金偉燦和他的合作者的《藍(lán)海戰(zhàn)略》在工商界大放異彩的時(shí)候，歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）面臨很大的挑戰(zhàn)。追隨美式科研范式和關(guān)心真實(shí)世界的真實(shí)問(wèn)題之間的矛盾正在撕裂這個(gè)有著自己獨(dú)特傳統(tǒng)的商學(xué)重鎮(zhèn)，連續(xù)幾任院長(zhǎng)幾乎沒(méi)有任何作為地走過(guò)場(chǎng)后，危機(jī)日重，路在何方，沒(méi)有人能夠給他們答案。

幸好還是一個(gè)金偉燦?！端{(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力》很巧妙地把《藍(lán)海戰(zhàn)略》中的“四步動(dòng)作框架”用到了領(lǐng)導(dǎo)力，非常實(shí)用。感興趣的朋友，完全可以按圖索驥，在自己公司里開(kāi)展“藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力”工作坊。領(lǐng)導(dǎo)力不僅需要價(jià)值觀，還需要方法論，才能真正落地。“藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力”一定能助你一臂之力?。ㄐぶd）

 如今職場(chǎng)的一個(gè)悲觀現(xiàn)實(shí)是：只有30%的員工能夠積極投入工作，交付出優(yōu)異的成果。根據(jù)蓋洛普（Gallup）發(fā)布的《2013美國(guó)職場(chǎng)報(bào)告》，50%的員工僅僅是把時(shí)間耗在工作上，而其余的20%則以有損生產(chǎn)效率的方式表達(dá)不滿，比如缺勤、對(duì)同事造成負(fù)面影響、甚至用糟糕的服務(wù)趕走顧客。據(jù)蓋洛普估計(jì)，僅這20%的員工，就令美國(guó)經(jīng)濟(jì)每年虛耗近5000億美元。

為什么消極怠工如此普遍？蓋洛普認(rèn)為，糟糕的領(lǐng)導(dǎo)力是主因。

不僅僅在美國(guó)，世界各國(guó)的高管們都發(fā)現(xiàn)，員工的潛能與他們實(shí)際展現(xiàn)的才能和精力之間有著巨大鴻溝，他們所面臨的最大挑戰(zhàn)是如何縮小這一鴻溝。正如一位CEO所言：“在我們所擁有的大量勞動(dòng)力中，各個(gè)層級(jí)都有渴望出色完成工作的人。如果我們經(jīng)由有效的領(lǐng)導(dǎo)力激發(fā)他們的潛能，那么就會(huì)涌現(xiàn)出大量交付出優(yōu)異表現(xiàn)的員工?！?/p>

當(dāng)然，主管們并不是故意要成為糟糕的領(lǐng)導(dǎo)者。問(wèn)題就在于他們不知如何調(diào)整自己的行動(dòng)，才能激發(fā)每個(gè)人的工作熱情，并對(duì)組織產(chǎn)生強(qiáng)有力的影響。我們相信，通過(guò)“藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力”這一方式，領(lǐng)導(dǎo)者可以清楚知曉需要做出哪些變革。這一方法的依據(jù)是我們對(duì)于“藍(lán)海策略”的研究：通過(guò)將非客戶轉(zhuǎn)化為客戶，創(chuàng)造新的市場(chǎng)空間，并將這一概念和分析框架加以應(yīng)用，以期快速且低成本地幫助領(lǐng)導(dǎo)者釋放組織內(nèi)的員工潛力和能量藍(lán)海。

 “藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力”方法背后的原理是，領(lǐng)導(dǎo)力從本質(zhì)上可被視為是一種服務(wù)，組織中的成員可以選擇“購(gòu)買(mǎi)”或“不購(gòu)買(mǎi)”這一服務(wù)。基于這一點(diǎn)，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都有自己的上下游客戶——這些客戶可以是上司，領(lǐng)導(dǎo)者需要向他們展現(xiàn)績(jī)效；這些顧客也可以是下屬，他們需要領(lǐng)導(dǎo)者的引導(dǎo)和支持以完成工作目標(biāo)。當(dāng)人們認(rèn)可你的領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)，實(shí)際上就是“購(gòu)買(mǎi)”你的領(lǐng)導(dǎo)力。他們因?yàn)槟愕募?lì)而追求卓越、積極行動(dòng)。但當(dāng)員工“不購(gòu)買(mǎi)”你的領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)，他們就會(huì)成為非客戶，也就不再積極投入到工作中。一旦我們開(kāi)始用這種方式思考領(lǐng)導(dǎo)力，我們便能發(fā)現(xiàn)，那些曾經(jīng)用來(lái)轉(zhuǎn)化客戶、創(chuàng)造新需求的概念和框架，也適用于幫助領(lǐng)導(dǎo)者將消極怠工的員工轉(zhuǎn)化為兢兢業(yè)業(yè)的員工。

