離職成本是指企業(yè)在員工離職時(shí)可能支付給員工的離職津貼、一定時(shí)期的生活費(fèi)、離職交通費(fèi)等費(fèi)用， 主要包括解聘、辭退費(fèi)用及因工作暫停而造成的損失等。

1.離職補(bǔ)償成本，指企業(yè)辭退員工或員工自動(dòng)辭職時(shí)，企業(yè)所應(yīng)補(bǔ)償給員工的費(fèi)用，包括至離職時(shí)間止應(yīng)付給員工的工資、一次性付給員工的離職金、必要的離職人員安置費(fèi)用等支出。

2.離職前低效成本，指員工即將離開(kāi)企業(yè)時(shí)造成的工作或生產(chǎn)低效率損失的費(fèi)用。

3.空職成本，指員工離職后職位空缺的損失費(fèi)用。某職位出現(xiàn)空缺后可能會(huì)使某項(xiàng)工作或任務(wù)的完成受到不良影響，從而造成企業(yè)的損失。

經(jīng)理人離職成本的構(gòu)成

　　一、成本增項(xiàng)

　　1.離職現(xiàn)金成本主要是公司在離職經(jīng)理人任職期間為其培訓(xùn)、教育和資格證書(shū)獲得等方面投入的成本以及參加培訓(xùn)期間的差旅費(fèi)、離職經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償、有關(guān)部門(mén)辦理經(jīng)理人離職手續(xù)、與離職有關(guān)的勞動(dòng)仲裁和法律訴訟等發(fā)生的直接現(xiàn)金成本。

　　2.替換成本/選拔成本主要是企業(yè)招聘新經(jīng)理人就招聘、甄選、錄用、安置等丁作發(fā)生的成本或內(nèi)部選拔新經(jīng)理人發(fā)生的成本。

　　3.替換機(jī)會(huì)成本指招聘或內(nèi)部選拔面臨多個(gè)選擇時(shí).選擇其中之一而沒(méi)有選擇其他人的成本4.交接、培訓(xùn)成本即辦理職位交接的成本和為勝任職位所發(fā)生的必要的培訓(xùn)成本。

　　5.損失的效率成本主要是前任未完成的投資、項(xiàng)目等未能達(dá)到后任延續(xù).造成投資損失甚至重置投資：前任遺留問(wèn)題被擱置得不到處理等.造成企業(yè)效率下降、業(yè)務(wù)受阻；后任的管理能力不及前任導(dǎo)致企業(yè)效率下降、管理倒退等。

　　6.損失的資源成本主要是知識(shí)產(chǎn)權(quán)、公司歷史、文化的流失；客戶、供應(yīng)商和政府關(guān)系等的中斷、或需要加強(qiáng)維持和恢復(fù)；離職經(jīng)理人的管理藝術(shù)、積累的經(jīng)驗(yàn)、人格魅力的流失等。

　　二、成本減項(xiàng)

　　1.新經(jīng)理人的績(jī)效優(yōu)于離職經(jīng)理人。新經(jīng)理人更適合企業(yè)，推動(dòng)企業(yè)更快地發(fā)展或獲得更大盈利。

　　2.新經(jīng)理人帶來(lái)的資源。主要是新經(jīng)理人的管理經(jīng)驗(yàn)、藝術(shù)、社會(huì)關(guān)系、經(jīng)營(yíng)思路、創(chuàng)新思維等。

　　3.新經(jīng)理人在企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生的短期和長(zhǎng)期的積極效應(yīng)。主要指新經(jīng)理人的人格魅力、對(duì)企業(yè)文化及員工的影響。

　　經(jīng)理人的離職成本增項(xiàng)之和減成本減項(xiàng)之和就得出經(jīng)理人離職成本凈增值。當(dāng)然，并不是每個(gè)經(jīng)理人的離職成本都包含上述成本所有項(xiàng)，有的只是其中幾項(xiàng)。

經(jīng)理人離職成本的分類

　　1.直接成本與間接成本根據(jù)成本構(gòu)成與經(jīng)理人離職的緊密程度可將其分為直接成本與間接成本.即有形成本和無(wú)形成本。經(jīng)理人離職直接成本有：離職的現(xiàn)金成本、替換成本、交接培訓(xùn)成本、損失的資源成本等：經(jīng)理人離職間接成本有：替換的機(jī)會(huì)成本、損失的效率成本、對(duì)企業(yè)造成的短期和長(zhǎng)期的影響等。直接成本受到企業(yè)重視，間接成本不容易受重視，但往往是間接成本的損失更大，影響更深遠(yuǎn)。

