迪斯尼公司創(chuàng)立于1922年，由華特迪士尼(Walt D. Disney)及其哥哥羅伊迪士尼(Roy O. Disney)創(chuàng)建，當時叫做迪士尼兄弟工作室(Disney Brothers Studio)，后來更名為華特迪士尼制作公司(Walt Disney Productions)，在1986年2月6日，正是更名為現(xiàn)在的華特迪士尼公司(The Walt Disney Company)。經(jīng)過多年的發(fā)展成為一個成功的跨國集團，其業(yè)務涉及電影、主題公園、房地產(chǎn)以及其他娛樂事業(yè)等多個領(lǐng)域。目前，迪斯尼已經(jīng)發(fā)展成為一個技術(shù)系統(tǒng)，不僅包括硬件、設施、機器和過程，而且包括把這一切聯(lián)系起來的運輸、傳播和信息網(wǎng)絡以及高效運作的大批雇員和一系列規(guī)章制度。

1919年，年僅19歲的窮畫家兼動畫制作者沃爾特·伊萊亞斯·迪斯尼和他的好友伊沃克用一架舊電影攝像機首次攝制了一部僅放兩分鐘的動畫故事片，接下來又制作出了如《三只小豬》、《白雪公主和七個小矮人》、《阿拉丁》、《羅賓漢》等等一系列作品，形成了獨特的迪斯尼世界。1923年，沃爾特和他的兄弟羅伊創(chuàng)立了迪斯尼公司。1955年，迪斯尼把動畫片所運用的色彩、刺激、魔幻等表現(xiàn)手法與游樂園的功能相結(jié)合，推出了世界上第一個現(xiàn)代意義上的主題公園——洛杉磯迪斯尼樂園。1971年迪斯尼公司又在本土建成了占地130 平方公里，由7個風格迥異的主題公園、6個高爾夫俱樂部和6個主題酒店組成的奧蘭多迪斯尼世界。1983年和1992年，迪斯尼以出賣專利等方式，分別在日本東京、法國巴黎建成了兩個大型迪斯尼主題公園。至此，迪斯尼成為世界上主題公園行業(yè)內(nèi)的巨無霸級跨國公司。80年代，迪斯尼曾一度被認為是一個雖然偉大但已經(jīng)失去光彩的企業(yè)，然而自從1984年邁克爾·艾斯納成為迪斯尼的CEO以后，公司的發(fā)展記錄已讓人另眼相看，迪斯尼公司創(chuàng)下了連續(xù)14年20％的年增長率和每年18．5％的資產(chǎn)回報率的成績。迪斯尼公司也從艾斯納1984年接手時資產(chǎn)為14億美元發(fā)展成為1998年年收入180多億美元的公司，到 1999年，迪斯尼公司的市場價值已經(jīng)從原來的30億美元激增到700億美元。

這樣的發(fā)展是怎樣取得的呢?艾斯納領(lǐng)隊的迪斯尼做了以下這些事：“讓動畫片復活”，有《小美人魚》、《阿拉丁》、《獅子王》、《玩具總動員》、《花木蘭》和《昆蟲的一生》等；“更新和擴展主題公園”，如巴黎迪斯尼樂園，開始時困難重重，現(xiàn)在已非常成功，美國本土的兩個迪斯尼也有了大的發(fā)展，如佛羅里達迪斯尼前幾年新建“動物王國”、洛杉磯迪斯尼“加州冒險” 開張；“增加配套產(chǎn)品”，為主題公園配套的飯店增加了數(shù)千個房間和數(shù)百家專賣迪斯尼產(chǎn)品的商店；“增設迪斯尼頻道”，這一有線電視頻道不但播放迪斯尼自己制作的動畫片，而且發(fā)揮“交叉促銷”效用，異常成功地促銷迪斯尼的各種商品；“兼并美國廣播公司(ABC)”，耗資190億美元，隨后，ABC又衍生出擁有眾多觀眾的ESPN電視頻道；“進入游船業(yè)”，迪斯尼游船公司以獨特的市場定位——家庭旅游——在擁擠的游船業(yè)市場奪得了自己的顧客；“成立迪斯尼網(wǎng)上公司、ESPN網(wǎng)上公司”等等。1999年1月，與Infoseek公司共同創(chuàng)辦了門戶網(wǎng)站GoCOM，通過這個交互式的服務網(wǎng)站，人們可以進入因特網(wǎng)并獲取迪斯尼公司提供的信息、娛樂和消費晶。2001年1月30日，迪斯尼公司宣布將關(guān)閉旗下網(wǎng)站——美國第4大門戶站點Go．com，并裁員400人，種種跡象表明，迪斯尼公司由傳統(tǒng)媒體向網(wǎng)絡媒體轉(zhuǎn)型的計劃已一再受挫。2001年1月份正式開通時的確是趕上了全球互聯(lián)網(wǎng)的熱潮，但是，作為一個后發(fā)的門戶類型網(wǎng)站，Go．com比起競爭對手，落后的時間幾乎要用“年”來計算。時間的落后帶來了市場占有、注冊用戶、瀏覽人次、網(wǎng)絡銷售等一系列的落后。所有的落后一開始都被網(wǎng)站的母公司迪斯尼濃厚的優(yōu)勢意識所掩蓋，直到網(wǎng)站報告巨額虧損以前，才被一一曝光。迪斯尼過低估計了時間的延遲影響，過高估計了自己由傳統(tǒng)媒體向網(wǎng)絡媒體轉(zhuǎn)型的成功可能性，這是一個致命傷。

