所謂核心人才，就是在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中通過(guò)其高超的專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)和優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人操守，為企業(yè)做出或者正在做出卓越貢獻(xiàn)的員工，或者說(shuō)是因?yàn)樗麄兊拇嬖诙鴱浹a(bǔ)了企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的某些空缺或者不足的員工。核心人才不僅具有企業(yè)人才的特點(diǎn)還具有其特殊性。核心人才具有比其他員工更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)性，必須建立有利于人才彼此進(jìn)行合作的創(chuàng)造性方式。

彼德·德魯克說(shuō)：“核心人才不能被有效管理，除非他們比組織內(nèi)的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒(méi)用?！霸谄髽I(yè)中，往往是20％ 的人才創(chuàng)造了80％ 的效益。毫無(wú)疑問(wèn)，這20％ 的人才算得上是企業(yè)的核心人才。在產(chǎn)品，技術(shù)．渠道等競(jìng)爭(zhēng)因素趨于同質(zhì)化的情況下，人才成為企業(yè)之間差異化競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，而創(chuàng)造了企業(yè)80％ 效益的核心人才，更是成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的靈魂。

　　(1)人才稀缺性和人才價(jià)值矩陣法。這種方法從兩個(gè)角度來(lái)區(qū)分人力資源的核心程度：一是人才的稀缺性：二是人才的價(jià)值。所謂人力資源的稀缺性．指的是對(duì)手很少擁有的或者對(duì)手很難一時(shí)培養(yǎng)的人才：所謂人力資源的價(jià)值指的是成本收益比很高的人．從這個(gè)角度看．一個(gè)博士可能不一定是核心人才．因?yàn)椴┦縿?chuàng)造的價(jià)值(收益)可能很高．但同時(shí)成本(薪酬)也可能很高。根據(jù)這兩個(gè)維度．企業(yè)可以把其人力資源分為四種組合：一種是價(jià)值很低也不稀缺的人力資源；第二種是價(jià)值很高但不稀缺的人力資源 第三種是價(jià)值很低同時(shí)稀缺性也很低的人力資源 最后一種是價(jià)值很高也很稀缺的人力資源。一般說(shuō)來(lái)最后這種組合的人力資源叫核心人力資源。

　　(2)核心人力資源是擁有核心能力從而對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施不可或缺的人。核心能力是一個(gè)專(zhuān)門(mén)的概念．指的是能夠給顧客帶來(lái)特別價(jià)值的技術(shù)與知識(shí)．它們是能夠幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵能力。

　　(3)按照管理層級(jí)或者職位層級(jí)來(lái)確定核心人力資源。這種辦法主要是根據(jù)管理層級(jí)或者職位層級(jí)的高低來(lái)確定核心人力資源。一般來(lái)說(shuō)．層級(jí)越高的管理者或者職位的從事者．就越有可能被看成是核心人力資源。

　　(4)按照業(yè)績(jī)高低來(lái)確定核心人力資源。這種辦法主要是根據(jù)員工的歷史業(yè)績(jī)和當(dāng)前業(yè)績(jī)來(lái)確定核心人力資源。業(yè)績(jī)高的人就可能被認(rèn)為是核心人力資源．業(yè)績(jī)一般的人則被認(rèn)為是一般人力資源。

　　目前，人才日益成為左右企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素。人才尤其是高度敬業(yè)的核心人才在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中的作用與地位主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　戰(zhàn)略制定：企業(yè)戰(zhàn)略制定的過(guò)程本身就對(duì)高級(jí)管理人才的信息收集能力、統(tǒng)籌分析能力和判斷決策能力提出了很高的要求。同時(shí)，既定戰(zhàn)略得以長(zhǎng)期而穩(wěn)定存在的基石就是一個(gè)團(tuán)結(jié)、敬業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