　　2.可控成本、不可控成本和不完全可控成本根據(jù)成本可控與否，分為可控成本、不可控成本與不完全可控成本。經(jīng)理人的離職可控成本有：離職的現(xiàn)金成本、替換成本、交接培訓(xùn)成本；不可控成本有：替換的機(jī)會(huì)成本。而損失的資源成本、損失的效率成本、對(duì)企業(yè)造成的短期和長(zhǎng)期的影響等是可以防范的.稱為不完全可控成本。

經(jīng)理人離職成本的防范和控制

　　1.制度上防微杜漸(1)建立選拔、招募經(jīng)理人機(jī)制國(guó)外的跨圍公司都建立了接班人培養(yǎng)制度.杰克·韋爾奇認(rèn)為在選CEO的時(shí)候.你要根據(jù)你的本能和董事會(huì)的本能，來(lái)挑一個(gè)繼承人，而且要進(jìn)行測(cè)試。一般來(lái)說(shuō)，危機(jī)中或從創(chuàng)新為主的企業(yè)，采用招募方式的較多；而持續(xù)發(fā)展的公司，通常是內(nèi)部選拔為主。

　　(2)離職交接制度、離職審計(jì)制度經(jīng)理人的離職應(yīng)嚴(yán)格交接手續(xù)，對(duì)CEO、CFO、市場(chǎng)總監(jiān)等還要進(jìn)行離職審計(jì)。如市場(chǎng)總監(jiān)離職前突然銷售增量很大.有可能增量銷售是虛假的.可能會(huì)影響到以后一段時(shí)間的銷售.也可能在后期會(huì)有退貨發(fā)生，而其目的只是為了拿到高額提成或獎(jiǎng)金。CFO在離職前的往來(lái)付款、信用額度和信用期的審批等都是離職審計(jì)的重點(diǎn)。

　　(3)工作報(bào)告制度中國(guó)人不愿意思維共享，經(jīng)理人的經(jīng)營(yíng)思路、創(chuàng)新思維往往不愿透露給別人。因此，企業(yè)要建立經(jīng)理人工作報(bào)告制度.及時(shí)整理經(jīng)理人的思路和辦法甚至是后續(xù)辦法.把個(gè)人所擁有的資源記錄、整理、分享并保存，從而變成企業(yè)的資源和優(yōu)勢(shì)。這樣，即使經(jīng)理人離職，企業(yè)也能延續(xù)他好的管理思路和方法。

　　(4)績(jī)效考核制度建立合理的經(jīng)理人績(jī)效考核制度，要改變傳統(tǒng)重視量和利的觀點(diǎn)，對(duì)經(jīng)理人的考核，要重在持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展的指標(biāo)上。例如對(duì)CEO的考核.如只是重視利潤(rùn)業(yè)績(jī).則易導(dǎo)致只重視短期利益不管長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。好多子公司經(jīng)理為不影響當(dāng)前利潤(rùn)，對(duì)前任遺留問(wèn)題不處理，對(duì)現(xiàn)有資源掠奪性使用.損害企業(yè)長(zhǎng)期利益。

　　當(dāng)然制度建設(shè)還有其他很多方面，這里不再贅述。

　　2.加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)通過(guò)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源共享，從而分散和降低組織對(duì)個(gè)人的依賴性，使經(jīng)理人的個(gè)人資源成為企業(yè)資源，經(jīng)理人的離職影響也降到最低。

　　3.加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)創(chuàng)造良好和諧的企業(yè)文化氛隔。追求組織與個(gè)人的共贏，優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠很好地防范和降低經(jīng)理人的無(wú)形離職成本。杰克·韋爾奇認(rèn)為，聘用或選拔人才，符合公司的價(jià)值觀是最根本、最重要的。

　　4.經(jīng)費(fèi)上要保證財(cái)務(wù)上建立相應(yīng)的經(jīng)理人離職成本科目，對(duì)經(jīng)理人的離職成本進(jìn)行核算，并預(yù)提一定的經(jīng)理人離職經(jīng)費(fèi)，在經(jīng)費(fèi)上保證經(jīng)理人的離職、招募和選拔。

　　5.與外腦合作與外部專業(yè)的人力資源公司、獵頭公司等外腦合作，結(jié)成長(zhǎng)期戰(zhàn)略同盟，讓他們?nèi)虆⑴c經(jīng)理人的選拔培養(yǎng)工作，進(jìn)行人事外包也是降低經(jīng)理人離職成本的趨勢(shì)。

