硅谷上下開始流行一種新的管理思路：CEO 正式放棄在公司決策和管理中相當(dāng)大部分的權(quán)利，并且賦予每一位員工充分的施行自己創(chuàng)意靈感的權(quán)利和足夠的保護(hù)。這種新的管理思路名為「合弄制」(Holacracy) 。名字蠻奇怪，但是這種思路已經(jīng)開始流行了有半年多了，而且不少硅谷優(yōu)秀初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人已經(jīng)開始在自己的公司中施行合弄制的管理制度。 

Twitter 聯(lián)合創(chuàng)始人 Evan Williams 已經(jīng)在自己的新創(chuàng)業(yè)公司 Medium 施行合弄制管理方法。而這種制度最開始由于 Zappos 的 CEO 謝家華宣布施行而獲得了大量關(guān)注。Zappos——這家營收十億美元，擁有 1500 名員工的鞋類電商公司，即將在今年年底之前完成向合弄制的管理制度轉(zhuǎn)換。 

我們不禁思考：給員工放權(quán)的程度這么高，能行嗎？ 

我們和謝家華以及高管團(tuán)隊(duì)、中層管理員工以及一線員工進(jìn)行了多次訪談，并且在工作時間結(jié)束之后一同前往酒吧放松，了解了 Zappos 內(nèi)部對于合弄制的期待和焦慮。 

合弄制是什么？

合弄制是一種著重于試驗(yàn)的委員會式管理方式。CEO 在這種管理模式中將正式放棄管理的權(quán)威，將權(quán)威轉(zhuǎn)交給一個通過公司內(nèi)部「憲法」成立的管理委員會，并轉(zhuǎn)而承擔(dān)重組公司員工小團(tuán)隊(duì)的職責(zé)。在合弄制之下，公司組織架構(gòu)「去中心化」，公司員工重新自由組合成一個一個的小組。在小組當(dāng)中，每人選擇自己的職務(wù)和自己的目標(biāo)。

那為什么會有管理者愿意施行這種方案？

合弄制的支持者認(rèn)為權(quán)力集中化的管理模式抹殺了公司的創(chuàng)新能力。 

當(dāng)下，事物變化的速度比十年前要快的多，幅度要夸張的多。因此我認(rèn)為在這個年代，工作制度的彈性和適應(yīng)性對于一家創(chuàng)新公司來說將會是其競爭力的來源。合弄制賦予了我們（Zappos）更大的彈性和適應(yīng)性。

——謝家華, CEO, Zappos

得克薩斯州的一名管理人士 Stephen Courtright 認(rèn)為，合弄制是未來公司機(jī)構(gòu)決策制定走向「去管理人員化」的潮流的一部分。 

不光是合弄制，傳統(tǒng)公司的執(zhí)行能力不斷增強(qiáng)也是由于在內(nèi)部形成了一個又一個小型作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)。根據(jù) Courtright 提供的數(shù)據(jù)，在上世紀(jì) 80 年代，財富 1000 企業(yè)中使用團(tuán)隊(duì)作為工作架構(gòu)的企業(yè)僅占 20%。這個數(shù)字到了 90 年代，增加到了 50%，而在本世紀(jì)初，比例已經(jīng)高達(dá) 80%。

特別是在一些競爭激烈的行業(yè)當(dāng)中，合弄制能夠在以 CEO 行使權(quán)力的代價下鼓勵創(chuàng)新，進(jìn)而促進(jìn)發(fā)展。 

合弄制是一種管理方法論，是一套專為適應(yīng)性而推出的操作方式。

    ——Evan Williams，CEO，Medium

但是，Boss 還是 Boss，對吧……？

呃，還算是吧。CEO 可以單方面決定由誰來領(lǐng)導(dǎo)小團(tuán)隊(duì)，但顯然在合弄制的形態(tài)下，這種行為會嚴(yán)重影響到新的團(tuán)隊(duì)對于 CEO 的信任，甚至整個新的決策機(jī)構(gòu)。合弄制的法則就好像某些還在雛形階段的君主立憲制國家的制度：君主依然「至高無上」，但如果他是一位開明的君主的話，他的國家運(yùn)轉(zhuǎn)會好很多。

也就是說，對于一個準(zhǔn)備施行合弄制的公司 CEO 來說，他接下來唯一需要做出的單方面選擇就是：獨(dú)裁還是自制。

合弄制和普通的團(tuán)隊(duì)管理有什么不同？

在傳統(tǒng)的公司管理結(jié)構(gòu)中，幾乎每一位員工都會或多或少地做一些他們職責(zé)之外的事情：組織社交活動、幫助 HR 作出決策，甚至設(shè)計新的市場戰(zhàn)略。合弄制的目的在于將每一位員工未經(jīng)確認(rèn)的額外角色「明確」下來，并且按照他們的角色創(chuàng)造一個又一個的小隊(duì)（也叫「圈子」）。 