　　戰(zhàn)略傳遞：戰(zhàn)略的傳遞是指企業(yè)如何將公司戰(zhàn)略有效傳達(dá)給企業(yè)每一位員工，讓員工理解并知道自己與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)之間的關(guān)系。這關(guān)系著戰(zhàn)略能否真正得以執(zhí)行以及最終執(zhí)行的效果如何。在這個(gè)過(guò)程中，如果沒(méi)有高素質(zhì)和高敬業(yè)度的中高層管理人員以及核心骨干去不斷溝通，協(xié)調(diào)以及自我身體力行，任何戰(zhàn)略都難以被廣大員工真正接受和理解。

      戰(zhàn)略執(zhí)行：任何企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行是一個(gè)充滿(mǎn)變數(shù)、風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)的過(guò)程，只有高度敬業(yè)的員工團(tuán)隊(duì)才能始終對(duì)企業(yè)前景抱有堅(jiān)定的信心并愿意與企業(yè)共同進(jìn)退、共同成長(zhǎng)。

　　核心人才在企業(yè)中發(fā)揮的巨大的作用，有著舉足輕重的地位，但是企業(yè)在實(shí)際操作的過(guò)程中卻存在著一些問(wèn)題。一般的說(shuō)問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下這幾方面。

　　(1)我國(guó)目前并沒(méi)有完全建立現(xiàn)代企業(yè)制度．核心人才在企業(yè)中的作用與地位沒(méi)一個(gè)制度約束。核心人才流動(dòng)性比較大．給國(guó)家，企業(yè)帶來(lái)一些損失，但是沒(méi)有相關(guān)的法律來(lái)約束其行為。

　　(2)我國(guó)企業(yè)對(duì)核心人才的管理觀念與用人機(jī)制落后。一是沒(méi)有把核心人才的開(kāi)發(fā)利用工作提到應(yīng)有的高度加以重視，對(duì)人才問(wèn)題缺乏系統(tǒng)的理論研究和探討；二是人才激勵(lì)和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制沒(méi)有完全形成：三是對(duì)人才存在著重使用輕培養(yǎng)的現(xiàn)象．不利于人才素質(zhì)的提高。

　　(3)我國(guó)企業(yè)核心人才制度缺乏合理的淘汰機(jī)制。沒(méi)有合理的淘汰機(jī)制，首先加重的是企業(yè)的人力資本負(fù)擔(dān)。但是對(duì)比國(guó)外大公司的先進(jìn)水平，對(duì)照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的客觀要求 還存在兩個(gè)突出問(wèn)題：一是冗員過(guò)多與結(jié)構(gòu)性矛盾并存。一方面，由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，導(dǎo)致冗員較多，勞動(dòng)生產(chǎn)率較低，人工成本不堪重負(fù)；另一方面．由于條塊分割、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)趨同等體制性缺陷，造成熟悉市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的高級(jí)管理人才和復(fù)合型人才短缺，又沒(méi)有有效的引進(jìn)途徑。

　　(4)企業(yè)對(duì)核心人才缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制。核心人才對(duì)自身的地位、作用，價(jià)值，往往是以市場(chǎng)價(jià)值為評(píng)判依據(jù)的．集中表現(xiàn)在收入的期望值上，而且改革的市場(chǎng)取向十分明確，要求收入與責(zé)任、收入與貢獻(xiàn)，收入與風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)稱(chēng)，且不可分割。而我國(guó)大多數(shù)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的落后。

　　1、主觀原因

　　(1)在企業(yè)中不受重用，自我價(jià)值無(wú)法實(shí)現(xiàn)。核心員工不同于一般的員工，他們?cè)跐M(mǎn)足了基本的物質(zhì)生活后，追求的是可以發(fā)展自己事業(yè)的平臺(tái)，以及發(fā)揮自己才能的機(jī)會(huì)。而在一些企業(yè)中，公司領(lǐng)導(dǎo)由于種種原因?qū)θ瞬挪桓掖竽懯跈?quán)，致使核心人才在企業(yè)里沒(méi)有發(fā)展的空間和晉升的機(jī)會(huì)，使他們感到“英雄無(wú)用武之地”，時(shí)間一長(zhǎng)，人才的流失也就成了必然。