在過(guò)去的十年中，我和藍(lán)海戰(zhàn)略社區(qū)（BlueOcean Strategy Network）的專(zhuān)家Gavin Fraser合作采訪了數(shù)百人，試圖了解組織中領(lǐng)導(dǎo)力的缺陷所在，以及在節(jié)約領(lǐng)導(dǎo)者最珍貴的資源——時(shí)間的前提下解決這些問(wèn)題。以下是我們的研究成果。

“藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力”與傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力的核心區(qū)別

“藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力”能迅速地為領(lǐng)導(dǎo)力帶來(lái)跨越式的改變。它與傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模式在一些重要方面截然不同。主要體現(xiàn)在以下三點(diǎn)：

1. 關(guān)注行為和行動(dòng)

多年來(lái)，大量研究聚焦于優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀、品質(zhì)和行為風(fēng)格，而這些也是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目和高管教練的基礎(chǔ)。這些研究背后的假設(shè)是，這些價(jià)值觀、品質(zhì)和行為風(fēng)格的改變最終能夠轉(zhuǎn)化為高績(jī)效。

但當(dāng)人們對(duì)這些項(xiàng)目進(jìn)行復(fù)盤(pán)時(shí)，很多參與者難以察覺(jué)自己的領(lǐng)導(dǎo)力有顯著變化。正如某位高管所說(shuō)：“如果沒(méi)有多年的努力，你怎能改變一個(gè)人的性格或行為特征？而你又如何評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)者是否接受并內(nèi)化了這些特質(zhì)和風(fēng)格？理論上是可行的，但在實(shí)際工作中著實(shí)不易。”

與傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力提升方法不同，“藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力”聚焦于領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采取哪些行為和行動(dòng)來(lái)鼓舞團(tuán)隊(duì)，獲得更高的績(jī)效，而非領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)成為什么樣的人。這種區(qū)別至關(guān)重要，因?yàn)楦淖儌€(gè)人的行為和行動(dòng)遠(yuǎn)比于改變?nèi)说膬r(jià)值觀、品質(zhì)和行為風(fēng)格容易得多。當(dāng)然，僅僅改變領(lǐng)導(dǎo)者的行為并非萬(wàn)全之策，畢竟樹(shù)立正確的價(jià)值觀、品質(zhì)和行為風(fēng)格也很重要。但若給予適當(dāng)?shù)姆答伜椭笇?dǎo)，每個(gè)人都可以改變其行動(dòng)從而提高領(lǐng)導(dǎo)力。

2. 緊跟市場(chǎng)現(xiàn)狀

傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目多為通用型，而且與客戶所期待的公司立場(chǎng)和期望達(dá)成的市場(chǎng)效果脫節(jié)。與之相反，在“藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力”中，那些直面市場(chǎng)的一線員工被要求提供直接的建議和意見(jiàn)，說(shuō)明需要得到領(lǐng)導(dǎo)者的怎樣支持和幫助，以便提供客戶和其他重要利益相關(guān)方以最佳服務(wù)。當(dāng)一線員工們參與到制定領(lǐng)導(dǎo)者的管理實(shí)踐時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的行為能反過(guò)來(lái)幫助他們?cè)趯?shí)戰(zhàn)中提高績(jī)效，因此他們會(huì)積極地為領(lǐng)導(dǎo)者制定最佳的實(shí)踐模式，并讓這些新方法迅速落地。一線員工們的主動(dòng)合作能夠在最小化實(shí)施成本的同時(shí)，使新的領(lǐng)導(dǎo)行為得到最為廣泛的接納。

3. 影響所有管理層級(jí)

大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目聚焦于高管的潛力，期望他們能夠改變現(xiàn)狀乃至未來(lái)。但成功組織的關(guān)鍵是在每個(gè)層級(jí)上都擁有強(qiáng)力的領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)樽吭降慕M織績(jī)效通常取決于那些與市場(chǎng)聯(lián)系緊密的中層及基層領(lǐng)導(dǎo)者的士氣和行動(dòng)。正如一位資深高管所言：“事實(shí)是，我們高管層無(wú)法完全了解中層和基層員工的行為。我們需要各個(gè)層級(jí)的有效領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)使企業(yè)績(jī)效最大化。”