更大的風雨也曾經(jīng)歷過，老沃爾特·迪斯尼有一句名言：嘗試一些似乎不可能的事是一種樂趣。雖然近年來迪斯尼出現(xiàn)經(jīng)營滑坡，但仍然是全球第二大媒體娛樂公司。它已經(jīng)是美國文化的一部分，當代美國人都是和迪斯尼卡通人物一起長大的，迪斯尼是美國人生活的一部分，更是美國文化的一部分。迪斯尼的出現(xiàn)和興起源于美國文化，它的興衰也必定和美國經(jīng)濟、美國文化共起落。

迪斯尼公司現(xiàn)在是世界第三大娛樂公司，主要在美國、歐洲、亞太地區(qū)、拉丁美洲、加拿大等國家運營。公司的主要業(yè)務有四項：影視娛樂(Studio Entertainment)，媒體網(wǎng)絡(Media Networks)，主題公園和度假村(Parks & Resorts)，消費產(chǎn)品(Consumer Products)。

影視娛樂業(yè)務包括生產(chǎn)制作和購買各種電影電視節(jié)目及動畫片，并將其產(chǎn)品向影院、家庭錄像和電視市場銷售。公司的媒體網(wǎng)絡業(yè)務包括：ABC電視網(wǎng)絡 (ABC Television Network)，截止到2001年9月30日，擁有226家附屬的電視臺；ABC廣播網(wǎng)絡，目前擁有超過8 900個節(jié)目和4 600個附屬廣播臺，大約覆蓋50％的美國市場。同時，迪斯尼公司還擁有ES—PN、DisdeyChannel等有線電視網(wǎng)絡(Cable Network)以及數(shù)家迪斯尼公司的網(wǎng)站，如：Disney·com、ABC．com、ABC news．com、ESPN．com等。主題樂園和度假村業(yè)務包括各類迪斯尼主題樂園及旅游設施的建設與管理。消費品業(yè)務包括迪斯尼動畫形象專有權(quán)的使用與出讓、品牌產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售、相關(guān)書刊和音樂作品的出版發(fā)行等。

迪士尼影視娛樂

整個華特迪士尼公司都是在這部分業(yè)務的基礎上建立的。這部分業(yè)務的核心是世界著名的動畫長片和真人電影業(yè)務。該部門負責包括迪士尼、試金石、米拉麥克斯等多品牌電影全球發(fā)行，公司DVD錄像帶的發(fā)行。并且同時負責音樂劇、冰上世界等舞臺劇的制作、發(fā)行以及迪士尼多品牌唱片的發(fā)行。

迪士尼主題樂園度假區(qū)

該部門負責全球迪士尼主題樂園的運營、設計和建造。除了全球5個迪士尼度假區(qū)，11個主題樂園之外， 同樣擁有兩艘巨型油輪——迪士尼海上巡航線。 另外迪士尼區(qū)域娛樂負責運營 ESPN Zone 主題餐館，而阿納海姆運動公司 ( Anaheim Sports, Inc. )則負責運營迪士尼的NHL冰球隊“巨鴨隊 (The Mighty Ducks) ”。

