離職成本是指企業(yè)在員工離職時可能支付給員工的離職津貼、一定時期的生活費、離職交通費等費用， 主要包括解聘、辭退費用及因工作暫停而造成的損失等。

1.離職補償成本，指企業(yè)辭退員工或員工自動辭職時，企業(yè)所應(yīng)補償給員工的費用，包括至離職時間止應(yīng)付給員工的工資、一次性付給員工的離職金、必要的離職人員安置費用等支出。

2.離職前低效成本，指員工即將離開企業(yè)時造成的工作或生產(chǎn)低效率損失的費用。

3.空職成本，指員工離職后職位空缺的損失費用。某職位出現(xiàn)空缺后可能會使某項工作或任務(wù)的完成受到不良影響，從而造成企業(yè)的損失。

經(jīng)理人離職成本的構(gòu)成

　　一、成本增項

　　1.離職現(xiàn)金成本主要是公司在離職經(jīng)理人任職期間為其培訓、教育和資格證書獲得等方面投入的成本以及參加培訓期間的差旅費、離職經(jīng)濟補償、有關(guān)部門辦理經(jīng)理人離職手續(xù)、與離職有關(guān)的勞動仲裁和法律訴訟等發(fā)生的直接現(xiàn)金成本。

　　2.替換成本/選拔成本主要是企業(yè)招聘新經(jīng)理人就招聘、甄選、錄用、安置等丁作發(fā)生的成本或內(nèi)部選拔新經(jīng)理人發(fā)生的成本。

　　3.替換機會成本指招聘或內(nèi)部選拔面臨多個選擇時.選擇其中之一而沒有選擇其他人的成本4.交接、培訓成本即辦理職位交接的成本和為勝任職位所發(fā)生的必要的培訓成本。

　　5.損失的效率成本主要是前任未完成的投資、項目等未能達到后任延續(xù).造成投資損失甚至重置投資：前任遺留問題被擱置得不到處理等.造成企業(yè)效率下降、業(yè)務(wù)受阻；后任的管理能力不及前任導(dǎo)致企業(yè)效率下降、管理倒退等。

　　6.損失的資源成本主要是知識產(chǎn)權(quán)、公司歷史、文化的流失；客戶、供應(yīng)商和政府關(guān)系等的中斷、或需要加強維持和恢復(fù)；離職經(jīng)理人的管理藝術(shù)、積累的經(jīng)驗、人格魅力的流失等。

　　二、成本減項

　　1.新經(jīng)理人的績效優(yōu)于離職經(jīng)理人。新經(jīng)理人更適合企業(yè)，推動企業(yè)更快地發(fā)展或獲得更大盈利。

　　2.新經(jīng)理人帶來的資源。主要是新經(jīng)理人的管理經(jīng)驗、藝術(shù)、社會關(guān)系、經(jīng)營思路、創(chuàng)新思維等。

　　3.新經(jīng)理人在企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生的短期和長期的積極效應(yīng)。主要指新經(jīng)理人的人格魅力、對企業(yè)文化及員工的影響。

　　經(jīng)理人的離職成本增項之和減成本減項之和就得出經(jīng)理人離職成本凈增值。當然，并不是每個經(jīng)理人的離職成本都包含上述成本所有項，有的只是其中幾項。

經(jīng)理人離職成本的分類

　　1.直接成本與間接成本根據(jù)成本構(gòu)成與經(jīng)理人離職的緊密程度可將其分為直接成本與間接成本.即有形成本和無形成本。經(jīng)理人離職直接成本有：離職的現(xiàn)金成本、替換成本、交接培訓成本、損失的資源成本等：經(jīng)理人離職間接成本有：替換的機會成本、損失的效率成本、對企業(yè)造成的短期和長期的影響等。直接成本受到企業(yè)重視，間接成本不容易受重視，但往往是間接成本的損失更大，影響更深遠。

　　2.可控成本、不可控成本和不完全可控成本根據(jù)成本可控與否，分為可控成本、不可控成本與不完全可控成本。經(jīng)理人的離職可控成本有：離職的現(xiàn)金成本、替換成本、交接培訓成本；不可控成本有：替換的機會成本。而損失的資源成本、損失的效率成本、對企業(yè)造成的短期和長期的影響等是可以防范的.稱為不完全可控成本。

經(jīng)理人離職成本的防范和控制

　　1.制度上防微杜漸(1)建立選拔、招募經(jīng)理人機制國外的跨圍公司都建立了接班人培養(yǎng)制度.杰克·韋爾奇認為在選CEO的時候.你要根據(jù)你的本能和董事會的本能，來挑一個繼承人，而且要進行測試。一般來說，危機中或從創(chuàng)新為主的企業(yè)，采用招募方式的較多；而持續(xù)發(fā)展的公司，通常是內(nèi)部選拔為主。