 “藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力”的實(shí)施范圍跨越公司三個(gè)獨(dú)立的管理層級(jí)：頂層、中層和基層，各個(gè)層級(jí)不同職責(zé)、不同授權(quán)以及不同環(huán)境的管理者都需要制定不同的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐。將領(lǐng)導(dǎo)力延展到基層才能釋放大量員工的潛能并有效驅(qū)動(dòng)他們，從而顯著提高組織的整體績(jī)效。

 “藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力”四部曲

現(xiàn)在讓我們看看怎樣將“藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力”付諸實(shí)踐。它共有四個(gè)步驟：

1. 洞悉你的領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀

在未解決關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)做什么”的分歧之前，就討論如何進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力變革，這是組織中的一個(gè)常見(jiàn)錯(cuò)誤。其實(shí)，如果對(duì)于“領(lǐng)導(dǎo)力是什么、有哪些缺陷”未達(dá)成共識(shí)，那么強(qiáng)行推進(jìn)的變革也往往以失敗告終。

建立這種共識(shí)就是第一步的目的所在。我們采用的形式是現(xiàn)狀“領(lǐng)導(dǎo)力畫(huà)布”。它通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力客戶的視角，分析各個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者如何投入他們的時(shí)間和精力到管理實(shí)踐中。一個(gè)組織的變革過(guò)程從為自身的三個(gè)管理層級(jí)創(chuàng)造“畫(huà)布”開(kāi)始。

一般來(lái)說(shuō)，這項(xiàng)任務(wù)會(huì)由一個(gè)12至15位高級(jí)管理者組成的團(tuán)隊(duì)來(lái)完成。入選的成員來(lái)自不同的職能部門(mén)，且必須是企業(yè)中公認(rèn)的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者，由此塑造出這一團(tuán)隊(duì)的公信力。然后，這個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)拆分為三個(gè)小組，每個(gè)小組聚焦一個(gè)層級(jí)，負(fù)責(zé)采訪相對(duì)應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力客戶（包括上司和下屬），并保證兩者的數(shù)量足夠多到具有代表性。

訪談的目標(biāo)是試圖了解員工對(duì)于目前的領(lǐng)導(dǎo)力的感受，在全公司范圍內(nèi)開(kāi)展對(duì)話，討論每一層級(jí)的管理者正在做什么以及應(yīng)當(dāng)做什么。這些領(lǐng)導(dǎo)力的客戶要回答“領(lǐng)導(dǎo)者在哪些行為和行動(dòng)上費(fèi)時(shí)最多”、“哪些被領(lǐng)導(dǎo)者忽視的行為能夠激勵(lì)員工并提高績(jī)效”。關(guān)注細(xì)節(jié)至關(guān)重要，現(xiàn)狀“領(lǐng)導(dǎo)力畫(huà)布”所涵蓋的行為和行動(dòng)必須能夠反映各個(gè)層級(jí)的市場(chǎng)現(xiàn)狀和業(yè)績(jī)目標(biāo)。因此，完成這些需要相當(dāng)數(shù)量深度訪談。

在英國(guó)零售集團(tuán)（BRG，化名）這家公司中，許多受訪者表示，中層管理者將大量時(shí)間耗費(fèi)在玩弄權(quán)術(shù)之上。對(duì)應(yīng)該層級(jí)的小組進(jìn)一步追問(wèn)原委后，發(fā)現(xiàn)了造成這一現(xiàn)象的兩種主要行為。其一，領(lǐng)導(dǎo)者往往將同一職責(zé)分配給不同的員工，導(dǎo)致職能劃分不清和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。其結(jié)果就是推諉之風(fēng)盛行，員工認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者在玩弄他們，使其互相傾軋。其二，該小組還發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者在與高管層的會(huì)面上花費(fèi)了大量的時(shí)間，這導(dǎo)致下屬認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)最大化政治上的“會(huì)面時(shí)間”和打探消息更感興趣，而非對(duì)下屬提供支持。

為期四至六周的訪談結(jié)束后，小組成員將他們的發(fā)現(xiàn)和意見(jiàn)匯總，根據(jù)在訪談中被提及的頻率，找到各個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力行為和行動(dòng)，一起描繪出現(xiàn)狀“領(lǐng)導(dǎo)力畫(huà)布”。為了幫助小組成員聚焦重點(diǎn)，我們一般建議每個(gè)層級(jí)不超過(guò)10-15個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力行為。這些領(lǐng)導(dǎo)力行為構(gòu)成了“畫(huà)布”的橫軸，而領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這些行為的投入程度則表現(xiàn)在縱軸。10-15的數(shù)量可以避免“畫(huà)布”因過(guò)于鋪陳而缺乏重點(diǎn)。