　　(2)缺乏個(gè)人成就感。任何員工都希望得到上級(jí)的賞識(shí)。關(guān)于這一點(diǎn)，卡耐基在《人性的弱點(diǎn)》一書(shū)中指出：所有人最不喜歡的是被拒絕；所有人最喜歡的是被認(rèn)可和尊重的感覺(jué)。馬斯洛的需求等級(jí)論也再一次證明：人類(lèi)最深層次的需要就是被尊重和自我實(shí)現(xiàn)。

　　在我國(guó)，一些企業(yè)內(nèi)部卻存在著這樣一些現(xiàn)象：一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)核心員工作出的成績(jī)不能從客觀的角度給予評(píng)估，這樣就會(huì)導(dǎo)致核心人才的工作情緒受到極大的打擊，積極性自然會(huì)很低落，這就為以后的離職埋下了隱患。

　　(3)與領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系緊張。員工與領(lǐng)導(dǎo)共事免不了會(huì)在認(rèn)知和理念上產(chǎn)生分歧，但如果每次都是爭(zhēng)執(zhí)得“面紅耳赤”的話(huà)，就說(shuō)明員工和領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有和諧相處、共同發(fā)展的可能性．結(jié)果選擇憤然離去的往往是核心員工。

　　2、客觀方面的原因

　　(1)薪酬福利體系不合理。薪酬是吸引員工并留住員工的一件法寶，如果企業(yè)內(nèi)部員工干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，干與不干一個(gè)樣，賞罰不分明，分配不合理，就會(huì)使核心員工感到企業(yè)支付的薪酬不能很好地體現(xiàn)其個(gè)人的價(jià)值，或者是不能正確評(píng)估其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，這時(shí)，他們必然會(huì)選擇離開(kāi)。

　　(2)缺乏良好的工作環(huán)境和團(tuán)隊(duì)精神。我國(guó)許多企業(yè)內(nèi)部都存在著一些不務(wù)正業(yè)之人，彼此之間勾心斗角、拉幫結(jié)派，表面上看去企業(yè)內(nèi)部員工是“一團(tuán)和氣”，而背地里卻是“烏煙瘴氣”，為著一點(diǎn)蠅頭小利而爭(zhēng)“魚(yú)死網(wǎng)破”，為了升官晉爵而“爾虞我詐”。在這樣的環(huán)境中，優(yōu)秀的員工又怎能與那些在職場(chǎng)中“呼風(fēng)喚雨”的“高手”們較量呢?

　　(3)缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制。我國(guó)企業(yè)中的一些領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有注意到激勵(lì)對(duì)挖掘人才潛能的積極作用，而是把人才當(dāng)成機(jī)器一樣使用，根本就不知道“機(jī)器”也有“生銹”的時(shí)候，只是一味地要他們“不停地運(yùn)轉(zhuǎn)”。長(zhǎng)此下去，定會(huì)導(dǎo)致核心員工身心疲憊，為離職埋下了隱患。

　　(4)企業(yè)的發(fā)展前景不樂(lè)觀。根據(jù)企業(yè)的壽命理論，每個(gè)企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷新興期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰落期4個(gè)階段，而當(dāng)企業(yè)處于衰落期時(shí)，員工的流失率是最大的。

　　(5)同行業(yè)企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的誘引?，F(xiàn)在的企業(yè)都知道人才的重要，有時(shí)甚至?xí)幌е亟鸷蜁r(shí)間從外面特別是從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖人才。因?yàn)樗麄冎阔@得這樣的人才不僅可以獲知對(duì)手的一些秘密，知道他們的運(yùn)作模式，而且還可以減少外部招聘的成本。他們誘引的人才一般是他們關(guān)注了許久的目標(biāo)，他們知道這些人才的詳細(xì)狀況，于是就會(huì)通過(guò)各種渠道挖到這類(lèi)人才。

