌絲市場。目標(biāo)人群雖然購買力強，但是購買欲望和規(guī)模遠低于預(yù)期。需求的基礎(chǔ)量級太小。

二、后期因為用戶量上不去大幅降價，價格回到了人間，但卻傷害了前期用戶群體。

三、初創(chuàng)對上下游形成較強議價能力較弱。同時雖然采用了差異化競爭戰(zhàn)略，但市場競爭激烈，競爭威脅較強。難以形成強競爭優(yōu)勢。

四、團隊關(guān)鍵人物之前缺乏行業(yè)經(jīng)驗，團隊組建不久，磨合需要時間，為項目帶來前期風(fēng)險。

相比之下，早期的小米，為何在輿論下如此屌絲，卻還能茁壯成長呢？

一、以低價高配為賣點，雖然用戶價值不是非常高，但勝在基數(shù)龐大，同時“發(fā)燒友”在互聯(lián)網(wǎng)上有相當(dāng)?shù)膫鞑ツ芰Α?/p>

二、和同期產(chǎn)品相比非常好用的MIUI+同期非常高的性價比，需求解決直接、粗暴，清晰、易理解。

三、團隊雖然是跨界搞硬件，但是陣容極其豪華，又有雷軍這一IT界和資本界的老司機掌舵，技術(shù)、營銷經(jīng)驗非常充足。

綜合來看，在這五條標(biāo)準(zhǔn)中，小米沒有任何明顯的短板，為其后期蓬勃的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

以上淺見雖然難脫事后諸葛亮的嫌疑，但拋磚引玉，希望通過以此啟發(fā)讀者更深入的思考。同時本文更多地描述的是一個模糊的聯(lián)系，并不是檢驗所有東西的黃金標(biāo)準(zhǔn)，供參考。