董事長、總經(jīng)理、總裁有什么不同？

經(jīng)理人分享網(wǎng)_：董事長、總經(jīng)理、總裁有什么不同？

01

董事長 f ard

直接領(lǐng)導(dǎo)公司里的董事會或董事局，以及附設(shè)的任免委員會、薪酬委員會、審計委員會等一些專門委員會，是公司的最高領(lǐng)導(dǎo)者，一般是持有最多股份的股東。在日韓稱為會長。理論上可以是公司管理層所有權(quán)利的來源。

02

總經(jīng)理 ral r

是公司業(yè)務(wù)執(zhí)行的最高負責人，在日韓稱為社長。董事總經(jīng)理表示既是董事會成員之一的董事，又是負責經(jīng)營大權(quán)的總經(jīng)理。若僅僅只是總經(jīng)理職位，至多只能列席董事會，無法參與表決。股份公司的總經(jīng)理是董事會聘任的，對董事會負責，在董事會的授權(quán)下，執(zhí)行董事會的戰(zhàn)略決策，實現(xiàn)董事會制定的經(jīng)營目標?？偨?jīng)理的權(quán)利有多大，要參考其雇傭合約條款及工作范圍?？偨?jīng)理位置有多高，要研究其組織構(gòu)架圖，有不少企業(yè)其內(nèi)部有不少于一個總經(jīng)理。

03

首席執(zhí)行官 f r

CEO是美國人在20世紀60年代進行公司治理結(jié)構(gòu)改革創(chuàng)新時的產(chǎn)物。由于市場風云變幻，決策的速度和執(zhí)行的力度比以前任何時候都更加重要。傳統(tǒng)的“董事會決策、經(jīng)理層執(zhí)行”的公司體制已經(jīng)難以滿足決策的需要。解決這一問題的關(guān)鍵，就是讓經(jīng)理人擁有更多自主決策的權(quán)利，讓經(jīng)理人更多為自己的決策奮斗，對自己的行為負責。 CEO就是這種變革的產(chǎn)物，在某種意義上代表著將原來董事會手中的一些決策權(quán)過度到經(jīng)營層手中。CEO是管理層之首，位階僅次于董事長，高于總裁、總經(jīng)理等高管。大多數(shù)情況下，CEO是作為董事會成員出現(xiàn)的，總經(jīng)理則不一定是董事會成員。許多中小企業(yè)的總經(jīng)理或總裁，形成三者混用現(xiàn)象。

04

總裁

可能是僅次于CEO的公司第2號行政負責人，一般在集團公司才使用的稱呼。

二戰(zhàn)結(jié)束之后，歐美大公司的執(zhí)行權(quán)發(fā)生了變化，演化為“重大執(zhí)行權(quán)”和“日常執(zhí)行權(quán)”兩塊，重大事件如大政方針、重大人事任命和比較大規(guī)模的投資等屬于“重大執(zhí)行權(quán)”范疇，由CEO掌握；一般政策、一般人事任命和一般規(guī)模的投資等屬于“日常執(zhí)行權(quán)”范疇，由掌握。如果說CEO是總理，那么就是掌握日常工作的第一副總理，如果這兩個職位不屬于同一人，那么CEO的地位較高。

05

首席運營官

又常稱為運營官或營運總監(jiān)。是企業(yè)組織中最高層的成員之一，經(jīng)CEO授權(quán)負責統(tǒng)管公司經(jīng)營工作，建立統(tǒng)一的經(jīng)營管理方針政策，行使對公司經(jīng)營工作的指導(dǎo)、指揮、監(jiān)督、管理的權(quán)利，并承擔執(zhí)行各項規(guī)章、工作指令的義務(wù)。

06

總監(jiān) r r r

指承擔對公司具有重要影響力或關(guān)系公司全局性的工作事務(wù)的崗位職務(wù)者。在企業(yè)經(jīng)營權(quán)層次，“總監(jiān)”的崗位級別介于總經(jīng)理和部門經(jīng)理之間；在企業(yè)所有權(quán)層次，“總監(jiān)”是接受董事會授權(quán)執(zhí)行某項關(guān)系公司全局性工作事務(wù)的崗位職務(wù)，對董事會負責。

d

經(jīng)理人分享網(wǎng)_：經(jīng)理人與職業(yè)經(jīng)理人是同一個概念嗎？

經(jīng)理人和職業(yè)經(jīng)理不是一個概念。經(jīng)理人是一個職位的稱呼。而職業(yè)經(jīng)理人指的是對某一個項目進行專業(yè)的分析指導(dǎo)。職業(yè)經(jīng)理和經(jīng)理人是兩個概念。