迪士尼消費品

該部門開始于在1929年主要負責迪士尼周邊消費品的授權(quán)，作為全球最大的品牌消費品授權(quán)商，迪士尼和全球廣泛的授權(quán)商合作推出包括服飾、玩具、食品等各種消費品。另外迪士尼全球出版部門也在該部門旗下。而博偉游戲集團負責迪士尼互動軟件的開發(fā)和發(fā)行。迪士尼直銷業(yè)務包括直銷網(wǎng)站和迪士尼專賣店。

迪士尼媒體網(wǎng)絡

該部門負責運營迪士尼的各種媒體網(wǎng)絡資產(chǎn)，包括迪士尼1996年完成收購的ABC集團業(yè)務，具體包括了電視節(jié)目的制作和電視臺的運營。同樣負責廣播的制作和廣播臺的運營，具體包括Radio Disney等。 另一個亮點ESPN，也是迪士尼控股的。公司的有線網(wǎng)絡部分掌控者全球的迪士尼頻道（The Disney Channel）以及一些其他擁有股份的頻道。而負責運營迪士尼互聯(lián)網(wǎng)資產(chǎn)的迪士尼互聯(lián)網(wǎng)集團也在此部分當中。

迪斯尼是一個“品牌乘數(shù)型企業(yè)”，即用迪斯尼的品牌做乘數(shù)，在后面乘上各種經(jīng)營手段以獲得最大的利潤。這種經(jīng)營思想的定形，讓迪斯尼開始把大部分利潤徹底轉(zhuǎn)向影視產(chǎn)品制作之外。迪斯尼在快樂文化背后附加上了完整的商業(yè)文化，將藝術(shù)徹頭徹尾地商業(yè)化。迪斯尼不斷推出一部部制作精美的卡通片，每一部影片推出后都要大力宣傳去打票房，通過發(fā)行拷貝和錄像帶，賺進第一輪。然后是后續(xù)產(chǎn)品的開發(fā)，主題公園是其一，每放一部卡通片就在主題公園中增加一個新的人物，在電影和公園共同營造出的氛圍中，讓游客高高興興地去參觀主題公園，迪斯尼由此賺進第二輪。接著是品牌產(chǎn)品，迪斯尼在美國本土和全球各地建立了大量的迪斯尼商店，通過銷售品牌產(chǎn)品，迪斯尼賺進第三輪。這還不夠，迪斯尼還在不斷地收購電視頻道，已經(jīng)有了卡通電影頻道、家庭娛樂頻道，甚至還買了新聞頻道。借助電視的觸角，迪斯尼布下它的天羅地網(wǎng)。去迪斯尼樂園，買迪斯尼卡通，這是美國人的生活習慣之一。所以，迪斯尼能否走出目前的低谷，全看美國的整體經(jīng)濟前景如何，如果美國經(jīng)濟能撐得住，久經(jīng)考驗的迪斯尼就有喘息和發(fā)展的空間。

從迪斯尼集團公司的運營方式看，公司的四個主要業(yè)務領(lǐng)域的運營如下：

第一，影視娛樂。負責生產(chǎn)各種影片、動畫片、電視節(jié)目，錄制和上演舞臺劇。迪斯尼公司在這個產(chǎn)業(yè)里屬于龍頭老大，擁有若干子公司和一批著名品牌，下屬的電影制片廠和各種影視機構(gòu)是美國四大電視網(wǎng)的主要節(jié)目供應商，每年共生產(chǎn)50多部故事片，還創(chuàng)作大批含有角色形象的電視節(jié)目。除自己創(chuàng)作的作品外，公司還購買其他廠商的影視片向影院、電視臺和家庭錄影帶市場銷售。集團名下的各個發(fā)行、錄像、國際公司代理迪斯尼擁有或授予使用權(quán)的電影、電視、音像節(jié)目在美國和世界各國發(fā)行的業(yè)務。

第二，媒體網(wǎng)絡。公司通常自己出資生產(chǎn)制作節(jié)目，或者從其他節(jié)目廠商購買節(jié)目播放權(quán)，并且為播放這些節(jié)目的附屬臺站支付數(shù)額不等的補償金。公司的收入則來自出售節(jié)目中的商業(yè)廣告時間。