　　我國(guó)飼料企業(yè)經(jīng)理人離職頻繁。經(jīng)理人的離職成本高居不下.防范和控制經(jīng)理人的離職成本不僅是企業(yè)的行為，更要全行業(yè)、甚至全社會(huì)的參與，如建立完善的經(jīng)理人機(jī)制和市場(chǎng)?這條路任重而道遠(yuǎn)，需要大家共同努力。

案例一：最大限度地降低離職成本^[2]

　　案例：案例：年關(guān)左右，是跳槽的“高峰時(shí)期”，優(yōu)秀員工為著薪酬或者發(fā)展空間“擇木而棲“之日，也是用人單位“苦悶“之時(shí)。一醫(yī)藥企業(yè)的老總劉某就為員工的跳槽問(wèn)題“一籌莫展”，用他的話說(shuō)就是“損失慘重“：一個(gè)優(yōu)秀員工的離職不怕，問(wèn)題是其他的員工也“蠢蠢欲動(dòng)”i舊員工離去，新員工接不上，～些客戶面臨著流失i有員工跳槽，公司議論紛紛，流言蜚語(yǔ)多，不少員工出工不出力，績(jī)效大不如以前；隨著員工的跳槽，公司的商業(yè)秘密面臨流失的風(fēng)險(xiǎn)? ? 劉總也認(rèn)識(shí)到，員工跳槽對(duì)公司來(lái)說(shuō)也不一定就是壞事，問(wèn)題是如何才能將員工離職的成本降到最低呢?每位人才的離職都會(huì)使組織付出高昂的代價(jià)，為了填補(bǔ)職位空缺，新員工的招聘與訓(xùn)練都需要成本，人才離職前心不在焉，績(jī)效不佳也是成本，如果把技術(shù)與客戶帶到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里則是更大的損失，組織不但要花額外精力進(jìn)行工作交接，團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)也會(huì)受到一定的干擾，有時(shí)還會(huì)對(duì)士氣和凝聚力產(chǎn)生負(fù)面影響。

　　對(duì)策：

　　挽留住最有價(jià)值的人才。

　　當(dāng)一位人才提出離職請(qǐng)求時(shí)，其上級(jí)一定會(huì)想：他為什么辭職?是同意讓他馬上離去，還是要做出挽留?是去是留?關(guān)鍵是首先要判斷這名員工的價(jià)值。判斷一個(gè)人才的價(jià)值主要要考慮以下五個(gè)因素：

　　1.職位工作價(jià)值。這名員工從事的是管理職位，是技術(shù)職位，還是普通職位?這個(gè)職位對(duì)于整個(gè)組織是至關(guān)重要的嗎?這個(gè)職位的資格要求高嗎?目前人才儲(chǔ)備庫(kù)里有填補(bǔ)這一空缺職位的人才嗎?

　　2.個(gè)人價(jià)值。這個(gè)價(jià)值可以用過(guò)去該員工的工作業(yè)績(jī)來(lái)衡量，也可以按其為組織創(chuàng)造的預(yù)期效益或價(jià)值來(lái)衡量，但有一點(diǎn)，有的人過(guò)去為企業(yè)做了很大的貢獻(xiàn)，然而隨著時(shí)間的推移，已不能滿足職位要求，但出于建構(gòu)“大家庭式” 的組織文化的考慮，不能輕易放棄。

　　3.職位的敏感度。該職位掌握著組織核心秘密嗎?該職位是處于組織食物鏈的上層嗎?該職位涉及組織的財(cái)務(wù)嗎?

　　4.個(gè)人影響力。有的人也許并不擔(dān)當(dāng)組織的高層管理職務(wù)，但可能會(huì)有很大的影響力，該員工是正式群體的“意見(jiàn)領(lǐng)袖”嗎

　　?該員工的好友中有多少在本組織任重要崗位?該員工的離職對(duì)其他人影響大嗎?5.人才的可替代性。低層次的崗位，一般對(duì)素質(zhì)的要求不太高，也比較容易填補(bǔ)，高層次的人才相對(duì)比較稀缺，替代性較差。

　　如果組織十分想留住這位有價(jià)值的人才，那就沒(méi)什么事比立即做出反應(yīng)更重要的了，任何超過(guò)5分鐘的延誤，都不應(yīng)該，你應(yīng)該立即做出反應(yīng)，一是表明人才問(wèn)題的重要，二是在人才下決心之前爭(zhēng)取最大的可能改變他離職的想法。

　　謹(jǐn)慎對(duì)待敏感性離職。

　　對(duì)于敏感性職位的人才離職處理尤其要慎重，敏感性職位一般來(lái)講是指組織的高層管理職位，市場(chǎng)營(yíng)銷和技術(shù)部門(mén)的骨干，組織的核心財(cái)務(wù)人員等。

