白百何出軌事件順利解決，經(jīng)紀(jì)人王京花功不可沒

經(jīng)理人分享網(wǎng)_：白百何出軌事件順利解決，經(jīng)紀(jì)人王京花功不可沒

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1993年在影帝陳道明的力邀之下轉(zhuǎn)入影視經(jīng)紀(jì)，并在十多年的經(jīng)紀(jì)生涯中屢創(chuàng)佳績，成為內(nèi)地第一經(jīng)紀(jì)人。

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先后與程前、尤勇、李冰冰、任泉、胡軍、劉威、范冰冰、蘇瑾等知名演員合作，于2000年成立了華誼兄弟太和文化經(jīng)紀(jì)有限公司。

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在王京花女士的不懈努力之下，香港眾影視明星關(guān)之琳、劉嘉玲、楊紫瓊、袁詠儀、吳君如先后加盟旗下，在港臺受到各界人士的高度評價，被譽(yù)為“金牌經(jīng)紀(jì)人”。

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除了許多大牌后，她還干了另一讓人想不到的事：2006年，王京花率手下藝人出走華誼，加入橙天。此舉引發(fā)了華誼一場大地震，華誼公司格局大變。

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另外，李冰冰工作室的兩位大將李雪、紀(jì)翔，一手捧紅了孫儷、于娜、王珞丹、劉燁等人的常繼紅，最早都跟著王京花在華誼做經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)。

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同時，王京花還是白百何的經(jīng)紀(jì)人，白百何如今可以取得如此地位，王京花的功勞可謂不小。白百何出軌被曝出之后，很多人都在坐等王京花的公關(guān)手段。只是這一次，觀眾并不買王京花的帳啊！

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王京花的另一個身份就是董子健的母親。董子健，中國內(nèi)地影視男演員，就讀于中央戲劇學(xué)院。2012年，出演個人首部電影《青春派》進(jìn)入娛樂圈。2017年，董子健和張一山、王俊凱、劉昊然以及王大陸參加了浙江衛(wèi)視的真人秀節(jié)目《高能少年團(tuán)》而被觀眾所熟知。

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從捧星到造星，王京花的人生注定不平凡。

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經(jīng)理人分享網(wǎng)_：如何成為一名合格的項目經(jīng)理

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學(xué)習(xí)和培養(yǎng)能力

認(rèn)識項目管理是一個職業(yè)方向，通過了解項目管理實踐和知識， 知道沒有能力，從而可以開始有計劃地建設(shè)能力，通過學(xué)習(xí)和實踐，掌握項目 管理，達(dá)到知道有能力，并在不斷應(yīng)用中，運用自如，

項目管理隨著IT應(yīng)用的發(fā)展，不斷出現(xiàn)新的技 術(shù)、工具、管理理念和最佳實踐。因此項目管理的學(xué)習(xí)是一個長期的過程，通過研 討調(diào)查，分析自己的能力，與新的項目管理標(biāo)桿比較，發(fā)現(xiàn)自己的不足之處，進(jìn)一 步建設(shè)能力提升自己，進(jìn)入反復(fù)循環(huán)的過程。

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學(xué)會 承擔(dān)責(zé)任

承擔(dān)責(zé)任是一種態(tài)度，是構(gòu)成項目經(jīng)理能力的關(guān) 鍵。作為職業(yè)經(jīng)理人，態(tài)度取決一切。沒有負(fù)責(zé)任的態(tài)度，再多的知識和技能，也 是沒有意義的。

項目經(jīng)理的關(guān)鍵是承擔(dān)責(zé)任。承擔(dān)責(zé) 任的態(tài)度，就是一種能力。而且承擔(dān)責(zé)任的態(tài)度，是人生職業(yè)發(fā)展的核心要點。

