阿蘭·喬治·雷夫利，1969年畢業(yè)于漢密爾頓學(xué)院歷史專業(yè)，隨后開始在弗吉尼亞攻讀文藝復(fù)興歷史方向的博士學(xué)位。不過，他只念了一個學(xué)期就退學(xué)了，1977年從哈佛商學(xué)院獲得MBA學(xué)位。同年加入寶潔公司，從碗碟清洗劑的品牌助理做起，之后23年中不斷升遷，先后負(fù)責(zé)寶潔公司香皂和洗滌分部、亞洲分部、北美分部的領(lǐng)導(dǎo)工作。2000年6月出任寶潔公司CEO，2002年成為寶潔集團(tuán)董事長。經(jīng)過這個以生產(chǎn)洗滌用品聞名的企業(yè)中23年的浸泡，他從一個品牌助理升到了常務(wù)副總裁。在提倡內(nèi)部人提拔而絕少用“空降兵”的寶潔，他的升遷顯得順理成章。2009年7月1日正式卸任寶潔CEO,由麥睿博 (Robert A. McDonald)接任,雷夫利繼續(xù)擔(dān)任董事會主席^[1]

雷夫利在23歲時加入了海軍，海軍軍需官的生涯教會了雷夫利一點，那就是再復(fù)雜的生意也有核心業(yè)務(wù)，核心業(yè)務(wù)就是那些能帶來大部分現(xiàn)金、大部分利潤的業(yè)務(wù)。秘訣就在于找到那些暢銷商品，并把它們盡可能多地賣掉。這與他成為首席執(zhí)行官以后執(zhí)行的經(jīng)營策略異曲同工。

關(guān)于寶潔

　寶潔是美國蠟燭制造商威廉·波克特與肥皂制造商詹姆斯·甘保于1837年在美國成立的，如今它已經(jīng)成功地守業(yè)168年，是一家典型的美國老字號。寶潔擁有飄柔、潘婷、海飛絲、汰漬、碧浪、護(hù)舒寶等300多個著名品牌，行銷于160多個國家或地區(qū)，號稱其產(chǎn)品每天與20億人次發(fā)生接觸。

　　04年11月，寶潔（中國）以3.15億元人民幣的價格奪得中央電視臺的“標(biāo)王”，成為有史以來第一個“外資標(biāo)王”。05年1月底，寶潔公司又宣布以約570億美元的價格換股收購吉列公司，收購?fù)瓿珊?，寶潔將成為全球最大的家居用品和個人護(hù)理企業(yè)。

　　眼花繚亂的一系列動作，讓人們的眼球又專注于這家力圖再現(xiàn)輝煌的知名跨國公司。曾以三年時間讓寶潔由衰而盛的傳奇人物寶潔CEO雷夫利（A.G.?Lafley）正努力希望將寶潔帶入另一個“發(fā)展巔峰”。

溫柔革命

　　2000年6月，雷夫利在寶潔總部正式出任寶潔集團(tuán)CEO，開始領(lǐng)導(dǎo)分布在70個國家的11萬名寶潔員工。

　　很多人將整個事件視作一次“宮廷政變”，激進(jìn)而冒失的前任CEO賈格爾被來自集團(tuán)內(nèi)部的保守力量推翻，而眾望所歸的雷夫利則是唯一的儲君。但是，絕大多數(shù)人沒有想到，雷夫利上臺后并未堅持保守路線，而是掀起了一場改變寶潔命運的“溫柔革命”。

　　雷夫利的前任杜克·賈格爾來自荷蘭，在任一年零五個月，為寶潔“壽命”最短的CEO。他的一系列激進(jìn)計劃都以徹底失敗告終。寶潔公司兩財年的每股收益率只有3.5%，股價下跌52%，公司市值縮水達(dá)85億美元。

　　此外，寶潔160多年的歷史培育出了極具家庭觀念的保守主義，也是賈格爾這個激進(jìn)主義者注定失敗的另一原因。

　　吸取了賈格爾的教訓(xùn)，雷夫利才沒有犯同樣的錯誤。放棄開發(fā)新品牌、重點維護(hù)老品牌成為其上任后的第一要務(wù)。

　　“我們的戰(zhàn)略很簡單，就是不斷促進(jìn)核心優(yōu)勢資源的增長并從中獲得利潤?！崩追蚶@樣解釋自己的品牌戰(zhàn)略。

　　上任后，雷夫利就在各個分部推廣他的品牌戰(zhàn)略，要求所有部門經(jīng)理集中精力銷售如汰漬、佳潔士等成功品牌的產(chǎn)品，而研發(fā)新品牌的工作被勒令暫緩或停止。雷夫利的品牌回歸戰(zhàn)略很快就得到了市場的認(rèn)可。在其上任后的3年間，寶潔公司的股價上漲了58%。

　　在抓住老品牌做文章的同時，雷夫利也開始進(jìn)行自己的“溫柔革命”。他與前任賈格爾最大的不同之處就是：方式。賈格爾在何處表現(xiàn)得粗暴，雷夫利就盡量平和；賈格爾在何時盛氣凌人，雷夫利就盡量婉言相勸。在這種坦誠平靜的交流中，很多員工接受了雷夫利的主張，寶潔長達(dá)160多年的歷史翻開了新的一頁。