　　對(duì)待高層管理人才，一定要有明確的管理制度與方法，因?yàn)楦邔庸芾砣瞬诺碾x職將直接影響到組織部門(mén)之間的關(guān)系和人際關(guān)系，影響到所有組織成員對(duì)組織的態(tài)度，影響到組織文化(如組織的形象、產(chǎn)品、服務(wù)等)，甚至影響到整個(gè)組織的運(yùn)營(yíng)理念和戰(zhàn)略決策。

　　對(duì)待技術(shù)骨干，一定要評(píng)價(jià)其本人對(duì)組織的貢獻(xiàn)潛力，評(píng)價(jià)他的可替代性，評(píng)價(jià)他的發(fā)展?jié)摿σ约八窈蟮陌l(fā)展方向。

　　需要強(qiáng)調(diào)的是，絕對(duì)封鎖辭職消息對(duì)組織與人才來(lái)說(shuō)都很重要，對(duì)人才來(lái)說(shuō)，為他改變初衷消除了一個(gè)外界影響的障礙，因?yàn)橥饨缫蛩赜袝r(shí)會(huì)導(dǎo)致人才心理壓力增大，如果其他人不知情，他就不必面對(duì)公開(kāi)反悔的尷尬處境，組織在處理意見(jiàn)公布之前，也能有更大的回旋余地。一切都要等面談后再說(shuō)。

　　如果不進(jìn)行離職面談?wù)f明缺乏規(guī)范的人力資源管理程序，失去了進(jìn)一步挽留人才的機(jī)會(huì)，也失去了改善組織管理水平的機(jī)會(huì)，還會(huì)對(duì)組織文化產(chǎn)生不利影響。如何做好離職面談呢?做好面談前的準(zhǔn)備。面談地點(diǎn)主要選擇在輕松、明亮的空間。準(zhǔn)備好離職者的個(gè)人基本資料，離職申請(qǐng)書(shū)、考核記錄，并事先與該員工的直接上司和周圍同事進(jìn)行溝通，以便正確掌握該人才離職的真正原因，并確定組織挽留人才的底線與方案。

　　注意掌握面談的技巧?？梢韵葞碗x職者倒杯水，營(yíng)造輕松的氣氛，以善意的動(dòng)作緩和有點(diǎn)對(duì)立的場(chǎng)面，一般而言，離職者都會(huì)有種忐忑不安的心理，一定要營(yíng)造緩和的氣氛，才能與離職者進(jìn)行真正的溝通，在面談過(guò)程中，應(yīng)隨時(shí)察言觀色，設(shè)法表示對(duì)離職者觀點(diǎn)的同情，專注傾聽(tīng)離職者所抱怨的人或事，面談?wù)叩慕巧珣?yīng)該是多聽(tīng)少說(shuō)，適當(dāng)時(shí)提出問(wèn)題，并做出必要的解釋，在適當(dāng)時(shí)機(jī)，亮出挽留人才的底線，當(dāng)離職者產(chǎn)生防衛(wèi)心理時(shí)，應(yīng)該及時(shí)關(guān)心他的感受，不要唐突地介入問(wèn)題，并真誠(chéng)地感謝他的建議，要將面談重點(diǎn)記錄下來(lái)，便于以后分析整理。

　　做好面談后的分析與改進(jìn)。要將面談?dòng)涗涍M(jìn)行匯總整理，進(jìn)行必要的分析，針對(duì)離職者提出的建議和離散原因，提出改進(jìn)措施和意見(jiàn)。

　　防止員工大批量辭職。

　　每逢年初，也是各公司大換班的時(shí)候，多數(shù)人也會(huì)等拿了薪水而跳槽。當(dāng)然員工跳槽的原因很多，而且是無(wú)法避免的事，但如果你發(fā)覺(jué)在同一時(shí)間，有大量員工辭職，應(yīng)仔細(xì)找出原因所在。