　　(2)離職交接制度、離職審計制度經(jīng)理人的離職應(yīng)嚴格交接手續(xù)，對CEO、CFO、市場總監(jiān)等還要進行離職審計。如市場總監(jiān)離職前突然銷售增量很大.有可能增量銷售是虛假的.可能會影響到以后一段時間的銷售.也可能在后期會有退貨發(fā)生，而其目的只是為了拿到高額提成或獎金。CFO在離職前的往來付款、信用額度和信用期的審批等都是離職審計的重點。

　　(3)工作報告制度中國人不愿意思維共享，經(jīng)理人的經(jīng)營思路、創(chuàng)新思維往往不愿透露給別人。因此，企業(yè)要建立經(jīng)理人工作報告制度.及時整理經(jīng)理人的思路和辦法甚至是后續(xù)辦法.把個人所擁有的資源記錄、整理、分享并保存，從而變成企業(yè)的資源和優(yōu)勢。這樣，即使經(jīng)理人離職，企業(yè)也能延續(xù)他好的管理思路和方法。

　　(4)績效考核制度建立合理的經(jīng)理人績效考核制度，要改變傳統(tǒng)重視量和利的觀點，對經(jīng)理人的考核，要重在持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展的指標上。例如對CEO的考核.如只是重視利潤業(yè)績.則易導(dǎo)致只重視短期利益不管長遠發(fā)展。好多子公司經(jīng)理為不影響當前利潤，對前任遺留問題不處理，對現(xiàn)有資源掠奪性使用.損害企業(yè)長期利益。

　　當然制度建設(shè)還有其他很多方面，這里不再贅述。

　　2.加強團隊建設(shè)通過加強團隊建設(shè)，團隊內(nèi)實現(xiàn)資源共享，從而分散和降低組織對個人的依賴性，使經(jīng)理人的個人資源成為企業(yè)資源，經(jīng)理人的離職影響也降到最低。

　　3.加強企業(yè)文化建設(shè)創(chuàng)造良好和諧的企業(yè)文化氛隔。追求組織與個人的共贏，優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠很好地防范和降低經(jīng)理人的無形離職成本。杰克·韋爾奇認為，聘用或選拔人才，符合公司的價值觀是最根本、最重要的。

　　4.經(jīng)費上要保證財務(wù)上建立相應(yīng)的經(jīng)理人離職成本科目，對經(jīng)理人的離職成本進行核算，并預(yù)提一定的經(jīng)理人離職經(jīng)費，在經(jīng)費上保證經(jīng)理人的離職、招募和選拔。

　　5.與外腦合作與外部專業(yè)的人力資源公司、獵頭公司等外腦合作，結(jié)成長期戰(zhàn)略同盟，讓他們?nèi)虆⑴c經(jīng)理人的選拔培養(yǎng)工作，進行人事外包也是降低經(jīng)理人離職成本的趨勢。

　　我國飼料企業(yè)經(jīng)理人離職頻繁。經(jīng)理人的離職成本高居不下.防范和控制經(jīng)理人的離職成本不僅是企業(yè)的行為，更要全行業(yè)、甚至全社會的參與，如建立完善的經(jīng)理人機制和市場?這條路任重而道遠，需要大家共同努力。

案例一：最大限度地降低離職成本^[2]

　　案例：案例：年關(guān)左右，是跳槽的“高峰時期”，優(yōu)秀員工為著薪酬或者發(fā)展空間“擇木而棲“之日，也是用人單位“苦悶“之時。一醫(yī)藥企業(yè)的老總劉某就為員工的跳槽問題“一籌莫展”，用他的話說就是“損失慘重“：一個優(yōu)秀員工的離職不怕，問題是其他的員工也“蠢蠢欲動”i舊員工離去，新員工接不上，～些客戶面臨著流失i有員工跳槽，公司議論紛紛，流言蜚語多，不少員工出工不出力，績效大不如以前；隨著員工的跳槽，公司的商業(yè)秘密面臨流失的風險? ? 劉總也認識到，員工跳槽對公司來說也不一定就是壞事，問題是如何才能將員工離職的成本降到最低呢?每位人才的離職都會使組織付出高昂的代價，為了填補職位空缺，新員工的招聘與訓練都需要成本，人才離職前心不在焉，績效不佳也是成本，如果把技術(shù)與客戶帶到競爭對手那里則是更大的損失，組織不但要花額外精力進行工作交接，團隊運轉(zhuǎn)也會受到一定的干擾，有時還會對士氣和凝聚力產(chǎn)生負面影響。

　　對策：

　　挽留住最有價值的人才。

　　當一位人才提出離職請求時，其上級一定會想：他為什么辭職?是同意讓他馬上離去，還是要做出挽留?是去是留?關(guān)鍵是首先要判斷這名員工的價值。判斷一個人才的價值主要要考慮以下五個因素：

　　1.職位工作價值。這名員工從事的是管理職位，是技術(shù)職位，還是普通職位?這個職位對于整個組織是至關(guān)重要的嗎?這個職位的資格要求高嗎?目前人才儲備庫里有填補這一空缺職位的人才嗎?