傳統(tǒng)的公司組織層次結(jié)構(gòu)下，員工各自具有非常多的角色，但所有角色中大多數(shù)并未被直接或非直接領(lǐng)導(dǎo)給出清晰的定義，而合弄制則強(qiáng)迫員工清晰問責(zé)，確定自己在團(tuán)隊(duì)內(nèi)的角色、權(quán)力和職責(zé)。

Fred Mossler, Zappos 

在 Zappos 的合弄制下，一名來自呼叫中心的員工可能擁有多達(dá) 5 個不同的職責(zé)，比如策劃社會化營銷活動、公司社會化公關(guān)、午餐菜單設(shè)計，甚至是公司廣告文案。 

說了這么多，這個合弄制跟促進(jìn)創(chuàng)新到底有什么關(guān)系？

在 Zappos，沒有任何一個人能夠打消或拒絕另一個公司員工的想法、點(diǎn)子，即便是 CEO 也不能，除非這個想法或點(diǎn)子被已知的數(shù)據(jù)證明不可實(shí)行，或者被明確地證明在實(shí)行之前會對公司的現(xiàn)有基礎(chǔ)造成嚴(yán)重的破壞。 

也就是說，如果某個員工被分配到某個職責(zé)上，Ta 可以隨意按照自己的想法來完成所分配的職責(zé)，除非 Ta 的執(zhí)行方式必然帶來惡果。 

Zappos 敢于這樣做的原因在于：他們認(rèn)為傳統(tǒng)的架構(gòu)會使得新奇的點(diǎn)子被拖延、被質(zhì)疑，最終被遺忘，因?yàn)槿藗儜峙氯招略庐?，而是期待今天稍微比昨天稍微好那么一點(diǎn)點(diǎn)，哪怕不好也不要更差的細(xì)微變化。 

如果你有一個更好地點(diǎn)子，為什么不這樣執(zhí)行下去呢？我們不希望你被共識阻擋，被某個決策委員會阻擋。如果嘗試一下沒有什么惡果，也不會對整個公司造成損失，那么為什么不堅持執(zhí)行下去呢？

Kelly Wolske, HR Associate, Zappos

誰管事兒？怎么決定？

在施行合弄制的公司內(nèi)，員工會偶爾召開「治理」會議，在這個會議上，員工的職責(zé)將被清晰的劃定出來。在新的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部將沒有「經(jīng)理」(Manager)，而是選舉出一名「主要鏈接」(Leadlink)，這個人將指定另一個人來控制會議的進(jìn)行，然后所有人按照順時針的順序來提出自己的想法，針對一件事情給出意見，申請成為某一個職責(zé)的人員，或者討論其他人的職責(zé)和目標(biāo)應(yīng)該是什么樣的。 

聽起來還是上下級的感覺 

實(shí)際操作中，所有的小團(tuán)隊(duì)還是需要一個「委員會」（或一個圈子）來管理，這種管理模式恰好和合弄制想要替代掉的陳舊的層級管理模式相仿。在公司層面上，仍然需要一個大部分組成人員為公司高管的「超級委員會」（超級圈子）來做出公司最主要的重大決策。 

也就是說，合弄制仍然在非常大的程度體現(xiàn)的是傳統(tǒng)的上下級制度，而且出現(xiàn)了一個非常奇怪而有趣現(xiàn)象：一個人可以成為另一個人的上級，同時也是這個人的下級…… 

圖 1：D 和 B 是一群員工中的兩人；圖 2：根據(jù)不同的技能和目標(biāo)設(shè)定，所有的員工被分配到不同的圈子中，而每個圈子中根據(jù)任務(wù)的細(xì)分還有可能包含自己的二級圈子；圖 3：D 是大圈的領(lǐng)導(dǎo)，而 B 是大圈中的二級圈領(lǐng)導(dǎo)，同時 D 也是這個二級圈中的成員。因而，即便 B 把 D 從二級圈中除名，D 仍然是大圈的領(lǐng)導(dǎo)。 

這就是 Zappos 的人力關(guān)系部總監(jiān) Hollie Delaney 正在面臨的情況，在她的圈子中，她既是同一個人的領(lǐng)導(dǎo)，也是同一個人的手下。 

也就是說，如果她的這位手下 Michael Bailen 認(rèn)為在他所管轄的二級圈子中，把 Delaney 除名有助于圈子的交流溝通的話，他完全可以有權(quán)限將其除名。但 Delaney 仍然在人力關(guān)系的超級圈子中保持坐位 Bailen 的上級的地位。 

如果合弄制是為了實(shí)現(xiàn)民主決策的話……那為什么不搞個投票，非得弄那么復(fù)雜呢？

首先，合弄制不是民主。 

這是因?yàn)?，純粹的民主是世界上最低效率的管理方式?nbsp;

在一個人數(shù)無法精確控制的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部尋求共識是一件浪費(fèi)時間的事情。投票？怎么投票？是過半數(shù)，還是三分之二？——Kelly Wolske，HR Associate，Zappos