 “畫(huà)布”所展現(xiàn)的結(jié)果常常令人瞠目結(jié)舌。不難發(fā)現(xiàn)，在所有三個(gè)層級(jí)上，20%至40%的領(lǐng)導(dǎo)者行為對(duì)上級(jí)和下級(jí)產(chǎn)生的價(jià)值令人懷疑。而在受訪者認(rèn)為重要的20%至40%的行為上，領(lǐng)導(dǎo)人們卻做得不夠。

BRG公司的“畫(huà)布”表明，高級(jí)管理者的客戶認(rèn)為他們把大部分的時(shí)間花在了做中層管理者應(yīng)做的工作；而中層管理者的“畫(huà)布”顯示，他們終日忙于保護(hù)官僚程序；基層管理者則被認(rèn)為熱衷于討上級(jí)歡心，比如將客戶的質(zhì)詢傳遞給上級(jí)以滿足他們的控制欲。作為描繪“畫(huà)布”過(guò)程中的一部分，當(dāng)我們讓團(tuán)隊(duì)成員為每個(gè)“畫(huà)布”寫(xiě)個(gè)標(biāo)題時(shí)，他們?yōu)榛鶎宇I(lǐng)導(dǎo)者貼上了“取悅上司”的標(biāo)簽，中層領(lǐng)導(dǎo)者則為“維穩(wěn)，打安全牌”，高層領(lǐng)導(dǎo)者則為“深陷日常運(yùn)營(yíng)”。

這樣的結(jié)果這令人沮喪。而最令小組成員驚訝的是，高管們真正做“高管工作”的時(shí)間少之又少——思考、探尋、辨識(shí)即將來(lái)臨的機(jī)會(huì)，打造裝備齊全的組織以充分利用每一次機(jī)會(huì)。面對(duì)大量證明領(lǐng)導(dǎo)力缺陷的第一手證據(jù)，小組成員無(wú)法對(duì)現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)力行為進(jìn)行辯護(hù)?！爱?huà)布”尖銳地指出了三個(gè)層級(jí)都亟需變革，顯然，這也是整個(gè)組織中成員的共同意愿。

2. 描繪理想的領(lǐng)導(dǎo)力畫(huà)像

在四部曲中的第二部分，小組成員通常很渴望去探索每個(gè)層級(jí)有效的領(lǐng)導(dǎo)力畫(huà)像。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，他們帶著兩組問(wèn)題回訪了原受訪者。

第一組問(wèn)題要求受訪者指出“畫(huà)布”中行為的“冰點(diǎn)”（占用領(lǐng)導(dǎo)者大量時(shí)間卻產(chǎn)出有限的行為）和“熱點(diǎn)”（能激勵(lì)員工運(yùn)用他們的聰明才智、但領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)下卻未做或做得不夠的行為）。

第二組促使受訪者突破公司范圍去思考，聚焦于他們?cè)?jiàn)過(guò)的組織外的有效領(lǐng)導(dǎo)行為，尤其是那些一旦被內(nèi)部管理者采用就能產(chǎn)生巨大影響的行為。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力行為的創(chuàng)新想法會(huì)在這一步產(chǎn)生。但這并不是與明星企業(yè)對(duì)標(biāo)，因?yàn)閱T工的個(gè)人經(jīng)歷往往會(huì)是好點(diǎn)子的孵化器。在生活中，我們大多數(shù)人都曾偶遇能給予我們積極影響的人。他們可能是體育教練、學(xué)校教師、童子軍領(lǐng)隊(duì)、祖父母，抑或是前任老板。無(wú)論這些領(lǐng)導(dǎo)者的原型是誰(shuí)，關(guān)鍵在于要得到受訪者對(duì)于“為什么他們的現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者效仿這些行為能夠創(chuàng)造價(jià)值”的細(xì)節(jié)描述。

為了處理第二輪訪談的成果，小組采用我們所說(shuō)的“藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力矩陣”這一分析工具。對(duì)于每一領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)，采訪結(jié)果都納入這一矩陣。通常情況下，我們從“冰點(diǎn)”行為開(kāi)始，它們根據(jù)受訪者的反感程度分別進(jìn)入“消除”或“減少”象限。僅僅進(jìn)行到這一步，小組成員就會(huì)大受鼓舞，因?yàn)樗麄兡芰⒖炭吹綔p少領(lǐng)導(dǎo)做這些無(wú)用功的所帶來(lái)好處。同時(shí)，削減這些活動(dòng)也賦予領(lǐng)導(dǎo)者更多的時(shí)間和空間來(lái)處理要?jiǎng)?wù)。如果領(lǐng)導(dǎo)者忙得焦頭爛額，沒(méi)有這樣的喘息空間，那么領(lǐng)導(dǎo)力的跨越式變革將在很大程度上只是一廂情愿。接著，我們來(lái)處理“熱點(diǎn)”，即“增加”和“創(chuàng)建”象限，它們分別對(duì)應(yīng)于領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)有的行為和未曾出現(xiàn)的行為。