第三，主題樂園和游樂場。公司通過各種國內(nèi)的、國際的廣告與促銷活動對整個迪斯尼世界的各種游樂項目進行市場營銷，以吸引來自各地的游客。每個主題樂園還通過長期協(xié)議形式與迪斯尼的其他各公司建立起業(yè)務關(guān)系。

第四，相關(guān)消費產(chǎn)品。公司在世界范圍內(nèi)進行公司創(chuàng)造的各種形象的知識產(chǎn)權(quán)交易，并出版圖書和雜志。許可發(fā)放的品種包括與迪斯尼有關(guān)的玩具、禮品、家具、文具、體育用品等。出版類的許可證包括連環(huán)畫、藝術(shù)圖畫書和雜志的。許可證經(jīng)營活動的利潤主要依靠從批發(fā)和零售產(chǎn)品的銷售定價中提取固定比例的使用費。除提取使用費外，公司還積極開發(fā)擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的商品，不斷尋求可以用于許可證產(chǎn)品的新角色形象，并參與具有許可證意義的出版物的寫作和插圖的創(chuàng)意工作。此外，公司以“迪斯尼專賣店”向市場直接推出與迪斯尼有關(guān)的產(chǎn)品。截至1999年9月30日，專賣店的總數(shù)已達728家。公司擁有出版社為兒童和家長提供各種圖書，出版《趣味家庭》、《迪斯尼歷險》和科普雜志《發(fā)現(xiàn)》等期刊。公司下屬的軟件商迪斯尼互動公司，則主要從事開發(fā)和營銷家庭和學校使用的計算機教育與娛樂軟件以及游戲軟件。公司還生產(chǎn)教育用的視聽產(chǎn)品，其中包括錄影帶和電影、招貼畫和其他教具。

運用現(xiàn)代企業(yè)的管理手段，迪斯尼編織了一個龐大的有機網(wǎng)絡，在這個網(wǎng)絡中充分發(fā)揮領(lǐng)導者宏觀統(tǒng)攝全局的作用，為整個跨國公司的發(fā)展指明方向與目標。利潤，利潤，還是利潤，迪斯尼仿佛是一個高速滾動的雪球，在世界經(jīng)濟一體化的大趨勢下，充分體現(xiàn)了跨國壟斷資本的特色。

1、不斷創(chuàng)新，順應時代潮流。動畫片要發(fā)展，必須順應時代潮流，不能光吃老本，只有不斷創(chuàng)新、調(diào)整，符合不同時期孩子們的口味，才能始終贏得孩子們的心。贏得了孩子的心，也就贏得了家長的心。贏得的觀眾越多，成功的系數(shù)就越大。比如最近推出的《星際寶貝》，故事中的外星狗就非?，F(xiàn)代，集科幻意識、家庭意識和動物保護意識為一體。不僅符合現(xiàn)代孩子的胃口，也符合家長的胃口，這是迪斯尼發(fā)展的方向。

2、全球化定位與本土化的結(jié)合。迪斯尼必須從各種不同的背景和文化中尋找新的和有趣的人物，只有這樣才不至于使所有的影片流于雷同。千篇一律地去到歐洲的各個城鎮(zhèn)尋找經(jīng)典故事是不夠的；對外國故事的改編至少可以滿足兩種組織功能：一是它可以增加迪斯尼產(chǎn)品的多樣性，使迪斯尼產(chǎn)品給人一種全球化的印象；另外，由于這些故事在當?shù)卦缫呀?jīng)歷了時間的考驗，可以減低制作風險。

迪斯尼努力去將外國文化改編成美國的和全球的文化產(chǎn)品，其基本動力是追求全球市場。為使文化產(chǎn)品能打人美國乃至全球市場，異國的文化產(chǎn)品必須被美國化和普及化。一方面要保留產(chǎn)品的異域風味，另一方面又要為它注入美國文化元素。比如多加一些愛情情節(jié)，多來一些逗笑成分，但是又必須把握分寸。迪斯尼制作的基本原則是，給影片加入足夠的異域文化元素以表達一種獨特的文化經(jīng)驗，但是不要太多，以免把觀眾都嚇跑了。

