經(jīng)理人的新定義

經(jīng)理人分享網(wǎng)_：成功經(jīng)理人

轉(zhuǎn)載

成功經(jīng)理人

《成功經(jīng)理人》（ssful r）由“2006年世界杰出華人獎(jiǎng)”獲得者姜承剛先生創(chuàng)辦于1996年，定位于提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平，解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)的定位、方向及戰(zhàn)略問(wèn)題，幫助中國(guó)企業(yè)做強(qiáng)做大。其內(nèi)容框架是共好集團(tuán)通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)及國(guó)際數(shù)萬(wàn)家企業(yè)的調(diào)研和分析，總結(jié)出中國(guó)企業(yè)最常遇到的經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題，并用精粹文摘的方式一一提出解決方案并對(duì)解決方案的優(yōu)劣做出權(quán)威點(diǎn)評(píng)的系統(tǒng)性讀物。

《成功經(jīng)理人》現(xiàn)隸屬共好國(guó)際出版控股有限公司，自1996年創(chuàng)刊以來(lái)，以其對(duì)企業(yè)問(wèn)題的透徹、獨(dú)到見(jiàn)解，受收了數(shù)百萬(wàn)企業(yè)家的好評(píng)，在國(guó)內(nèi)高端商務(wù)閱讀市場(chǎng)影響巨大，并在香港、澳門(mén)、臺(tái)灣等華文高端閱讀市場(chǎng)取得一席之地。

主要內(nèi)容

贏的策略（ gy）

企業(yè)的戰(zhàn)略和定位是企業(yè)能走多遠(yuǎn)的關(guān)鍵，贏的策略通過(guò)理論結(jié)合實(shí)際的分析，幫助企業(yè)找到自己的定位并制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

總經(jīng)理學(xué)（ ）

領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵因素之一，總經(jīng)理學(xué)通過(guò)對(duì)著名管理專家的分析以及最新的研究成果解析，為公司的領(lǐng)導(dǎo)者提出切實(shí)、可行的經(jīng)營(yíng)策略。

紙上MBA（MBA r）

思想有多遠(yuǎn)，就可以走多遠(yuǎn)。紙上MBA幫您走出思維的迷局，突破思維定勢(shì)，進(jìn)而以一種新的思想審視企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，你會(huì)看到完全不同的風(fēng)景。

總裁論道（al ry）

每個(gè)行業(yè)都有領(lǐng)軍者，總裁論道讓您了解領(lǐng)軍者的格局和氣魄，幫您打造獨(dú)特的只屬于您自己的企業(yè)家精神。

營(yíng)銷策略（g gy）

企業(yè)的生存靠營(yíng)銷，正所謂沒(méi)有賣(mài)不出的產(chǎn)品，只有賣(mài)不出產(chǎn)品的人。營(yíng)銷策略為您提供切實(shí)可靠的營(yíng)銷方案，幫您的企業(yè)行銷天下。

新思維（w g）

經(jīng)營(yíng)前沿的新嘗試，幫您打破陳規(guī)，不斷創(chuàng)新。

忠告企業(yè)家（ r urs）

做為企業(yè)的掌舵人，您有哪些方面做的不對(duì)，是需要提高的，這里都會(huì)一一為您指出。

創(chuàng)辦人

姜承剛，江蘇人，華人頂尖實(shí)戰(zhàn)型企管專家，共好集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)，《成功經(jīng)理人》期刊創(chuàng)辦者、總編輯，被譽(yù)為“專家型的企業(yè)家、企業(yè)家型的專家”，曾榮獲“2006世界杰出華人獎(jiǎng)”。

經(jīng)理人分享網(wǎng)_：經(jīng)理人和經(jīng)理是同一性質(zhì)嗎？他們的不同點(diǎn)是什么？經(jīng)理人和經(jīng)紀(jì)人的區(qū)別又是什么？

經(jīng)理人，是指在一個(gè)所有權(quán)、法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的企業(yè)中承擔(dān)法人財(cái)產(chǎn)的保值增值責(zé)任，全面負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，對(duì)法人財(cái)產(chǎn)擁有絕對(duì)經(jīng)營(yíng)權(quán)和管理權(quán)，由企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)（包括社會(huì)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)和企業(yè)內(nèi)部職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)）中聘任，而其自身以受薪、股票期權(quán)等為獲得報(bào)酬主要方式的職業(yè)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理專家。

經(jīng)理是公司的日常經(jīng)營(yíng)管理和行政事務(wù)的負(fù)責(zé)人，由董事會(huì)決定聘任或者解聘。經(jīng)理對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，可由董事和自然人股東充任，也可由非股東的職業(yè)經(jīng)理人充任。

經(jīng)紀(jì)人指為促成他人商品交易，在委托方和合同他方訂立合同時(shí)充當(dāng)訂約居間人，為委托方提供訂立合同的信息、機(jī)會(huì)、條件，或者在隱名交易中代表委托方與合同方簽定合同的經(jīng)紀(jì)行為而獲取傭金的依法設(shè)立的經(jīng)紀(jì)組織和個(gè)人。