有了這些信息，小組為每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力層級(jí)起草了2到4幅理想的“畫(huà)布”。這些分析顯示出能提升個(gè)人和組織績(jī)效的“領(lǐng)導(dǎo)力畫(huà)像”，并將其與現(xiàn)實(shí)“領(lǐng)導(dǎo)力畫(huà)像”并列對(duì)比。小組并不拘泥于某種可能性，而是創(chuàng)建了一系列的領(lǐng)導(dǎo)模式，來(lái)充分探索新的領(lǐng)導(dǎo)力空間。

3. 選擇理想的領(lǐng)導(dǎo)力畫(huà)像

經(jīng)過(guò)兩到三周對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)力畫(huà)布”的繪制和修改后，小組將這些“畫(huà)布”展示在“領(lǐng)導(dǎo)力大會(huì)”上。參會(huì)者包括董事會(huì)成員、高層、中層和基層管理者。

首先，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)整個(gè)過(guò)程和三幅現(xiàn)狀“畫(huà)布”進(jìn)行了呈現(xiàn)和描述。在這三張“畫(huà)布”的輔助下，團(tuán)隊(duì)能夠確認(rèn)各層級(jí)的受訪者意見(jiàn)已被充分考量，闡釋領(lǐng)導(dǎo)力為何亟需改變，并為人們理解、接受理想的“領(lǐng)導(dǎo)力畫(huà)像”做好鋪墊。正如在BRG公司，盡管現(xiàn)狀“畫(huà)布”往往呈現(xiàn)出嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)，它仍應(yīng)該被放到公司整體層面討論。這有助于領(lǐng)導(dǎo)者以更開(kāi)放的心態(tài)擁抱變革，因?yàn)樗麄儠?huì)感到大家是同舟共濟(jì)的。

這一階段完成之后，各個(gè)小組將理想的“領(lǐng)導(dǎo)力畫(huà)像”掛在墻上展示給觀眾。依照慣例，對(duì)接基層領(lǐng)導(dǎo)者的小組首先進(jìn)行展示。展示結(jié)束后，每位參會(huì)者會(huì)分到三張百事貼，并被告知可以將“選票”貼到心儀的“領(lǐng)導(dǎo)力畫(huà)像”旁。如果他們尤為認(rèn)可某幅“畫(huà)布”，他們可以投出手中所有的百事貼。

投票完成后，公司的高管們會(huì)詢問(wèn)參會(huì)者他們的投票理由。其他兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)也會(huì)進(jìn)行同樣的過(guò)程。（我們發(fā)現(xiàn)，分層次并依次進(jìn)行詢問(wèn)的方式能夠促進(jìn)投票者之間進(jìn)行討論。）

經(jīng)過(guò)四個(gè)小時(shí)左右，每位參會(huì)者都能清楚地獲取如下信息：各個(gè)層級(jí)的現(xiàn)狀“領(lǐng)導(dǎo)力畫(huà)像”、完整的“藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力矩陣”以及能為領(lǐng)導(dǎo)力績(jī)效帶來(lái)巨大變革的理想“領(lǐng)導(dǎo)力畫(huà)像”提案。有了信息、投票和參會(huì)者的評(píng)價(jià)后，高層管理者進(jìn)行閉門(mén)會(huì)議，選出各個(gè)層級(jí)將要采用的理想“領(lǐng)導(dǎo)力畫(huà)像”。之后，他們回到會(huì)場(chǎng)并向參會(huì)者解釋他們的決定。

在BRG公司，超過(guò)125人參與了“畫(huà)像”的投票，參會(huì)者都對(duì)所選出的三個(gè)“畫(huà)像”寄予厚望。基層領(lǐng)導(dǎo)者新畫(huà)像的名稱(chēng)原為“少說(shuō)廢話，多干實(shí)事”（后被改為“摒棄虛談，服務(wù)客戶”）。在這幅畫(huà)像中，基層領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)須將大量的客戶質(zhì)詢傳遞給中層管理者，由此減少了浪費(fèi)在流程上的時(shí)間。他們將精力集中于培訓(xùn)一線員工，使其能夠當(dāng)場(chǎng)交付公司的承諾；為客戶解決難題；及時(shí)幫助處在困境中的客戶；進(jìn)行有效的交叉銷(xiāo)售。這些領(lǐng)導(dǎo)力行為點(diǎn)燃了一線員工的工作熱情，贏得了客戶的信賴(lài)，并對(duì)公司利潤(rùn)產(chǎn)生直接影響。