全球化并不能脫離本土化，全球化與本土化都是相對的，是同一個硬幣的兩面。為了使全球化更有效，迪斯尼嘗試將市場策略本土化，在海外做廣告時起用當?shù)氐闹耙暶餍莵碜鍪袌鐾茝V和配音。專門聘請當?shù)氐闹餍菫槠渑湟?，將主題歌曲根據(jù)當?shù)氐恼Z言習慣重新作詞并請當?shù)氐闹枋譃槠溲莩１热纭赌咎m》粵語版就起用成龍、陳慧琳擔任配音。

3、精湛的制作技術(shù)。首先，迪斯尼網(wǎng)羅到全美國乃至全世界的頂尖制作人才，比如《木蘭》的工作隊伍就有大約700個藝術(shù)家、動畫片制作者和技工。其次，迪斯尼擁有最先進的動畫制作設施。比如為了制作《木蘭》，奧蘭多工作室就進行了一年半的實驗，在計算機圖像 (CGl)上進行了幾次技術(shù)革新。正由于這些革新，觀眾才得以在銀幕上看到2000名騎在馬背上的匈奴士兵穿越雪山、全力進攻的扣人心弦的場景。第三，迪斯尼具備足夠的投資實力，這是其他競爭者所難與相比的。比如迪斯尼總共花費了一億美元和五年的時間來制作《木蘭》，這也是大多數(shù)制片公司都難以承擔的。當然，大量投資并不能保證所有的迪斯尼產(chǎn)品都能受到歡迎，但是，具備資金、專家和先進設備，迪斯尼在全球競爭上確實占有戰(zhàn)略優(yōu)勢。

1、轟炸式的宣傳。迪斯尼每次推出一部新片之前，整個集團上下一致，全力配合，利用所有宣傳機器和設施：迪斯尼電視頻道、所轄ABC電視網(wǎng)、迪斯尼網(wǎng)站、迪斯尼樂園、迪斯尼玩具專賣店，并與其戰(zhàn)略伙伴電影院、麥當勞和可口可樂公司等有關(guān)方面合作，進行宣傳。記者采訪時正值迪斯尼宣傳《星際寶貝》高潮， “寶貝”畫像到處都是，連公司大門口過去的米老鼠標志也暫時換成了“寶貝”。

2、全球化的發(fā)行網(wǎng)絡。全球化是迪斯尼化的自然延伸。迪斯尼的全球化是通過它遍布全球的發(fā)行網(wǎng)絡實現(xiàn)的。因此，全球發(fā)行網(wǎng)絡是全球化的基礎，若沒有全球發(fā)行網(wǎng)絡，迪斯尼走不出美國。日本動畫片的質(zhì)量有時也能夠與迪斯尼動畫媲美，但由于發(fā)行網(wǎng)絡的局限，就不可能在全球范圍內(nèi)與迪斯尼爭雄。除了影片的發(fā)行網(wǎng)外，迪斯尼還擁有商品、書籍、玩具、服裝、電視以及錄像帶等等其他商品的全球發(fā)行網(wǎng)絡。所有這些構(gòu)成了迪斯尼復雜完備的基礎設施。

3、連環(huán)套式的發(fā)行。延伸“轟炸式”的宣傳，并不是把人們“轟”到影院了事。影片貨真價實的魅力自不用說，更重要的是要使它的生命得到長期延續(xù)。通常情況下，一部電影即使再轟動也只是“一時”，要讓它變得更為長久，迪斯尼采用了連環(huán)套：影院放過后，電視播，接著是錄像帶、光盤，書籍、出版物，同時將“明星”、“偶像”制成玩具，印在服裝上，讓它走進孩子和家長的內(nèi)心深處。

迪斯尼1978年進入中國，在中國大陸共有三家代表處，北京負責動畫影視的制作與發(fā)行、上海負責特許商品營銷、廣州專注于主題公園與休閑物業(yè)。

迪斯尼目前是中國國內(nèi)最大的動畫節(jié)目提供商，每天通過其小神龍俱樂部為四十余家有線電視臺供片。中央電視臺體育頻道近乎一半的節(jié)目從其旗下的ESPN體育娛樂網(wǎng)引進。中影每年引進的十部大片中至少有一部迪斯尼的。

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