經(jīng)理人分享網(wǎng)_：如何當好一個團隊領(lǐng)導(dǎo)者？

01

如何修煉領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)？從一個人的單打獨斗到帶領(lǐng)一支由各色人等組成的團隊，確實是對一個人能力的巨大挑戰(zhàn)。這就要求團隊領(lǐng)導(dǎo)者清楚“領(lǐng)導(dǎo)”的基本內(nèi)涵，用長遠的眼光和決斷的魄力明確團隊方向，能夠在實踐中形成適合自己和團隊的領(lǐng)導(dǎo)風格，通過在人格、夢想、激情、冒險等方面的持續(xù)修煉，提高自己的領(lǐng)導(dǎo)魅力。

02

如何正確決策？領(lǐng)導(dǎo)就是決策，決策的速度和質(zhì)量是衡量一個領(lǐng)導(dǎo)者基本素質(zhì)的重要標志。所以，作為企業(yè)的經(jīng)理人和團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，必須既要具有宏觀決策的思維能力，又要掌握日常微觀決策的科學方法和技巧，同時還要避免諸如“霍布森選擇”、“群體思維”等決策陷阱，實現(xiàn)科學決策、正確決策和及時決策。

03

如何進行績效管理？我們都知道“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”的寓言故事，為什么一個和尚的績效好過兩個和尚的績效呢？為什么有了三個和尚以后，就沒有績效了呢？這是每一個團隊領(lǐng)導(dǎo)者必須面對的現(xiàn)實問題。這就要求我們走出績效管理的諸多誤區(qū)，從設(shè)定目標開始，通過績效輔導(dǎo)、考評等有效措施，在完成績效目標的同時，提升團隊成員的能力。

04

如何激勵員工？領(lǐng)導(dǎo)的精髓其實很簡單：你想要什么，就該獎勵什么。所以，要想調(diào)動下屬的積極性，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該了解激勵的基本類型、過程和原則，運用合適的方法和技巧達到激勵下屬的目的。一些中層團隊領(lǐng)導(dǎo)者，總是強調(diào)自己沒有給下屬發(fā)獎金、加薪和提拔的權(quán)力，提起激勵下屬時感到“巧婦難為無米之炊”。這其實是一種誤區(qū)，金錢和職位的激勵效果是有限的，而一些低成本甚至是零成本的激勵方法卻可以幫助我們實現(xiàn)事半功倍的激勵成效。

05

如何教練下屬？下屬工作能力的高低不僅直接關(guān)系到自身績效的高低，也直接影響到團隊績效目標的完成，因此，提高下屬的素質(zhì)和能力，是領(lǐng)導(dǎo)者的一項重要職責和任務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)者要重視團隊成員的職業(yè)素質(zhì)培訓，讓所有的下屬隨著企業(yè)和團隊的成長而成長。

06

如何正確授權(quán)？諸葛亮鞠躬盡瘁、死而后已，其精神可嘉，但其方法不足取。一個領(lǐng)導(dǎo)者即使渾身是鐵也打不了多少釘子，因此領(lǐng)導(dǎo)者要借助別人的力量完成既定的目標。敢于授權(quán)并善于授權(quán)，既是一個領(lǐng)導(dǎo)者成熟的表現(xiàn)，又是一個領(lǐng)導(dǎo)者取得更大職業(yè)成功的基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)者要打破種種授權(quán)障礙，讓下屬充分施展自己的才華、能力和潛力，在成就下屬的同時也成就自己。

07

如何進行團隊創(chuàng)新？創(chuàng)新是一個團隊持續(xù)進步的主要途徑，打造一支活力四射、業(yè)績出眾的“夢之隊”是每一個領(lǐng)導(dǎo)者的夢想。可是，在現(xiàn)實過程中，你的團隊是否不能拿出新的解決方案？你的團隊是否溝通不暢、創(chuàng)新乏力？如果你正在為此而憂慮，那么，掌握團隊創(chuàng)新的一些方法和技巧，也許會幫助你走出團隊思維僵化的困境。

08

如何管理員工？“林子大了，什么鳥兒都有”，作為團隊領(lǐng)導(dǎo)者，你必須學會與各種性格的人打交道，掌握識人、用人、育人、管人之道。既會用人之長，又會用人之短，并用自己的真誠換取下屬的忠誠，用驚喜和感動增強下屬的團隊歸屬感。

09

如何打造團隊？“一人拼命，百夫難擋；萬人必死，橫行天下！”這正是團隊的力量和價值所在。團隊領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)團隊發(fā)展的五個不同階段，運用不同的領(lǐng)導(dǎo)風格和方法，明確團隊目標，凝聚團隊智慧，塑造團隊精神，形成團隊合力，出色地完成團隊的任務(wù)。

d