“解放、教練和授權(quán)”是中層管理者理想“領(lǐng)導(dǎo)力畫(huà)像”的標(biāo)題。在這一行為模式下，領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)間和注意力從控制員工轉(zhuǎn)向支持員工。這包括了消除和減少一系列監(jiān)管行為，例如要求員工每周遞交客戶電話和辦公用品開(kāi)支報(bào)告。這些監(jiān)管行為額外耗費(fèi)了員工的精力，并把基層領(lǐng)導(dǎo)者困在了辦公桌前的監(jiān)督工作上。此外，還有一些新的行動(dòng)，如管理、分享和整個(gè)基層領(lǐng)導(dǎo)者及員工的知識(shí)體系。在實(shí)踐中，這意味著領(lǐng)導(dǎo)者需要投入更多的時(shí)間為員工提供面對(duì)面的教練和反饋。

高層管理者的理想“領(lǐng)導(dǎo)力畫(huà)像”的標(biāo)題則為“委派日?，嵤拢贫婀疚磥?lái)”。隨著基層和中層管理者行為模式的調(diào)整，高級(jí)管理者被解放出來(lái)，他們無(wú)須四處救火，從而能將大量的時(shí)間用于思考全局，如行業(yè)的變革及其對(duì)組織架構(gòu)和戰(zhàn)略的影響。

參會(huì)的董事會(huì)成員堅(jiān)信，理想的“領(lǐng)導(dǎo)力畫(huà)像”不僅代表客戶的利益，同時(shí)也為股東創(chuàng)造了價(jià)值，有助于公司達(dá)成增長(zhǎng)目標(biāo)?；鶎宇I(lǐng)導(dǎo)者燃起斗志，準(zhǔn)備大干一場(chǎng)。高層管理者過(guò)去被困于處理中層管理者的工作，就好像被困在船艙內(nèi)處理瑣事，而如今他們終于可以瞭望海面，掌舵航向，一覽海洋之壯美。

中層管理者的“領(lǐng)導(dǎo)力畫(huà)像”是最微妙的。放開(kāi)管控并賦權(quán)給下屬對(duì)于這個(gè)層級(jí)的人來(lái)說(shuō)絕非易事。但基層和高層的理想“領(lǐng)導(dǎo)力畫(huà)像”將為中層管理者掃清變革之路上的重重阻礙。

4. 將理想領(lǐng)導(dǎo)力行為制度化

領(lǐng)導(dǎo)力大會(huì)結(jié)束后，小組成員要將討論的結(jié)果傳達(dá)給未參會(huì)的受訪者。

組織向各個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)布了大會(huì)所選出的“領(lǐng)導(dǎo)力畫(huà)像”。小組成員通過(guò)會(huì)面的形式幫助領(lǐng)導(dǎo)者了解他們的“畫(huà)布”，向他們解釋哪些行為應(yīng)被減少、消除，抑或是被增加、創(chuàng)建。這一步驟可以增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)“畫(huà)像”的認(rèn)同感，并征詢他們的建議和看法。由于每位管理者實(shí)際上都是另一層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力的“客戶”，他們知道上級(jí)會(huì)根據(jù)他們的提議做出行動(dòng)，因此所有的管理者都會(huì)一同推動(dòng)變革。

領(lǐng)導(dǎo)人隨后負(fù)責(zé)將內(nèi)容傳遞給自己的直接下屬，并向他們解釋新的“領(lǐng)導(dǎo)力畫(huà)像”將如何使他們的工作更加高效。為了牢記新的“畫(huà)像”，理想的“畫(huà)布”將被掛在領(lǐng)導(dǎo)人及其下屬辦公室的顯眼位置。領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是每月定期舉行會(huì)議，收集他們的直接下屬對(duì)于他們是否順利過(guò)渡到新“畫(huà)像”的反饋。所有的評(píng)價(jià)必須以具體的例子來(lái)說(shuō)明。例如，領(lǐng)導(dǎo)者是否減少了需要被消除或減少的行為？如果是，那么是怎樣做到的？如果不是，他們?cè)谑裁辞闆r下仍舊習(xí)不改？同樣的，他們有沒(méi)有更聚焦于新“畫(huà)像”中那些會(huì)增加價(jià)值的行為？盡管一開(kāi)始這些會(huì)議會(huì)令人緊張，不管是那些必須批評(píng)上司的下屬，或是將自己置于員工審視下的老板。但不久后，當(dāng)所有人都看到領(lǐng)導(dǎo)力的變革對(duì)績(jī)效有著積極影響時(shí)，團(tuán)隊(duì)合作精神和相互尊重就會(huì)取代這種不安。

