聯(lián)合收購是指一個投資者聯(lián)合其他投資者通過達(dá)成某種協(xié)議或默契,積極配合,共同進(jìn)行收購,而在表面上每個收購行為是獨立的,從而規(guī)避法律規(guī)定的行為。

組團聯(lián)合收購的缺點在于聯(lián)合收購主體的意見難以統(tǒng)一，收購以后利益分配難以平衡。

案例一：“燕京”“漓泉”聯(lián)合收購和重組案例啟示

　　2002年7月，桂林漓泉股份有限公司與“燕京”聯(lián)合，成立燕京啤酒(桂林漓泉)股份有限公司(以下簡稱“燕京漓泉公司”)。燕京漓泉公司4年的發(fā)展歷程，成為中國啤酒行業(yè)聯(lián)合收購和重組的成功案例之一。

　　一、穩(wěn)中求變　實現(xiàn)平穩(wěn)過渡

　　在許多行業(yè)，聯(lián)合、重組后大部分都要經(jīng)過激烈的震蕩，對企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展極為不利。如何保持企業(yè)的平穩(wěn)過渡?

　　聯(lián)合之初，燕京漓泉公司承諾五個穩(wěn)定：保持員工隊伍穩(wěn)定、保持中高層干部隊伍穩(wěn)定、保持分配獎勵機制穩(wěn)定、保持營銷政策穩(wěn)定、保持漓泉品牌穩(wěn)定。

　　4年來，新公司除了辭退7名嚴(yán)重違法違紀(jì)的員工外，其余員工全部在崗，并隨著生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大新增了2000多個就業(yè)崗位，員工總額由1600人增加到近4000人。合并之初的34名中高層干部，除一名正常退休外，全部留用至今，另外新增了21名中層、8名高管，組建了一支優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，讓他們有職、有權(quán)、有利，營造寬松的工作環(huán)境，使他們的理想和潛能得到最大程度的發(fā)揮。

　　不換人、換思想、換觀念的做法，使“燕京”“漓泉”聯(lián)合和重組后迅速實現(xiàn)了平穩(wěn)過渡。在國內(nèi)外的并購史上，像這樣兩大公司合并后不出現(xiàn)大波動的為數(shù)不多。

　　4年間，公司員工的收入每年都增長14%左右，在中國啤酒行業(yè)屬較高水準(zhǔn)，漓泉普通員工的收入相當(dāng)于燕京總部的中層收入。

　　重組也使得“漓泉”的品牌影響力和市場占有率得到進(jìn)一步提升。2005年的燕京漓泉公司總產(chǎn)量為47.1萬噸，其中90%是“漓泉”品牌的產(chǎn)品，只有10%是“燕京”品牌的產(chǎn)品，較好地維護(hù)和拓展了廣西內(nèi)外的市場占有率。

　　4年來，燕京漓泉公司單廠產(chǎn)量、利潤、稅金提前四年躋身全國啤酒行業(yè)十強企業(yè)，2005年總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率為50.94%，連續(xù)兩年位居同行業(yè)之首，有形資產(chǎn)由5.6億元增加到10.7億元，增長率為91.07%，資產(chǎn)負(fù)債率由61%下降到19%；無形資產(chǎn)迅速攀升，“漓泉”品牌價值由2003年初次評估時的12.96億元，升至2005年的18.8億元，連續(xù)3年躋身中國43個最有價值品牌之列。

　　二、在競爭中持續(xù)變革　創(chuàng)新營銷模式和管理體系

　　啤酒行業(yè)有其特殊之處，區(qū)域性競爭是其主要特點。如何充分利用聯(lián)合重組后的優(yōu)勢，使過去的區(qū)域性小品牌的競爭變?yōu)橛袑嵙Φ拇蠹瘓F、大品牌的競爭?燕京漓泉公司有關(guān)負(fù)責(zé)人稱：借助“外腦”為公司的前景做策劃，堅持不斷地變革與創(chuàng)新。