　　信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)對(duì)核心人才的開(kāi)發(fā)是企業(yè)管理的核心部分，核心人才具有獨(dú)立自主性、創(chuàng)新性、驕傲性等特征，開(kāi)發(fā)核心人才必須因勢(shì)利導(dǎo)，創(chuàng)造良好的軟環(huán)境等措施。當(dāng)今世界，信息技術(shù)飛速發(fā)展，信息化速度迅猛，世界面臨著信息化、全球化的兩大趨勢(shì)。信息基礎(chǔ)設(shè)施升級(jí)和信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，使知識(shí)的生產(chǎn)存儲(chǔ)、分享和使用在技術(shù)上更為可行、經(jīng)濟(jì)上更為合算，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中各種要素的配置、組合方式將更為合理、更有效。企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)在知識(shí)、資訊、科技綜合體——知識(shí)型的人才，而這歸根到底是對(duì)高素質(zhì)人員的競(jìng)爭(zhēng)一核心人才的競(jìng)爭(zhēng)，核心人才是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。企業(yè)對(duì)核心人才開(kāi)發(fā)的途徑有以下幾個(gè)方面：

　　(1)核心人才的投入。企業(yè)需要將適量并滿(mǎn)足需要的核心人才投入到企業(yè)的戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略傳遞、戰(zhàn)略執(zhí)行中去．以達(dá)到最優(yōu)效應(yīng)。但在人才投入時(shí)一定要注意投入的人才必須有事可做，不能無(wú)目的的投入，另外還必須有相應(yīng)資金的保證，能使核心人才發(fā)揮應(yīng)有的作用。

　　(2)核心人才的配置。核心人才的投入是將人才安排到企業(yè)最需要 又最能發(fā)揮其才干的崗位上，以保持企業(yè)發(fā)展的協(xié)調(diào)。企業(yè)的發(fā)展不是每個(gè)人能力的簡(jiǎn)單相加，它在很大程度上取決于是否能將核心人才放到其應(yīng)在的崗位。

　　(3)核心人才的發(fā)展。核心人才發(fā)展是只指通過(guò)教育培訓(xùn)I，提高核心人才素質(zhì)。核心人才素質(zhì)的不斷提高對(duì)于企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)具有舉足輕重的作用。人才的發(fā)展是最有效的人才開(kāi)發(fā)途徑。從宏觀上，應(yīng)大力發(fā)展教育．提高全民族素質(zhì)。從微觀上．企業(yè)應(yīng)重視人才的培訓(xùn)．舍得智力投資，有了核心人才素質(zhì)的不斷提高與時(shí)俱進(jìn)．就有了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，有了發(fā)展的基礎(chǔ)。

　　在今天競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，首先是人才的競(jìng)爭(zhēng)．這是毫無(wú)疑問(wèn)的。因此企業(yè)之間相互挖掘人才．或者企業(yè)員工 管理層因各種原因而導(dǎo)致自己不愿意繼續(xù)留下來(lái)，就必然要出現(xiàn)人才流失或流動(dòng)。而企業(yè)一般情況下不可能對(duì)特定崗位的人才進(jìn)行儲(chǔ)備，當(dāng)一個(gè)熟悉本職工作或本崗位技術(shù)的人才流失的時(shí)候．對(duì)企業(yè)是極大的損失，甚至是致命的打擊。因此．如何保留人才．讓人才忠心于企業(yè)或者說(shuō)減少關(guān)鍵性人才的流動(dòng)，是很多企業(yè)頭疼的事情。