通過(guò)理想“領(lǐng)導(dǎo)力畫(huà)像”所強(qiáng)調(diào)的變革，BRG公司能夠以更低的成本深化其管理者的領(lǐng)導(dǎo)力和影響力。這一點(diǎn)僅在基層管理中就取得了成效：第一年，1萬(wàn)多名一線員工的離職率從40%左右下降到了11%，從而降低了約50%的招聘和培訓(xùn)成本。如果將降低的缺勤率計(jì)算在內(nèi)，公司在當(dāng)年共節(jié)省了5000多萬(wàn)美元。更重要的是，BRG公司的客戶滿意度提升了30%以上，各個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者也表示他們的壓力減輕了不少，變得更有活力，并確信自己正為公司、客戶和自身發(fā)展創(chuàng)造更大的價(jià)值。

將執(zhí)行力納入“四部曲”

任何變革都會(huì)面臨質(zhì)疑。那么，就把它當(dāng)做“低頭一瞧，它又來(lái)了”綜合癥吧。盡管“藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力”最初也不例外，但它最終能夠通過(guò)在實(shí)施過(guò)程中建立良好的執(zhí)行力解決這一問(wèn)題?！八{(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力”四部曲建立在“公平程序（Fair Process）”的“3E原則”之上——參與（engagement）、解釋?zhuān)╡xplanation）、期望透明化（expectation clarity）。這些原則的力量非常強(qiáng)大，過(guò)去20年里，我們已經(jīng)詳細(xì)闡述了它們對(duì)于執(zhí)行力質(zhì)量的影響。（參見(jiàn)《哈佛商業(yè)評(píng)論》1997年7-8月刊《FairProcess: Managing in the Knowledge Economy》。）

在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的內(nèi)容中，公平程序的應(yīng)用可以增強(qiáng)員工對(duì)于理想“領(lǐng)導(dǎo)力畫(huà)像”的認(rèn)同感和歸屬感，并建立信任，為進(jìn)一步實(shí)施夯實(shí)了基礎(chǔ)。這些原則被應(yīng)用于許多方面，其中較為重要的實(shí)踐有以下這些：

受員工尊重的高管帶頭行動(dòng)。他們的參與并不是象征性的，事實(shí)上，他們親自進(jìn)行了訪談，并繪制了“畫(huà)布”。這也彰顯了變革的重要性——讓各層級(jí)的員工都感到被尊重，并給予高級(jí)經(jīng)理們發(fā)自內(nèi)心的真實(shí)反饋——哪些行動(dòng)可以有助于領(lǐng)導(dǎo)力績(jī)效的改善。一份典型的員工回復(fù)是這樣的：“起初，我以為管理層僅僅把變革的需求掛在嘴邊，過(guò)不了多久又會(huì)重回原樣。但當(dāng)我發(fā)現(xiàn)德高望重的高層管理者正在推進(jìn)程序、卷起袖子推動(dòng)變革時(shí)，我心想，‘嗯……也許他們最終能夠做到言出必行?！?/p>

員工參與制定領(lǐng)導(dǎo)者行為。由于員工參與到理想“畫(huà)像”的設(shè)計(jì)中，他們對(duì)做出的變革充滿信心。此外，員工們對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的行為有了更強(qiáng)烈的代入感，這一過(guò)程同時(shí)也使他們感受到與領(lǐng)導(dǎo)者更為緊密的聯(lián)系。正如員工告訴我們的那樣：“高管們宣稱(chēng)，他們將會(huì)和各層級(jí)的員工們談話，以便了解我們期望領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做什么和不應(yīng)做什么，這樣我們才能成長(zhǎng)。我暗想，‘如果有人來(lái)敲我的門(mén)的話，我就相信他們的承諾?！麄冋娴膩?lái)敲門(mén)了。”