　　成立之初，燕京漓泉公司投入1000多萬元咨詢費用，聘請了國內(nèi)外11家知名咨詢公司，借助外腦對公司的營銷流程、人力資源規(guī)劃、績效管理、薪酬管理、任職資格體系、素質(zhì)模型評價體系、員工培訓(xùn)開發(fā)體系、辦公系統(tǒng)、生產(chǎn)指揮系統(tǒng)、發(fā)展戰(zhàn)略等方面進(jìn)行全方位地診斷和變革。通過這些國內(nèi)外知名的咨詢和技術(shù)服務(wù)公司的幫助，有效提高了公司的營銷水平、完善了人力資源管理、提升了的運行效率，核心競爭力也得以提升。

　　在此基礎(chǔ)上，燕京漓泉公司進(jìn)行了營銷模式的創(chuàng)新：改變游戲規(guī)則，在14個地級市、109個縣全面導(dǎo)入深度分銷模式，構(gòu)筑市場壁壘，市場占有率由新公司成立前的68%上升至2004年的80%；投入各項專業(yè)培訓(xùn)費用450萬元，組建 “內(nèi)訓(xùn)師”隊伍，聘請中國十大培訓(xùn)師，為“內(nèi)訓(xùn)師”授課培訓(xùn)，把營銷系統(tǒng)優(yōu)秀業(yè)務(wù)員的好經(jīng)驗、好做法進(jìn)行總結(jié)，通過公司內(nèi)部的培訓(xùn)，快速提升一線銷售人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)；制訂并完善了《經(jīng)銷商管理通則》，把經(jīng)銷商納入公司的業(yè)務(wù)鏈管理，以制度的形式明確了對經(jīng)銷商的考核標(biāo)準(zhǔn)、淘汰原則、新增經(jīng)銷商標(biāo)準(zhǔn)、劃區(qū)原則和投訴原則，實現(xiàn)“燕京”、“漓泉”雙品牌的夢幻組合，用燕京品牌來阻擊青島、珠江等大品牌的進(jìn)攻，用漓泉品牌產(chǎn)品去搶占主市場，在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)上同時贏得競爭優(yōu)勢。

　　在人力資源體系方面，燕京漓泉公司通過完善干部選拔機制，靠市場機制配備人力資源，3年半來，按照筆試、面試、業(yè)績評定、民意測驗、公示、黨政聯(lián)席會討論的程序，公開招聘了22名中層干部，見習(xí)期為1年，做到了干部能上能下；臨時工表現(xiàn)突出的可以轉(zhuǎn)為正式合同制工人。

　　在營銷系統(tǒng)試點取得成功的基礎(chǔ)上，通過建立起崗位職能分析、績效考核和任職資格三位一體的差異化薪酬方案，以及責(zé)、權(quán)、利緊密掛鉤的績效考核辦法，燕京漓泉公司已形成管理、技術(shù)、營銷三大系列的等級系統(tǒng)，向人盡其才、人盡其用、按勞取酬、按能取酬、按智取酬的方向努力。

　　為降低成本，燕京漓泉公司及時完善招、投標(biāo)和開標(biāo)程序，規(guī)定大宗原輔材料、重大工程項目、廢舊物資的處置和啤酒運輸權(quán)必須全部面向社會面向國內(nèi)外公開招標(biāo)，并將結(jié)果公示于眾，自覺接受員工和社會的監(jiān)督。通過陽光采購，燕京漓泉公司總體采購價格下浮了近20%，共節(jié)省支出近1億元。2004年，燕京漓泉公司出臺了《物資采購招投標(biāo)管理制度》，降低了成本，在行業(yè)內(nèi)始終保持較低的價格，還從制度上防止了腐敗行為的發(fā)生，有效保護(hù)了干部隊伍。