　　在企業(yè)如何激勵(lì)核心人才的問(wèn)題上首先要考慮從核心人才的特點(diǎn)上著手進(jìn)行激勵(lì)，這就要求公司要了解他們希望得到什么．有什么樣的需求，公司可以幫助或是指導(dǎo)他們的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，以促進(jìn)其職業(yè)生涯的實(shí)現(xiàn)。激勵(lì)活動(dòng)是由誰(shuí)激勵(lì)，激勵(lì)誰(shuí)和怎樣激勵(lì)這三個(gè)主要要素構(gòu)成。正確的激勵(lì)是人力資源管理的關(guān)鍵之所在，正如美國(guó)哈佛大學(xué)的管理學(xué)教授詹姆斯所說(shuō)如果沒(méi)有激勵(lì)，一個(gè)人的能力發(fā)揮不過(guò)20％ ～30％ ，如果施以激勵(lì) 一個(gè)人的能力則可以發(fā)揮到80％ ～9O％ 。

　　(1)必須加強(qiáng)對(duì)核心人才的再造。隨著社會(huì)的飛速發(fā)展，知識(shí)的不斷更新，核心人才以往所學(xué)到的知識(shí)折舊縮水，一次培訓(xùn)所學(xué)到的知識(shí)可持續(xù)一段時(shí)間，如果他所學(xué)到的知識(shí)或是技能在長(zhǎng)時(shí)間得不到提升．或是在寥寥無(wú)幾的培訓(xùn)中，所得到的知識(shí)或技能有限．那么，他在企業(yè)中簡(jiǎn)單的輸出或付出的同時(shí)．自身價(jià)值會(huì)不斷折舊，因此，對(duì)員工進(jìn)行系統(tǒng)科學(xué)的培訓(xùn)，是企業(yè)間人才競(jìng)爭(zhēng)的要求，也是員工在實(shí)現(xiàn)其自身職業(yè)生涯計(jì)劃的必要條件。

　　(2)良好的工作環(huán)境和自由的發(fā)展空間。工作環(huán)境對(duì)于員工來(lái)說(shuō)是很重要的，而工作環(huán)境又包含很多，比如，辦公環(huán)境，工作中的人際關(guān)系，同事之間的融洽程度，信任程度等等。我們一直向往有一個(gè)和諧良好的人際關(guān)系，大家都能在信任與融洽的工作氣氛中做事，員工與員工之間，員工與上級(jí)之間有效的溝通，暢通的信息能達(dá)到上傳下達(dá)的作用，這樣可以減少工作中的失誤，對(duì)于出現(xiàn)的問(wèn)題能做到及時(shí)的解決和改進(jìn)。

　　(3)用企業(yè)文化留人。每一家企業(yè)都有其生存的主旨，或者說(shuō)是靈魂，這種主旨或靈魂就是企業(yè)內(nèi)在的文化，這種無(wú)形的企業(yè)文化對(duì)員工的影響比用條框中規(guī)劃出來(lái)的影響強(qiáng)百倍。

　　(4)用優(yōu)厚的薪資吸引人。只要一個(gè)企業(yè)的薪資優(yōu)厚，對(duì)人才就具有吸引力，員工的離職率就低。優(yōu)厚的薪資當(dāng)然重要，但是許多其他的事物同樣是激勵(lì)員工的要素．例如獎(jiǎng)賞公平、工作具有發(fā)展性等。不同員工能被激勵(lì)的方式不同．例如核心人才比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境，以及工作與私生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，公司不能以相同的方式激勵(lì)所有的員工．在擬定每一個(gè)激勵(lì)計(jì)劃前，先應(yīng)當(dāng)花時(shí)間了解各層次員工之間的不同需求，才能起到事半功倍的效果。

　　如果公司想要留住優(yōu)秀的人才，不能只期望通過(guò)勞動(dòng)合同或擇業(yè)限制來(lái)約束，更要以真心待人，設(shè)定正確的戰(zhàn)略目標(biāo)．建立完善的激勵(lì)制度．公正地評(píng)價(jià)每位員工，公平地給予報(bào)酬，讓良好的激勵(lì)制度在公司內(nèi)部生根發(fā)芽。