 合弄制其實(shí)是一種強(qiáng)調(diào)先斬后奏的管理制度，能夠在免除員工向其他員工以及領(lǐng)導(dǎo)尋求意見及認(rèn)可的時候，增強(qiáng)這名員工的擔(dān)任執(zhí)行力和執(zhí)行效率。當(dāng)然，如果這名員工完全搞砸了的話，大家還是要回來開會……說不定這次的論題不只是怎樣止損了，還包括決定這名員工的前途。 

合弄制比較接近政治學(xué)家所稱的「認(rèn)知民主」（epistemic democracy），在這種民主制度下，人們基于單個人的說服力而非大多數(shù)人的認(rèn)可來做出決策。如果你的公司施行合弄制，那你們每天肯定有討論不完的大小會議，但每個人都會保有高度的自治力，能夠按照自己的意愿行事，除非有一天搞砸。

那么，合弄制為 Zappos 帶來什么進(jìn)展了嗎？

為時尚早。

不過我在所有的圈子里發(fā)現(xiàn)了一個有趣的姐們兒：她是 Zappos 的「畢業(yè)舞會」頁面的管理員，負(fù)責(zé)頁面上所有 Zappos 美麗的年輕女性顧客可能會青睞的高跟鞋的內(nèi)容維護(hù)。

但誰能想到，在閑暇時間里，她是一個完完全全的硬件極客，喜歡自己研究電腦和游戲機(jī)的電路板。

時尚是我的第一要務(wù)，我也很喜歡技術(shù)，周末的閑暇時間我整個人都投入到電路板當(dāng)中。我認(rèn)為我們的網(wǎng)頁技術(shù)方面存在可以改進(jìn)的空間，但他們告訴我「這不是你應(yīng)該管的?！?/p>

而現(xiàn)在 Zappos 公司上下采取了合弄制，謝家華認(rèn)為，像這位女孩一樣的員工，將能夠在保證工作效率和員工滿意度的情況下，為公司貢獻(xiàn)更多。

合弄制是為那些喜愛在高風(fēng)險的邊緣游走的創(chuàng)業(yè)者準(zhǔn)備的。

人類是非常不擅長做規(guī)劃的動物。如果一個管理者要求自己的職員按照計劃行事的話，他最好確保自己的規(guī)劃做的是正確的。

Evan Williams, CEO, Medium

 Williams 認(rèn)為 90 年代末期和本世紀(jì)初期因科技泡沫破裂而觸礁的大多數(shù)科技初創(chuàng)公司，最主要的失敗原因就是過度的自信和提前計劃?！肝艺J(rèn)為他們最重大的錯誤就在于以為自己把問題都解決了。而當(dāng)科技泡沫破裂的時候，他們才發(fā)現(xiàn)自己錯了，太晚了。」Williams 說道。

合弄制只有一個「提前的計劃」，也就是合弄制的最基本假設(shè)。合弄制假設(shè)所有的員工都「不傻、不邪惡、不 2B」……因而整個公司都對于每個個體員工抱有極高的信任，相信他們能夠做出合理的判斷，并且按照它執(zhí)行。 

把公司轉(zhuǎn)型到合弄制需要多久？

Zappos 的 IT 部門忍受相對不足，他們表示花費(fèi)了 5 個工作日，看了幾個視頻，就學(xué)會了。 

盡管 IT 部門的彈性時間非常小，但部門的經(jīng)歷 Ryan Quinn 還是希望合弄制的圈子模式帶來的團(tuán)隊(duì)溝通透明化，能夠幫助他分析清楚究竟自己的團(tuán)隊(duì)在人手不足的情況下多做了多少工作。 

然而，對于人員眾多的大團(tuán)隊(duì)來說，實(shí)施的時間會更長。呼叫中心的經(jīng)歷 Moria Daily 表示呼叫中心大約花費(fèi)了 9 個月的時間才完全轉(zhuǎn)型為合弄制。

感覺還是有點(diǎn)怪

對于大部分熟悉了傳統(tǒng)的上下級負(fù)責(zé)制的員工來說，的確有點(diǎn)怪。

合弄制絕非適合每一家公司，也并非適合每一個員工。Zappos 需要到今年年底才能夠完成向合弄制的轉(zhuǎn)型，到時候我們才能看出這個新的制度到底效果究竟怎么樣。 

呃……怎樣解雇員工？

除非你完全搞砸了你的主要職責(zé)，讓公司蒙受損失，或者在你所承擔(dān)的絕大多數(shù)職責(zé)上都表現(xiàn)低迷，一般你不會被解雇的。 

如果你真的到了被解雇的時候……恩，大家會再次召開一個會議，討論應(yīng)該執(zhí)行什么樣的紀(jì)律，是否需要終結(jié)你的用工合同。 

合弄制太復(fù)雜了，大家怎樣夠記住所有的東西？ 

和團(tuán)隊(duì)協(xié)同軟件一樣，網(wǎng)上有專門的軟件用于支持合弄制公司結(jié)構(gòu)的梳理和日常會議的協(xié)調(diào)安排，比如 Glass Frog。