經(jīng)理是企業(yè)中負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理的人。

經(jīng)理人就是憑能力憑業(yè)績(jī)吃飯的人，但不是憑資本吃飯的人，換言之他們是憑人力資本吃飯的人，而不是憑貨幣資本吃飯的人。

經(jīng)紀(jì)人指溝通、促進(jìn)達(dá)成交易并從中取得傭金的代理人，聯(lián)系人，中間人或介紹人。

經(jīng)理人分享網(wǎng)_：經(jīng)理人的新定義

因此，今天已到了迫切需要研究“經(jīng)理人”的新定義的時(shí)候了。20世紀(jì)50年代初期，首次有人試圖解決這一問(wèn)題。那就是美國(guó)通用 電氣公司。他們?cè)诮?jīng)理人的定義中補(bǔ)充了一個(gè)新的定義：“一個(gè)以個(gè)人方式作出貢獻(xiàn)的專業(yè)人員”，從而使專業(yè)人員有“平行的發(fā)展機(jī)會(huì)”。這就可能對(duì)一個(gè)從事“專業(yè)”工作的人付給恰當(dāng)?shù)膱?bào)酬，而不一定要提升擔(dān)任一種“經(jīng)理人”的職務(wù)，即提升到對(duì)其他人的工作負(fù)有責(zé)任的位置以后才能得到較高的報(bào)酬。

但是，這種辦法并沒(méi)有完全解決問(wèn)題。采用這種辦法的公司說(shuō)，專業(yè)人員的不滿仍未能完全消除；充其量只不過(guò)是略為緩和而已。專業(yè)人員認(rèn)為真正的“升遷”之路，仍以進(jìn)入“管理圈子”為標(biāo)準(zhǔn)，仍以擔(dān)任“上司”為標(biāo)準(zhǔn)。按照這個(gè)新定義，以個(gè)人方式作出貢獻(xiàn)的專業(yè)人員雖然是躋身于管理世界之中了，可是管理世界卻分成了兩半。一半是“做自己的工作”的經(jīng)理人，另一半是“管理他人工作”的經(jīng)理人。這種劃分的結(jié)果，強(qiáng)調(diào)的仍是權(quán)利和職權(quán)而不是責(zé)任和貢獻(xiàn)。

在美國(guó)之外，這個(gè)問(wèn)題可能更糟。在日本，以個(gè)人方式作出貢獻(xiàn)的人完全沒(méi)有提升的機(jī)會(huì)。年資條例迫使資格老的日本人都成為一個(gè)行政管理人員——其結(jié)果是，最能干的新聞?dòng)浾弑黄冉K止寫(xiě)作，最能干的科學(xué)研究工作者停止研究而成為“研究經(jīng)理”。

因此，在確定一個(gè)組織中負(fù)有管理責(zé)任的人時(shí)，較為恰當(dāng)?shù)氖菑?qiáng)調(diào)指出其首要標(biāo)志不是對(duì)人員的指揮，而是對(duì)貢獻(xiàn)的責(zé)任。明確的標(biāo)志和組織的原則應(yīng)該是職能而不是權(quán)力。

但是，這些人應(yīng)該叫做什么呢？許多組織提出了一些新的定義或試圖給一些老的術(shù)語(yǔ)以新的意義。最好的辦法也許不是造出一種新的術(shù)語(yǔ)，而是沿用流行的叫法，叫做“管理集團(tuán)”。在管理集團(tuán)中，有的人的職能是傳統(tǒng)意義上的管理職能，對(duì)其他人的工作負(fù)有責(zé)任；另有些人承擔(dān)一些特殊的工作而并不承擔(dān)對(duì)其他人的工作負(fù)有責(zé)任的責(zé)任；第三種人有些模糊不清并處于兩者之間，其職務(wù)或者是工作小組或任務(wù)小組的組長(zhǎng)。這并不是一種很好的、更談不上是盡善盡美的解決辦法。在每一個(gè)組織中總有些人是真正的專業(yè)人員，他們只不過(guò)是一般的工作人員而并不把自己看成是管理集團(tuán)中的一部分。他們?cè)敢饫^續(xù)成為一個(gè)專業(yè)人員，而基本上不大關(guān)心他們所屬的整體。他們所關(guān)注的是他們技術(shù)上或職業(yè)上的技能，而不是他們的組織。一個(gè)人事部門(mén)中的心理學(xué)家把自己看成是一種專業(yè)人員——即是其學(xué)術(shù)專業(yè)界中的一員——而不是某一公司的一位經(jīng)理人員。

針對(duì)以上情況，德魯克建議把管理集團(tuán)中的所有成員都叫做管理者），而在整個(gè)組織中只有四個(gè)級(jí)別：初級(jí)管理者、管理者、高級(jí)管理者、公司管理者；于是我們就有了一個(gè)包括管理職位和非管理職位兩者在內(nèi)的級(jí)別制度。那么，我們就可以這樣來(lái)描述一個(gè)人的地位了，例如“熱處理高級(jí)工程師”、“成本控制管理者”，從而把級(jí)別和職能區(qū)別開(kāi)來(lái)。這種制度可能比試圖建立“平行階梯”的制度更能取得成功。