　　先是前所未有地更換了30名集團(tuán)高層官員中的一半，后又砍掉了9600個工作崗位并一度想把這一數(shù)字?jǐn)U大到25000。此外，在人員提拔方面，雷夫利也有過人之舉，他安排大量女性員工進(jìn)入管理高層，還跳過了78位資深經(jīng)理而越級提拔42歲的德珀拉?亨勒塔出任北美幼兒呵護(hù)產(chǎn)品分部的負(fù)責(zé)人。

　　寶潔的知名品牌幾乎全部為自行研發(fā)，雷夫利上任后，他將比重升高到20%，并表示要將這一數(shù)字提高到50%。他大舉收購其他公司的知名品牌產(chǎn)品，如“伊卡璐”、“威娜”。此外，雷夫利將很多工作轉(zhuǎn)包給其他企業(yè)，使寶潔加強了與其他公司的合作。

外包創(chuàng)意

　　雷夫利曾說，他的目標(biāo)是讓寶潔公司半數(shù)的創(chuàng)新來自公司以外的渠道，四年前這一比例是20%，如今是35%。他的解釋是：“到處都有發(fā)明家，我們在車庫里找到發(fā)明的可能性和在實驗室里一樣大。”鑒于發(fā)明是“如此困難的一項工作”，而且創(chuàng)新的速度已經(jīng)是十年前的兩倍，為什么不在整個人才庫里尋求創(chuàng)意和技術(shù)呢？雖然這點有悖于寶潔公司長期以來奉行的“一切答案盡歸我掌握”的工作原則。

　　研發(fā)人員擔(dān)心這意味著外包的開始。但雷夫利強調(diào)，他并不打算削減研發(fā)力量，寶潔的重大創(chuàng)意是從創(chuàng)業(yè)者那里引進(jìn)技術(shù)，比如2001年，公司就從發(fā)明家約翰·奧謝爾手中買下了“電動牙刷”。

　　從公司外部獲得創(chuàng)意還意味著與其他公司合作。雷夫利甚至推動寶潔公司與競爭死敵結(jié)成同盟。他為了尋求牙貼的包裝材料的合作方，與高樂氏公司（Clorox）組建了合資公司，后者是寶潔公司在拖把及純凈水領(lǐng)域的競爭品牌。他們共同推出了產(chǎn)品──包裝材料，結(jié)果這個材料成為美國最暢銷的食品包裝材料，為兩家公司帶來了雙贏局面。

　　寶潔公司還重新定義了與供應(yīng)商之間的關(guān)系。雷夫利說：“以前，我們好像是把合同扔出墻給他們，現(xiàn)在他們更像是我們實驗室的延伸。”

　　“聯(lián)發(fā)”這個理念已徹底改變了公司的創(chuàng)新過程，帶來了一些新產(chǎn)品，包括佳潔士凈白牙貼、玉蘭油（Olay）品牌的數(shù)個護(hù)膚產(chǎn)品等。

　　寶潔公司從每年18億美元的研發(fā)預(yù)算中獲得的收益也越來越多。雷夫利在最近的公司年度報告中透露，三年前，寶潔的研發(fā)支出占銷售額的4.5%，現(xiàn)在這一比例降到了3.5%。

　　雷夫利表示，這并不說明公司有意“外包”創(chuàng)新，公司應(yīng)該始終保留一群由內(nèi)部人員組成的核心技術(shù)隊伍來推動創(chuàng)新進(jìn)程。但這終究是思維方式上的重要變革。

　　雷夫利這樣闡釋收購吉列的理由，吉列公司在業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面的卓越能力是促使寶潔實施收購的主要原因。

　　雷夫利認(rèn)為，“創(chuàng)新是消費產(chǎn)品行業(yè)的推動力。吉列公司的業(yè)務(wù)和我們業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，之所以三分之二的品牌位居行業(yè)領(lǐng)先地位，這主要是歸功于它們在創(chuàng)新方面的優(yōu)異表現(xiàn)?！?/p>

“自賣自夸”

　　除了當(dāng)老板，雷夫利對于自己的美容護(hù)理也有一套，當(dāng)然這也是宣傳寶潔產(chǎn)品的極好方式，因為他使用的大部分產(chǎn)品都是自家公司的產(chǎn)品。在談到自己的“美容經(jīng)驗”時，他說：“我用懷舊香體劑——不是止汗劑，因為止汗劑會在衣服上留下痕跡。我以前用莊臣（S C Johnson）的Edge剃須膏，但我要換成吉列的產(chǎn)品了。我一直在用吉列的鋒速3剃須刀。我經(jīng)常用海飛絲，然后每周用一次潘婷Clarifying（洗發(fā)液），它能夠徹底清潔你的頭發(fā)。剃須后，我用SK-II，再用玉蘭油護(hù)手霜和潤膚乳液。我不太愛用香水，但我偶爾也會灑一點男士古龍水（紀(jì)念版），這是一種上了點兒年紀(jì)的人用的香水。對了，我還用懷舊浴液。