一位華爾街金融家，談他自己的人生職業(yè)發(fā)展的基本原則時，強(qiáng)調(diào) 了兩點，一是 , 這是一種態(tài)度，一種精神, 特別是在別人都 不愿意，不敢負(fù)責(zé)任的時候，勇于站出來負(fù)責(zé)，讓自己有更多的機(jī)會，得到鍛 煉，也學(xué)會承擔(dān)責(zé)任；二是 g，這是悟性和經(jīng)驗的結(jié) 合，是一個可以從總體和全局上把握事態(tài)的能力，在復(fù)雜的環(huán)境面前，理清關(guān)鍵 點，把握事務(wù)相關(guān)關(guān)系和順序。

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與態(tài)度相結(jié)合的是知識和技能。其中知識的獲得是 比較容易的，一般通過課程和自學(xué)得到，因特網(wǎng)的發(fā)展為學(xué)習(xí)知識也提供了方便。技能則是應(yīng)用知識，解決問題的能力。有知識不等于有技能。例如你可以通讀所有 的法律知識，卻不能保證你能上法庭幫助客戶打贏官司，再如老外可以從網(wǎng)上得 到中國菜譜和詳細(xì)的烹飪說明，卻未必能做出地道的中國菜。技能中含有很多體會 和訣竅，需要實踐和師傅的指點，才能領(lǐng)會和掌握。項目管理的知識和技能也需要 通過不同的方式學(xué)習(xí)，如何獲得項目管理的技能是難點。

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培養(yǎng)項目管理能力

項目管理能力的培養(yǎng)有兩個方面。首 先選擇項目經(jīng)理職業(yè)的個人，要對自己的職業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)，有明確的自覺成長意 識，根據(jù)成功能力模型的三個要素，擬定自己的發(fā)展計劃。比如在實際的項目工作 中解決問題、承擔(dān)責(zé)任，學(xué)習(xí)項目管理的知識，并在具體的項目工作中，應(yīng)用項目 管理的知識，轉(zhuǎn)化成自己的技能。另一方面，企業(yè)需要明確培養(yǎng)項目經(jīng)理是企業(yè)建 立項目管理體系和機(jī)制中的一個重要組成部分。

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要學(xué)習(xí)系 統(tǒng)的項目經(jīng)理培訓(xùn)課程。

一是項目經(jīng)理的入門課程，針對剛開始項目管理工作的員 工：項目管理基礎(chǔ)、項目管理應(yīng)用等。二是項目管理專項課程，例如項目中的談 判、管理電子商務(wù)項目、管理全球項目。三是項目經(jīng)理職業(yè)軟技能的課程，例如領(lǐng) 導(dǎo)力課程、高效團(tuán)隊、解決問題和決策、咨詢技術(shù)等。培訓(xùn)課程讓項目經(jīng)理可以迅 速獲得項目管理方面的知識，課堂的討論和經(jīng)驗分享也可以讓學(xué)員有一些技能的 體會。

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要成長為合格的項目經(jīng)理，關(guān)鍵是實戰(zhàn)技能的提 高。

項目經(jīng)理是干出來的，不是學(xué)出來的；是帶出來的，不是教出來的。工作中 的鍛煉和傳幫帶培養(yǎng)是培養(yǎng)有效的方法。項目經(jīng)理是干出來的，也就是說在成功能 力模型中的技能的獲得來自于實踐。項目管理既是科學(xué)，又是藝術(shù)。科學(xué)知識 可以來自書本和課堂，藝術(shù)部分必須經(jīng)過實踐。傳幫帶培養(yǎng)可以幫助項目經(jīng)理快速 提升項目管理的實踐經(jīng)驗，能夠幫助他們從有項目管理經(jīng)驗的師傅那里更多地學(xué)習(xí) 和體會項目管理的應(yīng)用。

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經(jīng)理人分享網(wǎng)_：經(jīng)理人的新定義