　　2.個人價值。這個價值可以用過去該員工的工作業(yè)績來衡量，也可以按其為組織創(chuàng)造的預(yù)期效益或價值來衡量，但有一點，有的人過去為企業(yè)做了很大的貢獻，然而隨著時間的推移，已不能滿足職位要求，但出于建構(gòu)“大家庭式” 的組織文化的考慮，不能輕易放棄。

　　3.職位的敏感度。該職位掌握著組織核心秘密嗎?該職位是處于組織食物鏈的上層嗎?該職位涉及組織的財務(wù)嗎?

　　4.個人影響力。有的人也許并不擔當組織的高層管理職務(wù)，但可能會有很大的影響力，該員工是正式群體的“意見領(lǐng)袖”嗎

　　?該員工的好友中有多少在本組織任重要崗位?該員工的離職對其他人影響大嗎?5.人才的可替代性。低層次的崗位，一般對素質(zhì)的要求不太高，也比較容易填補，高層次的人才相對比較稀缺，替代性較差。

　　如果組織十分想留住這位有價值的人才，那就沒什么事比立即做出反應(yīng)更重要的了，任何超過5分鐘的延誤，都不應(yīng)該，你應(yīng)該立即做出反應(yīng)，一是表明人才問題的重要，二是在人才下決心之前爭取最大的可能改變他離職的想法。

　　謹慎對待敏感性離職。

　　對于敏感性職位的人才離職處理尤其要慎重，敏感性職位一般來講是指組織的高層管理職位，市場營銷和技術(shù)部門的骨干，組織的核心財務(wù)人員等。

　　對待高層管理人才，一定要有明確的管理制度與方法，因為高層管理人才的離職將直接影響到組織部門之間的關(guān)系和人際關(guān)系，影響到所有組織成員對組織的態(tài)度，影響到組織文化(如組織的形象、產(chǎn)品、服務(wù)等)，甚至影響到整個組織的運營理念和戰(zhàn)略決策。

　　對待技術(shù)骨干，一定要評價其本人對組織的貢獻潛力，評價他的可替代性，評價他的發(fā)展?jié)摿σ约八窈蟮陌l(fā)展方向。

　　需要強調(diào)的是，絕對封鎖辭職消息對組織與人才來說都很重要，對人才來說，為他改變初衷消除了一個外界影響的障礙，因為外界因素有時會導(dǎo)致人才心理壓力增大，如果其他人不知情，他就不必面對公開反悔的尷尬處境，組織在處理意見公布之前，也能有更大的回旋余地。一切都要等面談后再說。

　　如果不進行離職面談?wù)f明缺乏規(guī)范的人力資源管理程序，失去了進一步挽留人才的機會，也失去了改善組織管理水平的機會，還會對組織文化產(chǎn)生不利影響。如何做好離職面談呢?做好面談前的準備。面談地點主要選擇在輕松、明亮的空間。準備好離職者的個人基本資料，離職申請書、考核記錄，并事先與該員工的直接上司和周圍同事進行溝通，以便正確掌握該人才離職的真正原因，并確定組織挽留人才的底線與方案。

　　注意掌握面談的技巧。可以先幫離職者倒杯水，營造輕松的氣氛，以善意的動作緩和有點對立的場面，一般而言，離職者都會有種忐忑不安的心理，一定要營造緩和的氣氛，才能與離職者進行真正的溝通，在面談過程中，應(yīng)隨時察言觀色，設(shè)法表示對離職者觀點的同情，專注傾聽離職者所抱怨的人或事，面談?wù)叩慕巧珣?yīng)該是多聽少說，適當時提出問題，并做出必要的解釋，在適當時機，亮出挽留人才的底線，當離職者產(chǎn)生防衛(wèi)心理時，應(yīng)該及時關(guān)心他的感受，不要唐突地介入問題，并真誠地感謝他的建議，要將面談重點記錄下來，便于以后分析整理。

