“玻璃式”經營法，實際上主要是關于內部管理的內容。

對此，松下曾解釋說，在工廠還只有五六個人的時候，他每月都和公司的會計作公開的結算，把結算的結果向大家公布。這種方法激發(fā)了員工的進取熱情。大家聽到這種結果，都興奮地認為，這月如此，下月應該更加努力。由于這種經營方法的成功，松下在設立分公司的時候也仍然采取這種方式，讓分公司、事業(yè)部也公開企業(yè)的情況。其實，公開帳目等做法，只不過是松下“玻璃式”經營法的極小部分。這種經營法的內經遠比此要豐富。

明確目標，是松下玻璃式經營的核心內容。

松下向來注重向部下和員工揭示目標。不僅年年月月如此，松下還做過“五年計劃”，像政府制定規(guī)劃那樣指明遠期目標。1933年，松下組織全體員工集會，宣布松下電器的使命，并做出250年的遠景規(guī)劃目標。當時，員工聽了松下的講演，紛紛上臺發(fā)言，群情振奮，志氣高昂?？梢姡@種公開目標是可以喚起員工的責任感和工作熱情的。

公開經營實況，也是“玻璃式”經營法的重要內容。

有些經營者，總是把經營實況掩蓋起來，不論好壞，都是如此。松下則不是這樣。好的時候，他把喜訊帶給員工，請大家分享成功的歡樂；壞的時候，他也如實地把所有的一切都講出來，依靠大家的力量共度難關?？梢哉f，松下所以能一次次思想度過這樣那樣的難關，能夠在別的公司員工罷工的時候而獲得員工的請愿支持，其個中緣由是和他向員工公開經營實況分不開的。財務公開，是現(xiàn)代股份公司不言而喻的事情。松下在經營小型私人公司的時候，就全面公開財務，清晰明白地告訴大家賺了多少，多少留作個人所用，多少作為工廠的資本儲存起來。松下電器成為股份公司以后，更是每年公開結算，不僅對內，而且對社會大眾。