因此，今天已到了迫切需要研究“經(jīng)理人”的新定義的時候了。20世紀(jì)50年代初期，首次有人試圖解決這一問題。那就是美國通用 電氣公司。他們在經(jīng)理人的定義中補(bǔ)充了一個新的定義：“一個以個人方式作出貢獻(xiàn)的專業(yè)人員”，從而使專業(yè)人員有“平行的發(fā)展機(jī)會”。這就可能對一個從事“專業(yè)”工作的人付給恰當(dāng)?shù)膱蟪?，而不一定要提升?dān)任一種“經(jīng)理人”的職務(wù)，即提升到對其他人的工作負(fù)有責(zé)任的位置以后才能得到較高的報酬。

但是，這種辦法并沒有完全解決問題。采用這種辦法的公司說，專業(yè)人員的不滿仍未能完全消除；充其量只不過是略為緩和而已。專業(yè)人員認(rèn)為真正的“升遷”之路，仍以進(jìn)入“管理圈子”為標(biāo)準(zhǔn)，仍以擔(dān)任“上司”為標(biāo)準(zhǔn)。按照這個新定義，以個人方式作出貢獻(xiàn)的專業(yè)人員雖然是躋身于管理世界之中了，可是管理世界卻分成了兩半。一半是“做自己的工作”的經(jīng)理人，另一半是“管理他人工作”的經(jīng)理人。這種劃分的結(jié)果，強(qiáng)調(diào)的仍是權(quán)利和職權(quán)而不是責(zé)任和貢獻(xiàn)。

在美國之外，這個問題可能更糟。在日本，以個人方式作出貢獻(xiàn)的人完全沒有提升的機(jī)會。年資條例迫使資格老的日本人都成為一個行政管理人員——其結(jié)果是，最能干的新聞記者被迫終止寫作，最能干的科學(xué)研究工作者停止研究而成為“研究經(jīng)理”。

因此，在確定一個組織中負(fù)有管理責(zé)任的人時，較為恰當(dāng)?shù)氖菑?qiáng)調(diào)指出其首要標(biāo)志不是對人員的指揮，而是對貢獻(xiàn)的責(zé)任。明確的標(biāo)志和組織的原則應(yīng)該是職能而不是權(quán)力。

但是，這些人應(yīng)該叫做什么呢？許多組織提出了一些新的定義或試圖給一些老的術(shù)語以新的意義。最好的辦法也許不是造出一種新的術(shù)語，而是沿用流行的叫法，叫做“管理集團(tuán)”。在管理集團(tuán)中，有的人的職能是傳統(tǒng)意義上的管理職能，對其他人的工作負(fù)有責(zé)任；另有些人承擔(dān)一些特殊的工作而并不承擔(dān)對其他人的工作負(fù)有責(zé)任的責(zé)任；第三種人有些模糊不清并處于兩者之間，其職務(wù)或者是工作小組或任務(wù)小組的組長。這并不是一種很好的、更談不上是盡善盡美的解決辦法。在每一個組織中總有些人是真正的專業(yè)人員，他們只不過是一般的工作人員而并不把自己看成是管理集團(tuán)中的一部分。他們愿意繼續(xù)成為一個專業(yè)人員，而基本上不大關(guān)心他們所屬的整體。他們所關(guān)注的是他們技術(shù)上或職業(yè)上的技能，而不是他們的組織。一個人事部門中的心理學(xué)家把自己看成是一種專業(yè)人員——即是其學(xué)術(shù)專業(yè)界中的一員——而不是某一公司的一位經(jīng)理人員。

針對以上情況，德魯克建議把管理集團(tuán)中的所有成員都叫做管理者），而在整個組織中只有四個級別：初級管理者、管理者、高級管理者、公司管理者；于是我們就有了一個包括管理職位和非管理職位兩者在內(nèi)的級別制度。那么，我們就可以這樣來描述一個人的地位了，例如“熱處理高級工程師”、“成本控制管理者”，從而把級別和職能區(qū)別開來。這種制度可能比試圖建立“平行階梯”的制度更能取得成功。