　　這種突然出現(xiàn)大量員工辭職的原因，可能是：1.公司內(nèi)有不利傳言四散；2.某部門(mén)主管拉攏下屬跳槽；3.公司內(nèi)有劇烈的派系斗爭(zhēng)；4.某主管工作不力，部下紛紛辭職。對(duì)于第一項(xiàng)，公司先要找出謠言的源頭，加以堵塞。譬如某會(huì)計(jì)部職員發(fā)覺(jué)公司虧損嚴(yán)重，四處通知同事另謀出路：或傳言老板移民，有意出讓公司等。堵塞了傳言后，應(yīng)立即向員工講清楚公司的實(shí)際情況，例如，公司去年成績(jī)雖然不好，但對(duì)未來(lái)仍有信心，而且公司資金充裕，所以不會(huì)裁員等等，以安撫人心。至于第三項(xiàng)，如屬派系斗爭(zhēng)，則一定要召見(jiàn)派系的領(lǐng)導(dǎo)人，對(duì)他們的私斗嚴(yán)加斥責(zé)，并重申如情況不改善一定將各派領(lǐng)導(dǎo)人撤職。如是第四項(xiàng)的話，則更加簡(jiǎn)單。若發(fā)覺(jué)真的是該主管辦事不力，行事不公，可以把他撤換。一來(lái)可以平息民憤，二來(lái)可以反映出公司知人善任，對(duì)公司內(nèi)每一環(huán)節(jié)也十分清楚。

　　現(xiàn)代研究證明，人才是經(jīng)過(guò)后天的熏陶努力而鑄就的，既非天生，就必然會(huì)有失誤之時(shí)，能否留住人才關(guān)鍵是看我們這些用人才者是否有寬大的胸襟來(lái)包容人才偶爾犯下的錯(cuò)誤。作為管理者，能否留得住人才，不但關(guān)系著自己事業(yè)的成功，而且是千秋功名的大事情。留住人才之后，不能為其他人所左右，而要駕馭人才來(lái)真正實(shí)現(xiàn)自己的偉業(yè)，這也是至關(guān)緊要的問(wèn)題。留住人才留住心。我們強(qiáng)調(diào)作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)一定要留下有用的人才，但最好的辦法并不是留下人才的人，而是留下人才的心。

　　辦妥離職交接。

　　員工跳槽本身并不可怕，可怕的是他帶走公司的技術(shù)資料和客戶信息。如果公司規(guī)范了崗位職責(zé)、作業(yè)流程、工作匯報(bào)等相關(guān)制度，加強(qiáng)了技術(shù)資料和客戶資料的管理和備份，就可以將人員跳槽的損失減少到最小程度。另外，很多員工跳槽，也正是因?yàn)楣镜囊?guī)章制度不健全、管理混亂造成的。他們認(rèn)為公司沒(méi)有前途，自己干下去也沒(méi)有什么意思，有這種想法的人往往都是較有能力的人。所以，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，加強(qiáng)公司的管理制度、工作流程、崗位職責(zé)、激勵(lì)機(jī)制等管理建設(shè)，是穩(wěn)定員工的基本途徑。

　　要嚴(yán)格規(guī)章制度和程序，離職交接和工作安排要有章可循，不要因?yàn)閭€(gè)別人才的離職而亂了陣腳。有的公司制定了<員工離職辦法>或<員工離職處理細(xì)則>，提出了具體程序要求。如：— — 員工因故辭職，應(yīng)填寫(xiě)<員工離職申請(qǐng)書(shū)>，并依<分層負(fù)責(zé)辦法>的核決權(quán)限呈報(bào)。

　　— — 公司所有正式員工離職應(yīng)于一個(gè)月前提出書(shū)面申請(qǐng)，試用期員工或未簽訂勞動(dòng)合同者離職，申請(qǐng)應(yīng)于7日前提出。

　　— — 員工獲準(zhǔn)離職時(shí)，由人事科發(fā)給<離職通知書(shū)>，依規(guī)定辦理移交手續(xù)。

　　— — 離職員工應(yīng)填寫(xiě)<移交清冊(cè)>一式三份，并由移交人及監(jiān)督人簽名蓋章，移交清冊(cè)由移交人、接交人各持一份，人事科留一份備查。

　　— — 需移交物品包括：現(xiàn)款、有價(jià)證券，賬表憑證、原材料、財(cái)產(chǎn)設(shè)備、器具、公章印信及其他證明個(gè)人具有本組織身份特征的證明，如出門(mén)證、規(guī)章、技術(shù)文件、業(yè)務(wù)等有關(guān)資料。

　　— — 憑<移交清冊(cè)>到人事部門(mén)辦理合同解除手續(xù)。

　　— — 移交應(yīng)由本人直接辦理，若因調(diào)任外地、病重或其他原因不能到組織親自辦理的，可以委托他人代為辦理，但所有責(zé)任都應(yīng)由原移交人員負(fù)責(zé)。

　　— — 雙方交接檢查移交明細(xì)，發(fā)現(xiàn)虧短舞弊時(shí)，應(yīng)會(huì)同移交人報(bào)告上司，倘有隱匿，自負(fù)其責(zé)等等。