　　做好面談后的分析與改進。要將面談記錄進行匯總整理，進行必要的分析，針對離職者提出的建議和離散原因，提出改進措施和意見。

　　防止員工大批量辭職。

　　每逢年初，也是各公司大換班的時候，多數(shù)人也會等拿了薪水而跳槽。當然員工跳槽的原因很多，而且是無法避免的事，但如果你發(fā)覺在同一時間，有大量員工辭職，應(yīng)仔細找出原因所在。

　　這種突然出現(xiàn)大量員工辭職的原因，可能是：1.公司內(nèi)有不利傳言四散；2.某部門主管拉攏下屬跳槽；3.公司內(nèi)有劇烈的派系斗爭；4.某主管工作不力，部下紛紛辭職。對于第一項，公司先要找出謠言的源頭，加以堵塞。譬如某會計部職員發(fā)覺公司虧損嚴重，四處通知同事另謀出路：或傳言老板移民，有意出讓公司等。堵塞了傳言后，應(yīng)立即向員工講清楚公司的實際情況，例如，公司去年成績雖然不好，但對未來仍有信心，而且公司資金充裕，所以不會裁員等等，以安撫人心。至于第三項，如屬派系斗爭，則一定要召見派系的領(lǐng)導(dǎo)人，對他們的私斗嚴加斥責，并重申如情況不改善一定將各派領(lǐng)導(dǎo)人撤職。如是第四項的話，則更加簡單。若發(fā)覺真的是該主管辦事不力，行事不公，可以把他撤換。一來可以平息民憤，二來可以反映出公司知人善任，對公司內(nèi)每一環(huán)節(jié)也十分清楚。

　　現(xiàn)代研究證明，人才是經(jīng)過后天的熏陶努力而鑄就的，既非天生，就必然會有失誤之時，能否留住人才關(guān)鍵是看我們這些用人才者是否有寬大的胸襟來包容人才偶爾犯下的錯誤。作為管理者，能否留得住人才，不但關(guān)系著自己事業(yè)的成功，而且是千秋功名的大事情。留住人才之后，不能為其他人所左右，而要駕馭人才來真正實現(xiàn)自己的偉業(yè)，這也是至關(guān)緊要的問題。留住人才留住心。我們強調(diào)作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)一定要留下有用的人才，但最好的辦法并不是留下人才的人，而是留下人才的心。

　　辦妥離職交接。

　　員工跳槽本身并不可怕，可怕的是他帶走公司的技術(shù)資料和客戶信息。如果公司規(guī)范了崗位職責、作業(yè)流程、工作匯報等相關(guān)制度，加強了技術(shù)資料和客戶資料的管理和備份，就可以將人員跳槽的損失減少到最小程度。另外，很多員工跳槽，也正是因為公司的規(guī)章制度不健全、管理混亂造成的。他們認為公司沒有前途，自己干下去也沒有什么意思，有這種想法的人往往都是較有能力的人。所以，從長遠看，加強公司的管理制度、工作流程、崗位職責、激勵機制等管理建設(shè)，是穩(wěn)定員工的基本途徑。

　　要嚴格規(guī)章制度和程序，離職交接和工作安排要有章可循，不要因為個別人才的離職而亂了陣腳。有的公司制定了<員工離職辦法>或<員工離職處理細則>，提出了具體程序要求。如：— — 員工因故辭職，應(yīng)填寫<員工離職申請書>，并依<分層負責辦法>的核決權(quán)限呈報。

　　— — 公司所有正式員工離職應(yīng)于一個月前提出書面申請，試用期員工或未簽訂勞動合同者離職，申請應(yīng)于7日前提出。

　　— — 員工獲準離職時，由人事科發(fā)給<離職通知書>，依規(guī)定辦理移交手續(xù)。

　　— — 離職員工應(yīng)填寫<移交清冊>一式三份，并由移交人及監(jiān)督人簽名蓋章，移交清冊由移交人、接交人各持一份，人事科留一份備查。

　　— — 需移交物品包括：現(xiàn)款、有價證券，賬表憑證、原材料、財產(chǎn)設(shè)備、器具、公章印信及其他證明個人具有本組織身份特征的證明，如出門證、規(guī)章、技術(shù)文件、業(yè)務(wù)等有關(guān)資料。

　　— — 憑<移交清冊>到人事部門辦理合同解除手續(xù)。

　　— — 移交應(yīng)由本人直接辦理，若因調(diào)任外地、病重或其他原因不能到組織親自辦理的，可以委托他人代為辦理，但所有責任都應(yīng)由原移交人員負責。

　　— — 雙方交接檢查移交明細，發(fā)現(xiàn)虧短舞弊時，應(yīng)會同移交人報告上司，倘有隱匿，自負其責等等。