所有層級(jí)的員工都對(duì)最終的決定有話語(yǔ)權(quán)。作為組織的一部分，橫跨三個(gè)管理層級(jí)的員工們共同投票選出新的“領(lǐng)導(dǎo)力畫(huà)布”。盡管最高管理層擁有對(duì)未來(lái)實(shí)踐方法的最終決定權(quán)，也可能不選擇票數(shù)最多的“畫(huà)像”，但他們會(huì)被要求向所有參會(huì)者提供清晰合理的解釋。一個(gè)典型的反饋是：“當(dāng)我們看到自己的建議被納入了理想‘畫(huà)像’時(shí)，之前我們對(duì)于評(píng)價(jià)可能會(huì)被敷衍的疑慮也都隨之消散了。我們意識(shí)到，我們的呼聲已被聆聽(tīng)?！?/p>

評(píng)估預(yù)期是否達(dá)成并不困難。明確從現(xiàn)狀到理想的“領(lǐng)導(dǎo)力畫(huà)像”所需要的變革有助于簡(jiǎn)化管控流程。領(lǐng)導(dǎo)者和下屬的月度會(huì)議能夠幫助組織隨時(shí)檢查進(jìn)展程度。我們發(fā)現(xiàn)，這些會(huì)議能使領(lǐng)導(dǎo)者們坦誠(chéng)相待，激勵(lì)他們繼續(xù)變革，并樹(shù)立員工對(duì)變革過(guò)程和領(lǐng)導(dǎo)者誠(chéng)意的信心。通過(guò)收集這些會(huì)議中的反饋，高管層可以評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)者的變革速度，而這也是年度績(jī)效評(píng)估的關(guān)鍵指標(biāo)之一。這就是人們所說(shuō)的：“通過(guò)對(duì)新舊‘領(lǐng)導(dǎo)力畫(huà)像’的直觀對(duì)比，我們可以輕松地追蹤從舊到新的進(jìn)展情況。在這兒，每個(gè)人都能清晰準(zhǔn)確地看到我們?cè)谔钛a(bǔ)這一鴻溝的征程上已走了多遠(yuǎn)?！?/p>

從本質(zhì)上講，“公平程序”所賦予我們的禮物是信任和隨之而來(lái)的自愿合作，這在“領(lǐng)導(dǎo)-追隨”關(guān)系中是至關(guān)重要的品質(zhì)。對(duì)于任何曾在組織中工作過(guò)的人來(lái)說(shuō)，信任的重要性不言而喻。如果你信任這一變革流程和與你共事的人，那么你就會(huì)愿意加倍努力、追求卓越。如果你不信任他們，你便會(huì)停滯于組織與你之間雇傭合同的字面意義，把精力耗費(fèi)在保住你的職位上，爭(zhēng)奪地盤(pán)而非贏取客戶和創(chuàng)造價(jià)值。這不僅僅浪費(fèi)了你的才華，而且與組織績(jī)效背道而馳。

締造藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)者

我們一直都驚異于我們所研究的組織中的才能和活力?？上У氖?，我們也同樣驚異于這其中有多少被糟糕的領(lǐng)導(dǎo)力所揮霍?！八{(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力”能夠幫助終結(jié)這一現(xiàn)狀。

“領(lǐng)導(dǎo)力畫(huà)布”提供了一個(gè)具體的可視化框架，使得人們能夠展現(xiàn)并討論領(lǐng)導(dǎo)者需要做出的改進(jìn)。程序的公平性使得對(duì)變革的實(shí)施和管控遠(yuǎn)比傳統(tǒng)的自上而下的方式更加便利。此外，由于領(lǐng)導(dǎo)者僅需改變行動(dòng)，無(wú)須違背本性和打破積習(xí)，“藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力”能夠?qū)崿F(xiàn)以更少的時(shí)間和精力完成變革。更妙的是，“藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力”具有可擴(kuò)展性的優(yōu)勢(shì)——你無(wú)須等待公司的高層率先推進(jìn)。無(wú)論你處在哪一個(gè)管理層級(jí)，你都能通過(guò)上述四步喚醒下屬沉睡的潛能。

成為一位藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)者，你，準(zhǔn)備好了嗎？

金偉燦｜W. Chan Kim，出身于韓國(guó)，是歐洲工商管理學(xué)院(INSEAD)波士頓咨詢集團(tuán)布魯斯·D．亨德森戰(zhàn)略和國(guó)際管理教席教授，也是達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇的會(huì)員和歐盟的顧問(wèn)成員。

作為第一作者，與勒妮·莫博涅合著，2005年2月出版的《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書(shū)，系統(tǒng)地提出了藍(lán)海戰(zhàn)略的思想，不僅轟動(dòng)了學(xué)術(shù)界、企業(yè)界，而且引起了許多國(guó)家和地區(qū)的政治領(lǐng)導(dǎo)人的高度重視。

（翻譯：王迪薇  來(lái)源：《哈佛商業(yè)評(píng)論（英文版）》2014年5月刊）