　　三、抓技術(shù)改造　提升規(guī)模與裝備技術(shù)水平

　　在穩(wěn)定與創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，燕京漓泉公司先后投資2億元，不斷提升規(guī)模與裝備水平，新增產(chǎn)能15萬噸/年，使總產(chǎn)能接近50萬噸/年，實現(xiàn)了信息化、自動化辦公，生產(chǎn)管理效能得到提高，成本也因此大大降低。

　　2002年10月份，燕京漓泉公司上馬了西南地區(qū)的第一條純生啤酒生產(chǎn)線，這條生產(chǎn)線投資達(dá)8000萬元，關(guān)鍵設(shè)備全部進(jìn)口，該生產(chǎn)線于2003年6月底竣工投產(chǎn)，新增產(chǎn)能5萬噸，成為新的經(jīng)濟增長亮點，也創(chuàng)造了競爭伙伴沒有的獨特優(yōu)勢，提高了企業(yè)的核心競爭力。

　　2003年11月，燕京漓泉公司投資1.2億元的新增10萬噸產(chǎn)能擴建工程破土動工，僅用5個半月，于2004年6月旺季到來前就完成了10萬噸的擴建任務(wù)，為有效緩解因旺季產(chǎn)能不足而影響市場銷售的瓶頸問題。

　　根據(jù)燕京總部在全國市場的布局和“燕京”“漓泉”的戰(zhàn)略發(fā)展需要，2004年12月，燕京漓泉公司投資2.38億元在玉林新建了基礎(chǔ)設(shè)施20萬噸、裝備能力10萬噸的國內(nèi)一流啤酒生產(chǎn)基地。玉林公司的成功建設(shè)，使漓泉在廣西的戰(zhàn)略布局更加合理，有效緩解桂林公司旺季供求失衡，供不應(yīng)求的局面，縮短了銷售半徑，降低了運輸成本，為進(jìn)一步挺進(jìn)桂南市場，開發(fā)粵西海南，進(jìn)軍東盟市場奠定了基礎(chǔ)。

　　啤酒生產(chǎn)是重污染企業(yè)，在擴大生產(chǎn)規(guī)模的同時，燕京漓泉公司積極做好環(huán)保與經(jīng)濟的協(xié)調(diào)發(fā)展，實施了污染源控制、污水站主體、排水管網(wǎng)改擴建、煙塵綜合治理、二氧化碳回收和固廢綜合利用等多項環(huán)保工程改造；生產(chǎn)過程產(chǎn)生的污水全部達(dá)標(biāo)排放，所產(chǎn)生的固廢物全部循環(huán)利用；污水處理過程產(chǎn)生的沼氣用來烘干飼料，酒糟及廢酵母被烘干作飼料等，僅廢麥糟及廢酵母再利用，一年可創(chuàng)利562萬元。

　　信息化、自動化辦公也成為燕京漓泉公司提高效率、降低成本的措施。4年來燕京漓泉公司投資上千萬元，基本實現(xiàn)了各駐外辦事處用VPN加密技術(shù)，通過寬帶與公司局域網(wǎng)直接相聯(lián)實時辦公；2003年年底完成的OA辦公自動化系統(tǒng)徹底實現(xiàn)了無紙化辦公，辦公業(yè)務(wù)的32個流程全部通過OA完成。2004年完成的一期DRP大型營銷管理系統(tǒng)，使漓泉的深度分銷體系初步實現(xiàn)了信息化，2005年二期DRP系統(tǒng)建成并投入使用，所有市場變化信息、競爭對手信息、經(jīng)銷商信息都能通過寬帶動態(tài)傳送至公司，各種營銷費用、計劃、預(yù)算、營銷成本全部受控；化驗室、酵母擴培、糖化過濾、啤酒灌裝全部由電腦控制實現(xiàn)了自動化；生產(chǎn)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)視頻監(jiān)控已投入使用，生產(chǎn)信息系統(tǒng)的投入使用將大大提高生產(chǎn)調(diào)度管理水平、降低消耗。